【框架】是一個在國內的營銷領域還不常用概念和技能，但它是一種看待世界的新方式和新意識。能夠運用感知、選擇、說服三者，讓我們藉助框架在各種競爭中獲勝。具體要如何使用，幹嘛用？在這篇文章中，你能找到答案，歡迎閱讀。

此文是對《框架思維》的答疑和細化解讀，部分知識和案例存在重疊，我儘量用大白話進一步做補充和拆解，兩篇一起看理解上會更容易。

01 框架思維是什麼？

如框架思維上篇所說，【框架】是一個在國內的營銷領域還不常用概念和技能，加之國外心理學和認知學等若干學科對框架都缺乏一個統一明確的概念，因此很多時候人們常常用其它詞來替代它，比如把“換個框架”叫做“換個說法”、換個“角度”、換個“觀點”……

為了便於理解，這篇文章中你也可以先把框架用這些詞替換，等你逐步閱讀和思考後，發現某些情境下這些替代詞並不能表達框架的完整意思。你也就更加深入地理解這個概念了。

框架思維是一種看待世界的新方式和新意識。

首先，框架思維更像是一個”概念性知識”，它更加抽象。與它相反的則是“程式性知識”，例如結構化思維下提出的“金字塔原理”，就是一個程式性知識，它提供的是一個更為具體的工具或操作步驟。

其次，框架思維與之前營銷進階課第三、四節講過的乘法思維不同，它並不是為了培養你更加“理性”，更加“有邏輯”。

框架思維是為了讓你使用系統2來“藉助框架”在各種競爭中獲勝，說服對方的系統1。

以下為系統1和系統2的解釋，方便你理解：

在非常有名的行為經濟學著作《思考，快與慢》中，作者xxx將系統1和系統2定義為—系統1執行時，往往是無意識且快速的，不怎麼費腦力，也沒有感覺，完全處於自主控制狀態，就像是“自動駕駛”。就像你下班回家，基本不需要動腦思考怎麼走，一晃神就”自動駕駛”回到家裡了。

系統2執行時，則需要將注意力移動到需要費腦力的大腦活動上來，比如複雜的運算，劇本殺的推理，聽懂老闆佈置的需求……系統2看起來更加理性。

更通俗（不準確）地說，

框架思維就是把你想傳遞的資訊或結論，套用到某個現成的情境或語境中（也就是框架），進而說服對方認同你的判斷是“理所當然”的正確

。

如果一時間還是無法理解這個概念也不要緊，下文中列舉了大量的案例做解讀。

02 框架思維能幹嘛用？

框架思維對你的營銷運營工作有著巨大的幫助，其最核心的三個作用就是—

感知

、

選擇

、

說服。

首先是感知。

你要能感知到日常生活中的萬事萬物，只要涉及到認知和解釋，一定是基於某個框架完成的，你要學會去感知是什麼樣的框架在發揮作用。

其次是選擇。

既然知道有很多種框架的存在，那就需要選擇一個你覺得最有價值的框架去使用它。

最後要說服。

選擇後的框架，不但你自己要能夠自如地使用，也要說服其他人進入並接受你的框架。

一起來做個小測試：

如果我問你願不願意用手裡的1元錢進行投資，保證馬上就能賺回100元，我想幾乎所有人都會毫不猶豫地回答願意；如果我再問你，願不願意殺死1個人來挽救100人的生命，這時候你的回答會是什麼？你為什麼會這樣選呢？

這一次，你給出選擇答案的心理歷程是不是變得艱難了？

同樣是非常明顯的1 vs 100，為什麼在第二次選擇時，你會變得如此艱難。

也許你會抱怨”這兩個選擇根本就不是一回事”，這時候你其實已經意識到框架的存在了

（感知階段）

。在第一次選擇中，你能夠毫不猶豫地做出決定，是因為你的大腦只要使用【價值框架】就足夠了，畢竟100>1是再明顯不過的事情了。

但是到了第二次選擇時，你之所以感覺到猶豫和困難，是因為你大腦面臨著【價值框架】和【道德框架】的對抗—如果按照價值框架來看，不管是100塊錢還是100條生命一定會比”同類”的1元或1條生命更有價值；

