獎勵額度很小怎麼說

導語：目前來看，員工的基本工資似乎已經沒有辦法概括員工的生活水準了，因為不同的企業往往會給予員工不同的獎勵，而這些獎勵我們簡稱之為企業獎勵。可是有的時候企業獎勵並不是直接發到對應的員工手上，而是發放到對應的領導手裡。尤其是一個團隊，在完成一項任務並且完成得比較好的時候，這種現象更是常見。而作為公司的領導，作為掌握著錢財分配權的小領導，他又該怎樣分配獎勵額度才能夠讓企業當中的絕大多數員工所信服呢。在職場當中，企業怎樣分配獎勵才能夠服眾呢？讓我們一起來揭開職場的迷霧，細細的窺探一下職場的利益分配問題。

利益分配模板構建

在具體分析這個問題之前，我們需要搭建一個模板。在這個模板當中，公司有著若干個團隊，這若干個團隊他們所每完成的任務是不同的。

而公司領導則需要對應這些團隊完成的任務額度，以及他們完成任務的情況、質量、數量等等諸多方面給予對應的獎金和給予對應的懲罰。

而某一個團隊在任務完成的非常好，甚至超乎了公司的想象的時候，公司領導還會再一次給這個小團隊增添一筆獎勵金額。

只不過這個獎勵金額並沒有直接對應到每一個團隊成員的頭上，畢竟公司的領導也沒有辦法知曉這個團隊當中每一個人的任務貢獻，也不知道這個團隊當中的利益交錯關係

。

所以在這個時候，公司領導僅僅是把這筆錢交給了這個團隊當中的小領導，然後再由這個團隊當中的小領導進行分配這一筆錢財。針對於這樣的獎勵分配，公司小領導應該如何分配？又應該怎樣分配？再分配額度的時候又有哪些注意事項？再分配的時候怎樣做才能夠讓公司的員工信服呢？

針對於這個模板，我們展開如下討論。

企業獎勵必要性

企業獎勵有這回事兒嗎？為什麼我們的企業沒有呢？

可能很多小夥伴滿臉問號的走了進來，仔細想想自己的企業好像每個月除了給自己發固定工資之外，並沒有過多的獎勵。準確的說，這一個話題並不是普遍意義上絕大多數職場同事所能夠遇到的話題，僅僅是部分職場員工所能夠遇到的話題。

我們會發現，越是講究競爭，越是講究效率，越是講究公司員工的個人提升和團隊提升的企業，往往就越重視企業團隊的獎勵。

而且這一部分獎勵並不是以個人的形式發放的，

絕大多數情況下必須是以團隊的形式發放，而且只能以團隊的形式發放。

因為企業獎勵往往在一定程度上起到一個刺激作用，而這個刺激作用的前提之下，則會有很多員工為了這個團隊、為了這家企業付出更多的努力。

我們來看一下企業獎勵的必要性有哪些呢？

刺激員工奉獻

現階段很多企業非常喜歡畫大餅，畫完大餅之後大言不慚的告訴員工：三五年之後、三五十年之後，你的前景是怎樣的？你在職場當中能夠學到什麼？你在職場當中會有怎樣的地位？

但是這些所有的大餅通通不經用，往往也經不起質疑，甚至三言兩語之間就化為灰飛煙滅。

在絕大多數情況下畫大餅遠不如直接給大餅來的舒爽。

企業給予員工對應的獎勵，而這些獎勵直接是以錢財或者物質作為媒介作為載體的話，絕大多數情況下能夠刺激員工，讓員工更加努力的去奉獻自己。

與此同時，這是一個正反饋的效應，我們發現企業對於員工的獎勵越多員工越願意為這家企業做事情，員工也願意願意提高自己的工作效率，與此同時因為員工提高了自己的工作效率，所以企業對於員工的獎勵也會加大。

簡單來講，這就是一個：好的會越來越好，壞的會越來越壞的正反饋，而且這個正反饋完全是由企業積極主動的配合員工完成的，所以員工的積極性會更高，員工也更願意奉獻。這也是為什麼我們經常能夠在新聞當中看到一些報道，這些報道當中某些企業的員工積極主動的加班加點晚上12：00不回家，晚上1：00也不回家，為的是什麼，為的是努力加班努力做貢獻，努力的提高自己的業務水準，努力的研究出某個東西來。

