賣檳榔的業務員提成怎麼算

有人問我，銷售人員的業績提成比例該如何測算，應遵循什麼樣的原則呢？怎麼設定才能讓老闆和業務員都滿意呢？這實在是個務實的好問題，估計不少人也有同樣的疑問。

回答這個問題之前，有必要先弄明白設定銷售提成的目的。搞清楚了目的，才好在方法上擇優而行。給銷售人員發放銷售提成的目的自然是激勵銷售人員實現更多的銷售，為公司創造更多的利潤與現金流。這一目的有兩層含義：第一，銷售提成發放是有前提的，給公司創利了才能有提成；第二，銷售提成的發放是有條件的，給公司的創利要落袋為安才行。

搞清楚了目的，就不難設定銷售提成發放的具體原則了。

第一，銷售提成要適度，不能吞噬掉了增量的利潤，至少要做到銷售提成比例不超過產品的毛利率。

銷售人員的業績提成首先應明確一點，只有給公司掙了錢，才能拿提成。提成不能超過了銷售人員給公司創造的利潤。提成設定為毛利的10%-20%較合適，具體提成比例的高低，還需要考慮下面幾個方面的因素：

（1）銷售人員的底薪。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。很多企業奉行給銷售人員“低底薪、高提成”的策略，就體現了多勞多得的激勵理念。這一理念本沒有什麼問題，但要注意底薪過低的弊端，可能會增高銷售人員的流失率。

（2）銷售價格區間。如果在既定的價格區間內，提成比例可以低一些；如果銷售價格超過了上線價格，超過部分的提成比例可以高一些，甚至可以把超額利潤的大頭讓給銷售人員。

（3）銷售任務完成情況。銷售任務範圍內，提成比例可以設定得低一些；超出銷售任務的部分，提成比例可以設定得高一些。

第二，責權利匹配原則，銷售人員要負責回款，以回款確認業績提成。

特別忌諱簽下合同或實現收入了就給銷售人員發放提成獎勵。這樣的激勵模式看似及時，時間一長，就是錯誤的牽引。華為創始人任正非說，“單純地銷售額增長是不顧一切的瘋狂，不考核現金流將導致只有賬面利潤。沒現金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經餓死了。”

從財務的角度看，銷售只有實現了回款，才是成功的。回款的責任一定要壓在銷售人員頭上，這麼說是有理論根據的。銷售人員最先發掘客戶、最早接觸客戶，他們對客戶有最直觀的瞭解，把他們作為回款的第一責任人，這是保證銷售質量，加速資金回籠的重要內控手段。

第三，銷售提成不宜一次發放完畢。

不把銷售提成一次發完，這是一種牽制手段。一則督促銷售人員對後續的銷售行為負責，再則，可以限制銷售人員隨意跳槽，把客戶資訊帶到競爭對手那邊去。

建議銷售提成按5：3：2的比例發放：回款實現後，發放50%，年末發放30%做年終獎，再一年後發放剩餘的20%做年終獎。

第四，發生壞賬時，應讓銷售人員擔責一定的比例。

一個銷售人員有沒有做出貢獻，要看他“創造的利潤”減去“壞賬裡的成本”後是正還是負。如果一筆壞賬對應的成本吞噬了之前所有的利潤，這位銷售人員對公司而言是沒有價值的。理論上，壞賬對應的成本應是銷售人員擔責的金額。

讓銷售人員賠付壞賬裡的成本損失，體現了責權利匹配的思想。給銷售人員發放提成時，建議扣減需由其擔責的金額。

銷售人員的業績提成怎麼發放？不僅僅是激勵層面的問題，也暗含內控的原則與理念。最終目的是要讓公司與銷售人員的利益綁在一起，實現雙贏。

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