而在道德框架的控制下，你會認為他人的生命都應該是無價的，一位科學家的生命不會比一個農民工的生命更有價值……既然都是無價的，那麼1*∞=100*∞。

這樣一來，兩個框架控制下得出的答案就出現了矛盾，也造成了你選擇困難。

而當你最後說出答案的時候，其實就是在選擇你自己認同哪個框架

（選擇階段）

。一旦你選定了這個框架，便會發現向他人解釋選擇這個答案的理由就變得非常容易

（說服階段）

。因為你心中獲勝的那個框架已經為你設定好理由。

你看，當你做任何判斷時，與其說是在

權衡利弊

，不如說是

各種框架的大PK。

最終獲勝的框架確保了你的認知自恰，也讓你的答案看起來更加的有理有據，客觀可信。

1、一眼識破框架陷阱？

框架並不是一門高深晦澀的學問，恰恰相反它是對很多現實生活裡

行為的歸納和總結

。也就是說，很多商家哪怕不懂”框架”這個概念，也不妨礙他們零零散散地去使用框架。

而懂得框架的你，比其他人更厲害的原因在於，你具備敏感的意識和充足的知識，能夠更體系化地辨別和使用框架。

比如說，汽車金融貸的文案經常描述說

“每天一杯奶茶錢，輕鬆還款無壓力”

，聽起來特別輕鬆有道理，畢竟年輕人喝杯奶茶不算是什麼罪過，因此很多人就沖沖衝了。

這句文案本質上就是一個【難度錨定框架】。

首先，貸款買車看起來是一個非常複雜又沉重的方式，畢竟揹著100000元的欠債實在不值得開心。

於是，框架先把

難度拆分

，拆分成每天還款金額20元，當然它不會告訴你，這樣每天不間斷地還款起碼要持續13年。

接下來，雖然還款金額的難度降低了，但它還是停留在【計算分析】的框架裡。

這時用“奶茶”做一個比喻&錨定，就把消費者的注意力成功帶入到

【日常生活消費】

的框架中來，在這個框架中有一個

高共識規則

—年輕人喝杯奶茶再常見不過了。

最後，在對還款金額

解讀

的過程中，使用奶茶做表述實際上也將喝奶茶的快樂記憶轉移到了貸款上。

這個示例中，不但還原了框架的應用過程，還能夠清晰地看到，上篇文章提到的框架三要素—

範圍界定清晰、高共識規則、解釋大於事實

2、CEO和高校精英也逃不開的框架陷阱

當然，比識別框架更有趣的操作就是【製造框架】了，甚至不用什麼高深的專業知識就能讓各類人群落入框架陷阱中。

2004年，斯坦福大學社會科學家曾經進行過一個測試，他們招募了一群測試者來進行經典的博弈遊戲—囚徒困境，但是不同的是，社會學家把”“博弈遊戲”改了個名字。他們對一組被試者說，這是“華爾街博弈”；而對另一組被試者說，這是“社群博弈”。

結果出乎意料，同樣的遊戲規則下“華爾街博弈”中，33%的被試者選擇了合作，但在“社群博弈”中66%的人選擇了合作。

你看，在

華爾街框架

下，大家潛意識裡認為華爾街的

規則

就是爾虞我詐，利益最大化；而在

社群框架

下，大家知道必須要保持鄰里互助的

規則

，最終才能有好結果。

在《麥肯錫結構化思維》書中有一個非常有趣的例子。作者團隊曾協助東亞某國進行貨幣電子化管理專案，這個管理專案實際上動了不少商業銀行的利益乳酪，而專案最終交付會是由該國中央銀行長官主持，全國前十大商業CEO都會參會決議……基本上”敵對情緒”拉滿。

麥肯錫團隊經過幾次內部討論，決定在交付會上增加一個流程—會議開始前開展一輪匿名“考卷答題”活動，給每位參會者一個實體答題器，讓參會者按ABCD鍵選擇作答。

就是這一個小小的答題環節，就讓參會者在心理層面上進入了框架陷阱，也讓權力發生了移交。

投票器實際上營造了一種

“考試做題”場景

，答題者類似”學生”的弱勢群體，每個人都期待自己的答案是正確的。而麥肯錫團隊則成為了

“批卷老師”