因為這些努力通通都不是白費的，今日的努力在明天、在後天會用對等的金錢來遞交。

企業獎勵會引發側面效應

可能很多企業老總不願意獎勵，畢竟自己手裡面的錢有限，如果通通的都給了員工，難不成自己要喝西北風去嗎？

但在真實的企業環境當中，我們會發現，企業獎勵不單單代表著獎勵，還代表著懲罰。

可能又會有很多小夥伴疑惑了，明明講的是獎勵，為什麼突然之間變成了懲罰呢？難不成企業的獎勵還會因人而異嗎？

這主要涉及到一個心理學的問題，我們會發現，當一個人做了好事情，我們獎賞他的時候，同樣的道理讓他做了壞事情，我們懲罰他，他也不會多說什麼，而且會絕對服從。這一點沒有必要過多的延展，也沒有必要過多的闡述，簡單來講

正是因為企業的獎勵制度能夠切實的執行下去，那麼企業對應的懲罰制度在執行的過程中才會減少阻力。

而當企業獎勵和企業懲罰能夠密切的結合在一起的時候，就會體現出一個企業的完整價值體系，在這個完整價值體系物件當中，企業的員工也都能夠明確自己的方向，知道自己該向哪個方向努力，也知道自己該怎樣努力。

提高公司員工的凝聚力和向心力

就目前來看，絕大多數企業最希望做到的便是提高公司的凝聚力和向心力，這一點我們可以舉一個小例子。大家會發現一盤散沙，永遠成不了大氣候，它除了看起來鬆散之外還會增加無形的阻力，可是如果把這盤散沙團成一個球的話，那麼這樣的一個球，它將會滾得更遠，滾得更加順暢。

同樣的道理，我們也可以把企業比成這一盤沙子，如何讓這盤沙子變成一個球，才是企業的最高領導所殷切希望做到的。簡單來講，想要做到這個樣子，就必須在短時間之內提高企業員工的凝聚力和向心力，而如何提高企業員工的凝聚力和向心力呢？

答案更簡單，啟動企業的獎勵制度和懲罰制度。

領導分配必要性

既然企業獎勵有必要性，那麼公司的大領導隨隨便便的去獎勵基層員工不就行了嗎？為什麼還要經歷中層領導或者小領導的？

我們會知道一旦錢財經過了多個人的沾手之後，或多或少總會出現一些尷尬問題，而這些尷尬問題沒有辦法明說，但凡是個英明的領導應該會盡可能減少錢財尤其是企業錢財的經手人。

但是企業獎勵制度與之相反，必須層層傳遞，也只能層層傳遞，因為不層層傳遞的話會有大問題。

公司大領導直接分配的不可行性

我們會發現如果公司的最高領導想要把這筆錢直接分配給其他員工的話，會有著很多的不可行性，簡單來講，他不知道公司當中這一個團隊有多少員工，甚至不知道這個團隊是做什麼的，他只是臨時調一個大的方向，在這個大方向之下由中層員工控制的基層員工，然後再由基層員工自發的組建團隊，由這個團隊當中所研究的專案，推著企業往前走。

一旦公司的大領導並不是直接插手公司企業的事情，並不是直接干預公司企業的發展的話，那麼它對於企業某個團隊當中的某些員工究竟在做什麼，究竟所從屬的是什麼領域可能也不太清楚。

這也可以理解，畢竟公司的大領導往往是起一個統籌安排的排程，他們所做到的僅僅是指出一個方向為這個公司的發展鋪好路，剩下的一切只能由這個公司的中層領導和小領導們努力完成。

這個時候要指望著公司的大領導，直接把錢財分配給這個團隊當中的對應員工，並且分配核心錢財板塊，讓絕大多數員工都覺得沒問題的話非常有困難，而且非常不合適。

團隊小領導直接分配的可行性

與之對比，我們就會發現團隊當中的小領導更適合去做這種事情，因為團隊當中的小領導，他們無論是說什麼，無論是做什麼，總是有著一定的規劃和歸屬。

尤其是這些團隊小領導，在面對自己的直系負責團隊，以及這些團隊當中的個人表現，員工表現，員工進度等等諸多方面，可能要比公司大領導還要清楚。

換句話來說，團隊的小領導往往會在一些細枝末節的地方比其他負責人更加曉得是怎樣運轉的。這個時候由團隊的小領導進行分配金額顯得更加便捷，也顯得更加容易。

更重要的是伴隨著分配資金的透明度以及公司領導的可干預程度，往往公司的大領導也願意直接將這一些事情安排給公司小領導，畢竟這種事情實在是費心費神，而且很容易搞成出力不討好。

