作者 | 程俊芳

自從創新理論被提出以來，特別是在經濟全球化的背景下，創新能力被視為企業競爭力的核心力的標誌。然而，近年來一些企業卻在追求創新的路上走向沒落，曾經被視為某個領域引領者的夏普、摩托羅拉、柯達等跨國公司在創新之旅中卻面臨困局。這些企業為什麼會在創新之路上會迷失了方向？他們是否落入了某種陷阱呢？

在上世紀八十年代末九十年代初，美國組織管理大師馬奇提出，組織在成長過程中，一定要防止兩類陷阱，即

創新陷阱和能力陷阱

。 創新陷阱是指組織有可能致力於各種各樣的創新活動，有很多的創意和創新成果，

但都未能充分利用

。在投入大量的資源進行創新活動後，短期內不盈利，就掉入所謂的創新陷阱。他同時強調，組織還有可能掉入另外一種陷阱――能力陷阱。也就是組織會過度專注於已有的產品和能力，為當下的顧客服務，但是

忽視了對新產品、新技術和新能力的探索

，這會導致組織沒有辦法應對未來競爭的挑戰，容易使組織產生核心的僵化，掉入所謂能力陷阱或者成功陷阱。

通俗來說，動不動就創新的企業是在找死，而從不創新的企業是在等死。

“優勝劣汰，適者生存”不僅是自然界的物種生存規律，在其他領域同樣適用。若想穿越“達爾文之海”，則需要持續創新、保持進化

別讓成功變成失敗之母

有種說法是，

創新的本質就是穿越“達爾文之海”。

從基礎性的研究、發明，到初建創新企業，再到大規模產業化之間，存在眾多的鴻溝，限制了知識創新、技術發明以及產業創新的有效聯結。傳統的創新理論更重視基於研發到市場價值實現的過程描述，指導全球眾多企業穿越了創造到實現第一次商業價值的鴻溝，部分地穿越了“達爾文之海”。然而，企業必須在後續的商業程序中不斷地創新，才能在企業的持續進化中獲得永續的生存與發展。

從柯達的發展歷史能夠看出，柯達在百年發展歷史中積累了豐富的膠片攝影技術創新成果，是創新型企業的成功代表，但進入21世紀後，隨著電子資訊科技日新月異，消費市場對數字攝影的需求出現了井噴式增長，柯達卻在很長一段時間內由於“慣性障礙”繼續投入大量資源發展膠片攝影創新，陷入創新陷阱，貽誤了戰略調整時機，被後來者超越。柯達是一個依靠創新發展的科技型企業，自創立開始，從未停止過創新，甚至在申請破產保護後，柯達依然擁有近萬項技術專利，其中包括超過一千項的數字攝影技術，但柯達恰恰迷失在自己開創的數字攝影時代。透過大量創新研發，柯達積累了數以萬計的技術專利，但如此多的創新積累並沒有幫助柯達實現新產品突破，直至柯達申請破產保護，千餘項數字影象相關技術專利依然停留在技術創新階段，

沒能實現技術創新產業化和商業化，將柯達拖入了“死亡之谷”。

分析柯達的技術創新現狀和企業發展困境不難發現，柯達雖然是一個典型的創新型企業，但卻長期深陷創新陷阱，導致企業近年來快速衰退。面對佳能、尼康等競爭對手逐漸形成的數字攝影技術優勢，膠片攝影很快成為歷史，柯達無法在短時間內跨越巨大的“技術 間隔”，最終被擋在了數字時代之外。

另外，以諾基亞為例，其在2007年手機市場份額就已經佔到全球的4%，並且在模擬機轉2G手機的破壞性技術創新中超越了摩托羅拉，然而隨著網際網路的迅速發展，進入3G智慧機時代，消費者不僅需要功能手機，更需要娛樂和網際網路應用的智慧手機，正值鼎盛的諾基亞卻未能及時的進行產品開發與市場推進，忽視了破壞者和顛覆者的創新，尤其是忽視了蘋果所代表的移動網際網路時代的革新，從行業的領袖淪為市場佈局中的附屬者。

用《易經》中樸素的哲學思想就可以解釋上述現象，

“損益盈虛，與時偕行”