，進而成為【權威框架】的擁有者，一枚小小的答題器，就轉化了框架，大大降低了麥肯錫團隊在會議上溝通的難度。

一場本可能跟企業CEO唇槍舌劍的辯論賽，藉助框架巧妙地轉移成為“老師講卷大課堂”，答題器也變成框架陷阱的觸發開關。

03 為啥說框架思維是更高階的競爭手段？

競爭與說服，是每個企業和個體生存必須要做的功課。

從應屆生如何獲得一份”需要工作經驗”的工作，到一家小企業的新品上市如何搶佔行業老大的市場份額，再到一個品牌如何讓消費者“心無旁騖”地愛上自己……所有的獲勝都免不了競爭與說服。

上文的案例我們已經清楚地看到了框架如何巧妙地

套住目標人群

，完成說服動作。接下來我們就來聊聊，在競爭中如何依靠框架來“降維打擊”、取得勝利。

之所以說框架是“降維打擊”，因為在競爭中框架化競爭要比同維度競爭更高階。

同維度競爭非常好懂，就是在同一體系規則下，同一個維度層面展開的競爭。

比如班級數學考試，一定有排名的競爭，這個競爭就是根據考試分數來評測的。小紅的分值比小明高，自然就是小紅在競爭中獲勝了。

那什麼是框架化競爭呢？

還是拿小紅和小明來舉例子，小紅高考的卷面總分值高於小明，小明的分值成績本來一本線都夠嗆，不過他在國際物理競賽上拿了金牌。最終清華選擇了小明而不是小紅。

在這裡，真正的競爭是被清華錄取。小紅雖然在常規的體系框架中勝出了，但是小明選擇了另外一條新路徑，讓小紅的常規的競爭優勢不復存在。

這就是針對同一目標，採用不同

框架競爭

的勝利。

這種故事也頻繁地發生在市場營銷中，面對競爭對手的價格戰，刺刀見紅的直接跟進式降價，往往佔不到什麼便宜，畢竟對手開始打價格戰時肯定就預判過如何應對你的降價反擊。

因此大多數企業此時都會考慮換個思路

（框架）

進行反擊，比如已使用的舊包裝換取新產品，比如讓購買渠道更加便利快捷、比如推出新口味或新聯名……

1、換個說法，就算是換個框架？

開篇我們曾說，可以把”換個框架”替換成換個說法、換個角度、換個觀點、換個描述……不過在實際應用中，這詞一替換，每個人的理解方式、操作方式可就大不一樣了。

比如說菜市場有幾個攤位都在賣草莓，其中A攤位草莓的廣告語寫的是

“鮮甜多汁”

，此時B攤位老闆找了位廣告人，讓他幫著給草莓換句廣告詞，一定要超過A攤位。廣告人抬手就改成了

“口口流汁，粒粒甜美”

……

沒錯，文案看起來更精美了些，也確實算換了個說法。但它實際上還停留在原有框架下，說白了還是處於“同緯度競爭”。

而懂得框架思維的你，很可能寫出的會是“新摘草莓，甜過初戀”，甚至成為如大潤發一樣的”菜廠王者”。

只可惜，現實中大量的出街廣告和市場競爭，依舊是在同維度下競爭廝殺而已。

比如你說企業銷量領先，我就說是市場領航者；你說自己的樓盤是紫金豪庭，那我就是皇家別院；你是產品0糖0能量，我就是0糖0卡…… 儼然就是小學生的攀比大賽。

2、換個框架，就是換個賽道

商業競爭中使用框架，可不僅僅是搞定同行競爭對手那麼簡單，有的時候看起來簡單的“表述調整”，可能背後的商業邏輯都發生了變化。

2015年，我們曾接手一個企業策略諮詢，是一款叫做“生日xx”的APP，它主要負責幫助使用者記住身邊重要親友同事的生日，並一鍵完成生日提醒、生日禮物推薦、下單配送等功能。簡單來說，就是你輸入對方生日以及一些重要的喜好標籤後，你只負責付款就好，其他的都由APP搞定。

