果見案例庫

根據「管理全景圖」彙總相關模組案例。

內容來自小酒館、小茶館、小咖館和小飯館內，群友們真誠熱情的討論。

案例詳情

問題

我想請教大家一下，昨天我們需求進入聯調，我下午忙到四五點的時候，看前後端都趴在那裡，我以為聯調了。然後我就去找幾個頁面去點一下，然後驚呆了。沒有一步能順利，有的連選單都沒有，有的頁面都不發到測試環境。然後我就去問他們，前端說它們的頁面沒問題，後端說介面沒問題，但這個是聯調，請教大家我要怎麼處理？

不天天跟著推，他們就不會幹活，大家都趴在那邊等。可能我這剛來幾個月，溝通的也少，打算這周挨個找聊聊。我感覺我是那種不太乾涉放養的管理方式，以後要改，反省一下。

這邊主要技術框架迭代，我每天都要很大精力和技術經理一起搞、換框架。

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@貓哥_KY

頁面不能用就是前端問題。讓前端指出後端介面哪裡有問題，再讓兩方對著介面一起改掉。

表面看是個技術問題，實際是個團隊結構問題。結構和流程真空的地方，上級領導要任命、授權或者做好示範。

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@鑄就輝煌

緊密溝通。

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@zenk

自己開啟開發者工具看下，到底是介面異常，還是頁面異常，還是壓根沒調介面。自己心裡有數，再找前後端溝通。

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@志強

前後端分別有負責人嗎？說不好聽一點，這個問題你就不應該問。慈不掌兵、義不理財。

你經常給他們開會嗎？溝通會、周例會，晨會，建議加一個周例會。再有就是如果你真的很忙，沒時間管理系統細節的問題，那就指定一個負責人，幫你管。

個人能力是有限的，最好的是要建立一個自我驅動的團隊。我現在就在向這方面努力。要讓他們在脫離我的情況下，可以正常自我的良性運轉。但是要做好心理準備，這個過程比較艱難，要學會取捨、懂得放權，懂得忍。大家一起成長。

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@楓

責任心的問題多點，只管自己的三畝兩分地。

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@大董

思想得統一，先洗腦。老師的課程學習一波。

團隊不同的階段做不同的事情，有不同的管理風格。

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@張新宇

定義好怎麼算做完

出問題了都要負責，不分前後端，是一個集體

有問題及時反饋 不要臨近 deadline 跟你反饋

人的原因，開發認為只有技術能幫自己成長，缺少成事的能力。比如溝通業務、產品都是成事能力的一部分，可以在這方面引導。

有些邊界問題是劃分不清責任的，執行時會各種推卸責任。管理首先要做的就是了解人行為背後的邏輯，這是基礎。還有你要建立自己的團隊文化，每個人都應該盡心盡力為組織努力，建立集體榮譽感。大家不是傻子，誰啥樣都一目瞭然。建立好團隊文化的同時，想辦法讓大家認同。不時的傳達你的目標，並且透過獎勵來鞏固你的目標。

這個團隊建立很麻煩，需要很長的時間。一旦做好受益無窮。洗腦聽起來是個貶義詞，意思是這麼個意思。要有耐心和把控力，One one要多做。有條件的話可以選擇放養。

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@well-001

邊界劃不清，那需要你幹嘛，坐享其成？這是個人性問題。如果給你一件事，幹好幹壞一個樣，乾和不幹一個樣，有多少人願意幹。作為管理，首先讓他們看到結果差別，不是大鍋飯。

全景圖分析

診斷

我們代入一下案例中的管理者，空降了幾個月了。結果常規迭代進入聯調的時候，要啥啥沒有，功能都沒做全。更讓人惱火的是，沒人覺得這是一個問題，且都覺得自己負責的部分是正確的。

