2021年中央經濟工作會議指出，我國經濟發展面臨需求收縮、供給衝擊、預期轉弱三重壓力，在繼續做好“六穩”“六保”工作的同時，要適度超前開展基礎設施投資。

面對新的政策導向，眾多中小建築施工企業（一般其年產值在10億～100億元之間）需重新審視其和政府、投融資主體及外部市場的命運共同體關係，進一步深化解決自身發展問題，全力培育核心競爭力，夯實自身社會經濟發展穩定器的角色定位。

發展現狀

新形勢下，中小建築施工企業在融資、利潤、債務和管控等方面，與其角色定位仍有偏差，主要表現在以下幾點。

（1）中小建築施工企業融資面臨根本性障礙。隨著市場業務由施工總承包向PPP、設計—採購—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）等新型模式轉型，中小建築施工企業融資需求急劇攀升，融資難度和成本增加。資產配置不足和業務運作主要靠市場的中小建築施工企業面臨極大的風險，缺乏足夠的資金保障，進一步影響新的業務承攬，形成惡性迴圈。同時，中小建築施工企業的融資渠道比較單一，傳統的信貸模式已經不可持續，新的融資方式又難以介入。

（2）行業內卷加劇，產值利潤率下滑，進一步擠壓中小建築施工企業生存空間。2017—2021年期間，中小建築施工企業數量增長了近40％。同期，產值利潤率卻逐年下滑，從2017年的3。50％下降到2021年的2。92％，下降幅度接近17％。

（3）中小建築施工企業回款週期加長，資產負債率不斷攀升，債務風險高。2022年上半年財政繼續加強對市場主體與就業的支援，減稅降費力度加大，全年預計新增減稅降費2。5萬億，較去年的1。1萬億增加1。4萬億，減稅降費帶來財政收入增速進一步下行，中央和地方均降速，資金支付變得更加嚴格，進一步導致中小建築施工企業回款週期和難度均在增加。

（4）中小建築施工企業早期為了生存，不斷拓展市場，二級公司數量增多，但集團化管控能力並未提升，大多數集團總部仍然是一個以施工為主的職能分散設計。業務管控線拉長後，以財務集中化的管控模式使得二級公司的獨立性減弱，人浮於事，責任不明，甚至引發業務交叉、人員冗雜、專業化能力不足等，進而引發內耗危機。

從散裝到整合化的目的

綜合以上發展現狀分析，中小建築施工企業目前的散裝攤大餅式發展急需轉向整合化系統管控能力提升發展，其目的應包含以下三點。

（1）基於市場層面。提升市場主體的活躍性和發展韌性，強化市場適應和生存能力，持續服務我國建築市場的穩步發展。

（2）基於企業層面。將個體的、零散的、無序的內部資源向團隊化、整合化、體系化的專業能力轉化，夯實中小建築施工企業內部運營能力，最佳化全業務運營體系。

（3）基於政府層面。強化政府職能和服務保障機制，為中小建築施工企業創造良好的發展環境和危機下的緩衝空間，實現企業與政府間的良性互動，協同發展。

從散裝到整合化的常見模式

從國內外建築施工企業發展規律來看，中小建築施工企業整合化的常見模式為有以下三種。

（1）區域整合化。這意味著中小建築施工企業將同區域多個同類型公司進行整合。例如，山西某建築公司在當地市區就有十家分公司，河南某市政公司旗下分公司更是多達幾十個，區域業務分散，分公司基本等同於專案部，層級不清，能力和業務分散。這種分散模式雖然可以在一定程度上提高市場佔有率和曝光率，但限制了分公司市場競爭力的提升，業務難以“走出去”。同時，一旦出現危機或市場環境不好，容易導致整個集團的業務受到影響和波及。這些分公司過多的企業在同區域內實現分公司整合，機構精簡，可以提高對業務的管控效率，推動區域整合化發展。

（2）專業整合化。專業整合化指中小建築施工企業透過歸類整合相近業務、重疊板塊等分公司，明確專業分工，聚焦分板塊主業，提升業務質量及競爭力。目前，省級及以下的中小建築施工企業均具有多個一級總承包資質，甚至是特級總承包資質。在分公司層面上，中小建築施工企業一般是以一個板塊為主導（佔據分公司的主體，以號碼公司的形式存在），其他板塊為輔助，輔助板塊以專業公司命名。例如，河北某路橋公司是以公路總承包資質為主，一～五公司是以號碼分公司的形式存在，其他專業分公司如市政、水利等以專業分公司形式存在。在集團管控上兩者並未有什麼區別，但由於專業能力要求的差異性，一體化管理對生產、造價和專案管理人員要求較高。

（3）模組整合化。處於培育期的新業務（如鋼結構、新型專利、BIM技術等）或原有的職能業務（如投融資、PPP專案管理、招投標、資金、稅務、資訊化等）具備一定盈利能力或獨立運作水平時，中小建築施工企業將這些業務所在部門調整為二級單位，實行人、財和業務的獨立核算，這種模式往往稱之為模組整合化，其中既有業務的模組整合化，也有職能的模組整合化。這種模組整合化可以減少業務和職能的交叉，同時集中力量，聚焦專業運營，實現業務或職能模組管理上的突破。模組整合化與日本實業家稻盛和夫提出的阿米巴經營模式有異曲同工之妙，也凸顯了中小建築施工企業近年在管理模式上的創新。