，企業一定是在變革中前進的，而且制度與文化也要不斷的改進，必須保持持續的創新力。特別是要跟緊時代發展的步伐，否則就會被淘汰，比如現在是物聯網和工業4。0時代，那必須要有網際網路思維，否則就會掉隊。

發起對自己的進攻

伍迪艾倫說，“如果你不是經常遇到挫折，這說明你做的事情沒有很大的創新性。”很多組織把衰退歸因於外部因素，如競爭的加劇等。事實上，關鍵因素存在於組織自身。過去的成功經歷中積澱的惰性、自大和思維定式，才是組織步入衰退的癥結所在。

真正的敵人往往不是對手，而是自身。

對大部分人來說，創新是一個孤立的過程，這一過程需要創造力和天賦，是無法管理和預測的，只能寄之於希望，最多隻能在一定程度上促進它。不過，對於《創新——進攻者的優勢》一書的作者理查德·福斯特而言，創新卻不完全是這樣的，他認為，創新就是進攻者和防守者之間一場競爭激烈的爭鬥，為了保持基業長青，即使是

最成功的企業也需要對自己發起“創新”進攻。

斯坦福大學講師威廉·馬利克曾在個人領英上分享了《為什麼每個大型組織都應分散創新》一文。文章主要闡述了大型組織唯一的優勢是創新的步伐，而可持續競爭在創新過程中則需要去中心化。威廉·馬利克表示，當看到海爾的實際表現時，就能理解這個建議，持續變革和情境創新是組織工程的基礎。

海爾已經成為一個權力下放的組織。

沒有中層管理部門和管理者，人單合一模式下，充分調動了員工的積極性，使他們能夠自我經營、自我組織、自我驅動。以海爾人單合一模式為例，為了促進創新，其做法是

將每個員工都視為

一個特殊的個體，放開員工的集體創造力，並從下至上為公司注入無盡的力量。

海爾從2005年提出的人單合一，到現在探索了十幾年，如今最大的難題就是怎樣創造一種新的企業的模式，來顛覆傳統的管理模式。

海爾的發展歷程就是一部企業顛覆式創新的教科書，無論海爾如何創新，

“人的價值第一”和“自以為非”是始終不變的理念。

用張瑞敏自己的話來說：“自以為非已經是海爾的文化基因，只有跟隨著時代的節拍，在不斷的變革試錯中才能登上下一個山峰。”鏈群組織則是對傳統管理組織的一次創造性破壞，破壞之後又進行重組。歷經十幾年的自我“進攻”式的探索，可以看到海爾正在不斷地迭代與變革之中進化，在辯證思考中，不斷創新的管理模式。

顛覆之後又重組，這種

自我毀滅又自我重生

的精神正如尼采哲學體系中“酒神精神”與“日神精神”體現的那樣，尼采認為：大自然本身不斷地創造出個體生命，又不斷地毀滅掉個體生命，前者是一種肯定個體生命的衝動，用日神阿波羅的名字來命名，稱之為日神衝動，而後者是一種否定個體生命而復歸宇宙本體的衝動，用酒神狄奧尼蘇斯的名字來命名，稱之為酒神衝動。在他的著作《悲劇的誕生》中，用日神和酒神的象徵來說明藝術的起源、本質和功用乃至人生的意義。二者綜合起來，便是尼采所提倡的審美人生態度。毀滅而又生生不息，創新就在這種顛覆中實現。再以海爾為例，曾經其擁有引以為傲的兩大“殺器”——8。2萬名工人以及超過1萬家的直營店。隨著物聯網時代的到來，利潤、人員、生產線、研發、物流、品牌、管理全部面臨危機，這兩大“殺器”也變成了兩大包袱。於是海爾解構，打散變成了N多家的小微企業。過去的一個冰箱是家用電器，未來的冰箱變成了家庭膳食的管理工具——透過感測器和物聯網，它可以知道你的每一件食品是否過期，提醒你是否需要補充，以及根據儲存的菜品推送對應選單做法，不僅如此，整個商業模式也都發生了變化。張瑞敏說過一句很經典的話，叫“自殺重生、他殺淘汰”。如果沒有自我毀滅的勇氣，就罔論涅槃重生的可能，就會一成不變，甚至走向消亡。

總而言之，

創新是未知的東西，是一個永不停步的過程

，企業必須在後續的商業程序中不斷地創新，才能在企業的持續進化中獲得永續的生存與發展。

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