此時如果我們是案例中的管理者，優先要解決什麼問題呢？

應對思路

任務管理

因為迭代是有節奏的，所以我們可能需要先把當前的問題解決。如果已經不能按照原有的計劃上線，那麼需要跟相關方就效果、質量、進度等結果因素進行協商。

等處理完眼前的緊急問題，我們要想想看這次執行層面暴露出來的問題到底是什麼呢？這個不同的管理者的定位不同。比如有的管理者認為是梯隊的問題。有的管理者認為是團隊文化的問題。還有的管理者會認為就是員工個人能力的問題。我們就能肉眼可見的執行問題來探討一下。

機制流程

針對目前的開發迭代工作，管理者自身沒時間做，下屬們目前又顯然不靠譜，怎麼辦？我們看看能否透過工作的授權來解決。當然此時更多的是被動授權。

作為管理者，要想讓員工分擔我們手頭上的工作，要麼靠梯隊，要麼靠機制。培養梯隊是遠水，靠機制解決當下問題是近渴。無論多麼良好的梯隊都替代不了機制的作用，因為常常會出現「遠水解不了近渴」的情況。

靠梯隊，就是團隊裡有勝任度非常高的人，可以幫我們搞定這件事，這個人已經是這方面可靠的梯隊人才。靠機制，就是設計一套方案，來專門應對某個場景出現的問題。用這套方案指導和攙扶著員工做好這類工作。

那麼，案例中這位管理者的「近渴」該如何解決呢？顯然要靠建立機制。關於建立機制的過程，可參考以下步驟：

1）明確目標。也就是，明確該機制要解決什麼場景下的什麼問題。

2）提煉應對該場景的關鍵點。

3）明確監督者。也就是，由誰來確保機制的執行，以及在什麼時候檢查關鍵點。

4）評估操作成本。也就是，確認該機制對執行者來說是可操作的。

5）形成共識。也就是，和相關執行人溝通並取得共識。

透過這五個步驟，我們就可以制定出應對各種場景的機制。當然，制定出機制只是第一步，一個有效的機制還需要在日常工作中不斷打磨和最佳化。

有效執行

機制已經建立了，那麼如何落地執行呢？

為了提升可操作性，我們把這四個要素擴充套件為 12 個問題，如表所示。如果對某個專案的執行不夠滿意，又想了解到底是哪裡出了問題，就可以參照這個「問題清單」檢查一下，相信很快就可以找到問題出在哪裡，從而對症下藥。

比如案例中的管理者，對於每個階段的目標，聯調應該做到什麼程度，是否讓團隊有共識。又比如聯調階段是否有明確的負責人。是否有建立明確的溝通機制，讓我們可以及時的獲取現狀等等。

專案的過程管理和有效執行，是實踐性最強的管理主題之一，也是很多技術管理者的拿手好戲。每位管理者都會有自己行之有效的一套方法論，這套方法論會符合自己的業務特點、梯隊情況、協作水平、流程機制、個人風格……它是專屬於我們自己的。所以，最後強調以下兩點。

有效就是準則，別人的經驗僅供參考。

想持續有效就得提煉方法論，建立流程機制。用流程機制和方法論去培養。和你一樣靠譜的專案管理者，他們是做事的核心梯隊。

管理風格

最後我們建議管理者根據自己不同的目標，去選擇使用不同的管理方式。

當一項工作不容有閃失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人時，一個命令式的你可能更能降低風險、達成目標。所以，命令式管理最適用於需要強執行的場景。

當一個團隊特別需要凝聚力和鬥志，需要攻堅的時候，一個支援式的你會促成很好的效果。所以，支援式管理特別能帶團隊士氣和凝聚力，在帶動大家熱情和積極性方面很有優勢。

當有一些核心人才需要重點培養，團隊需要發展梯隊的時候，一個教練式的你會帶來明顯的效果。他們不但能把事情做好，個人能力還能成長。雖然執行速度通常不會太快，但是不會偏離方向。

當團隊梯隊很成熟，團隊成員需要發揮空間的時候，一個授權式的你能提供最恰當的管理方式。

當然，如果你能駕馭多種風格，那是非常厲害的。大部分管理者都還是以自己最拿手的風格來帶團隊，其他方式僅在必要時使用。

更多內容可查閱圖書《知行：技術人的管理之路》。

期待你的案例分享！