整合化的主要特徵

近年來，中小建築施工企業整合化有以下三個主要特徵。

（1）集團總部堅持模組化和大部制整合化發展。中小建築施工企業集團總部的部室經過整合化調整後，一般數量都會壓縮，同時基於業務邏輯，將市場化部分進行下放或拆分，凸顯投融資職能；業務管理板塊由原來的生產、技術質量、安全、物資裝置或採購、成本核算等多部室調整為大的工程部（安全部由於其特殊性一般得以保留）全權負責，減少職能交叉和推諉；職能後臺中，人力資源部門保留，重點會轉向招聘和培訓體系的建立；綜合辦公室整合董事會辦公室、總經理辦公室、行政辦公室和後勤的管理職能，有的地方會兼資產管理等，小一點規模的企業甚至會與人力資源部門合併辦公；財務部門分分合合，從大財務部發展為核算、稅務、資金等多個板塊中心，後期又經過整合化後建立財務共享中心、資金結算中心等，圍繞財務的核算、稅務和資金三大職能進行中心化發展，以提高財務和資金運作效率；逐步完善戰略管理、規劃發展和投融資等職能，將其打造為真正意義上的集團化管控體系。

（2）全流程管理。一般來說，中小建築施工企業原來的職能部室設定是按照業務分段線性設計的，作為專業職能部門，在某種程度上的確規範了專案的組織生產過程，提高了管控效果。但隨著施工專案的日益複雜和流程環節增加，單一的職能部室由於其本身的侷限性，很難再對專案進行監督，同時又缺乏全域性性視角，如何實現有效管控已經成為大多數中小建築施工企業的難題。目前比較可行的方案就是轉變視角，從全域性化和系統化管理入手，整合管理職能，從整體的角度對施工專案和分（子）公司進行統一規範。例如，部分中小建築施工企業建立PPP專案事業部，就是從PPP專案開發、合同談判、專案公司組建到後期運營，實現全流程管理，既可以避免職能部室之間的相互扯皮，也能集中力量，整體設計，提高企業對PPP專案的管理效率。

（3）數字資訊化技術。數字資訊化技術為中小建築施工企業業務整合化提供可能，這些技術目前主要包括辦公自動化（Office Automation，OA）系統、業務管控報價系統、財務管理系統等，既有直接採購的，也有定製化設計的部分，初步實現了企業內部資料線上採集的能力，結合現場的智慧化工地、BIM系統等逐步完善，為下一步施工的全業務數字資訊化整合打下基礎。需要注意的是，實現全業務系統資料整合的關鍵在於資料細化顆粒度和層級維度，例如，專案資料細化顆粒度要保證單價和量的顆粒分離，理論數值和實際資料的層級分離，進度資訊和人、材、機的資訊維度同步，成本資訊和合同資訊的關聯對應設計，業務和財務資料的一體化對比分析設計等。

整合化提升的關鍵

結合自身十幾年來協助多家中小建築施工企業整合化提升的經驗，筆者認為，如下三個方面是關鍵。

（1）認清問題，敢於突破。中小建築施工企業領導層應充分釐清現有業務模式下主體實施多項整合化發展的戰略意圖，不同模式下整合化調整的物件、選擇模式、管控難題和改革要點都不一樣，這是前人未走之路，沒有好的經驗可以借鑑，需要在改革的路上突破自我，敢於挑戰。問題的根源往往觸及既有的模式、框架和行為慣性，這就需要企業核心且強有力的領導者推動，並藉助第三方和專業機構的力量，建立問題和風險清單，並透過多種手段把脈關鍵問題和突破瓶頸，為整合化提升奠定基礎。

（2）目標引領，創新機制。專業的整合化轉型設計團隊需要在全面診斷中小建築施工企業長短板的基礎上，明確企業改進的方向和思路等目標，從加強集團總部管控和能力建設入手，梳理各板塊的功能定位和創新機制設計思路，同時堅持穩步推進、及時修正，完善整合化創新機制的關鍵環節和實施步驟。尤其在創新機制上，中小建築施工企業要抓大放小，保證整體方向和目標不變，同時要注意機制上的靈活變通，因人因事創新，不拘泥於原有的方式、機制，要善於向標杆企業學習，海納百川，方能奔流不息。

（3）統籌謀劃，系統設計。整合化轉型實施團隊需重視管理整合化工作的系統性、專業性，理順不同層級主體之間，職能和業務之間，專案部、分（子）公司和集團總部之間的權責介面和流程管控決策機制，系統性地對業務板塊和運作系統進行整合最佳化。整合最佳化的底層是業務流程和業務邏輯的梳理，圍繞業務核心圈、職能輔助環和黨建保障牆三環合一建立關聯體系，多維度系統設計，全閉環測算和驗證，確保方案根植於企業實際，創新於聯動機制，落實於頂層領導班子的決策體系和各相關環節的保障實施體系。

結語

逆水行舟，不進則退。中小建築施工企業在經歷了早期幾十年的野蠻生長之後，唯有將自身零散、無序的業務管控體系和管理體系整合化，提高對市場風險的抵禦能力，才能成為真正意義上的市場主體，並在未來國家經濟社會發展穩定器的角色定位中擁有自己的一席之地。

中建政研集團企業服務事業群技術總工 姚方偉