這款APP在細分市場上已經是老大級別，但也陷入了增長困境，市場份額的天花板隱約可見，現有使用者使用頻率不高。因此，企業準備戰略轉型從當前的

生日禮物

延伸到

所有的節日禮物

……

頂著“生日XX”名字的APP卻跟使用者說”但凡送禮物都要來我這裡”，消費者很難買賬，於是我們提出了一個階段性的解決方案，給這款APP加一個”備註”。

生日XX—每一份美好的誕生都值得紀念！

第一眼看就是個平平無奇的slogan，實際上則是換了一個框架，把所有事物都框進了生日的框架中。

不光是人有“生日”，“紀念日”也是生日，“考研上岸”也可以是生日，甚至文藝如王家衛的電影，鳳梨罐頭的“出廠日期”也是“生日”……

於是只要是美好的發生就是誕生，誕生就是生日，生日一定要紀念，紀念一定要有禮物……

這個規則就是高共識規則，那麼情侶相識100天紀念日去這款“生日XX”APP上買個禮物便沒有那麼奇怪了。

無獨有偶，2021年天貓在雙11活動不再僅僅宣傳”折扣優惠、大牌雲集”的促銷資訊。而是利用了框架思維，巧妙推出新主題—

怎麼過，就是什麼節

。

在這個框架下，天貓開始號召消費者在雙11期間，不但要給自己買東西，更要給身邊人送去一份祝福和關心，然後這份關心就代表著你跟他一起過了XX節。

如果是雙11給媽媽買化妝品，就當是過了母親節；給女兒買了玩具，那就是兒童節；給老師送一束花，就是感恩節……當然，你還可以有更大的腦洞來慶祝更有趣的節。

總之，你在雙11送出了什麼樣的商品，就是在過什麼節！一下子，購買的理由和範圍就瞬間被激活了，之前雙11你買東西時還是在想”自己”是不是需要，但這回一個購物車裡可就裝著N個人的購物清單和節日清單了……

利用框架思維跳出常規競爭，往往能給市場中的競爭者來個措手不及，也會讓對手相應的競爭策略失效。

例如上文中的”生日XX”APP，當競爭者還在思考如何讓使用者填寫更多個身邊好友”生日”，配送的生日蛋糕折扣更低等動作來搶佔市場時，它卻在不改變品牌的前提下，已經進入了更大的市場，也有了更高的使用者黏性（維護社交關係可不是隻靠生日才送禮物）……

3、一款產品打天下，全靠它會換框架

我們常常感嘆網際網路上某些產品是贏家通吃。但你是否想過，贏家通吃靠的究竟是什麼？

同維度競爭思維下，有人可能會想，反正我有錢有流量有使用者，想要跨界競爭，只需要在現有的產品上疊加新行業競品的功能就好了……這樣思維邏輯下，恐怕就要像當年的電視遙控器一樣，最終設計出來上百個按鍵給使用者，且預設使用者會對大而全的功能愛不釋手。

事實上，巨無霸級的產品其實更多使用的是框架思維，從不同的、自己擅長的角度去跟對手競爭，而不是正面硬剛，正如《框架思維-概念篇》所說—

在我的BGM（框架）裡，沒有人能打贏我

。

例如抖音跟長影片網站競爭，並沒有大量生產自創劇，或開始版權競爭，而是帶入了【內容精剪框架】—把對手動輒數個小時的綜藝、電影或電視劇，透過剪輯精彩片段的方式，三分鐘就讓使用者看完全部高光時刻；

抖音在跟電商與團購平臺競爭時，也沒有硬拼商品的SKU和價格最低，而是帶入了【即看即買框架】—無論是直播還是短影片掛連結，都能讓使用者看到商品實物並馬上下單使用；

在與小紅書甚至知乎的競爭中，它也沒有強調要更高質量的內容創作，而是帶入了【視聽化呈現框架】—影片連看帶聽，資訊更豐富，使用者接收起來也更省力。

每一個框架的選擇都是自己產品擅長的領域，也藉助高共識規則讓消費者很快就能上手使用……這樣的邏輯下，產品才能夠不斷地強化自己的核心優勢，進而擴張打造外圍護城河，避免成為大而無用的拼接怪。

文末一句話總結，

框架思維

就是幫助你

識別出

工作中無處不在的框架，

挑選出

你擅長的框架，

贏下

每一場的

競爭和說服

。

本文由 @劉欣 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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