分配的幾種方案

既然談到了獎勵的分配，就必須談一下分配究竟有多少種方案，而這些方案究竟有哪些可行，哪些不可行。

平均分配

這幾乎是部分庸才領導最願意做的事情，因為平均分配大家都不好意思多說什麼，也不能夠多說什麼，畢竟在職場當中往往是你中有我，我中有你，如果因為這幾個小錢而撕破臉鬧矛盾，實在是覺得尷尬。

但是我們要注意一點，公司當中每一個團隊都有一個領路人，這個領路人做的貢獻最大，緊隨其後，他會有兩三個副手，剩下的一部分往往是打打下手或者做一些無關緊要的事情。而如果作為一個公司的領導，對於這樣的事情，對於這樣的獎勵一直處於一個平均分配的狀態，往往會使那些領路人或者公司的骨幹積極性不高，反而起不到獎勵的作用。

按勞分配

相比於平均分配而言，按勞分配往往更能夠調動公司員工的積極性，但與此同時也在無形當中加大了公司內部員工的矛盾和衝突。

簡單來講，一個團隊當中或多或少有那麼三五位比較優秀的員工，而這些員工都希望能夠獲得最大金額的獎勵，這個時候他們就會有或多或少的競爭，而如果這個競爭一直處在一個良性狀態，那自然而然是非常好的。但是誰也不能夠保證所有的競爭永遠都是良性競爭的狀態，慢慢的就會有惡性競爭，甚至除了惡性競爭之外，還會使用一些下作的手段。

這個時候按勞分配，就會加大公司內部員工的矛盾。

分階層固定分配

與按勞分配相比，最簡單最有效的一種方法是分階層固定分配。

簡單來講，在這個任務剛剛下達的時候，團隊內部就已經分成了三六九等，某些人負責什麼？某些人負責什麼，一切談妥之後開始工作。在工作之前也需要確定一旦有獎勵額度，這個獎勵額度是按照怎樣的比例進行劃分的。

這樣來看，在發放獎勵金額的時候，能夠儘可能的減少矛盾，甚至讓這些矛盾消失得無影無蹤。但是這樣做也有一個缺陷，那就是部分員工的積極性不高。相比較而言，既然已經提前分階層固定化了，那麼某一些能夠拿到高額獎勵的人自然而然的就必須要多出力，可是某些拿到的比例連高層獎勵人員的比例1/10都不到，自然就會產生消極怠工的情緒。

分配的最終目的

我們會發現，無論怎樣分配，無論怎樣確定分配金額以及怎樣進行比例分配，公司當中的內部矛盾以及公司當中可能出現的情況，依然沒有辦法予以絕對禁止。

這屬於正常現象，畢竟任何一個政策永遠都有雙刃劍，有好的那一面，也有差的那一面，而公司當中團隊的小領導就需要做到儘可能多的把好的那一面發揚光大，把儘可能差的那一面進行遏制。

可能會有小夥伴會問：既然公司分配獎勵如此費勁，還有必要分配嗎？答案是有必要非常有必要，因為分配獎勵的最終目的就是讓員工積極參與公司的事務發展。

相比較而言，在分配獎勵額度的時候，或許會出現諸多矛盾，或許會出現諸多不合，甚至雙方之間誰也看誰不順眼，但是分配獎勵之後往往會給人一種勞有所得的觸動。

而且當這種所謂的分配獎勵是其他企業所沒有，是其他同等同規模的企業所不具備的前提之下，這一家企業短時間之內必然會佔據領域的高峰。簡單來講，分配獎勵額度的最終目的不單單是調動員工的積極性，也不單單是調動企業的積極性，而是讓企業和員工凝聚成一個結合體，在這個結構體裡面共同進步，共同發展。