麗薩的那個團隊叫什麼名字

今天，是蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯逝世8週年紀念日。

多年來，大家對喬布斯的印象更多停留在他暴躁、陰晴不定的脾氣上，他對產品無處不在的完美要求、嚴格苛刻上，還有他桀驁不馴、讓很多人為之頭疼的獨特個性上。

除去他天才的那一面，他還是一個抱有讓蘋果公司長盛不衰的野心的企業家。他的獨特個性成就了獨一無二的喬布斯，也留下了可供後人借鑑的企業管理之道。

事實上，喬布斯雖然用人苛刻，經常對員工大發雷霆，但他卻善於找到最合適的人才，並由此組建了只包含“一流隊員”的團隊；他對待團隊並不能用友善形容，但他卻擅長調動人心，並用“現實扭曲力場”的能力，讓人服從且聽信於他，並在有限的時間內完成執行；他不僅關注產品的每一處細節，也為蘋果找好了完美的戰略，從而得以讓公司常年保持市場領先地位。

在喬布斯身上，我們能看到的是一種更高階的“魅力型領導力”，這也是為什麼我們稱他為“管理大師”，而不是大家普遍所認為的“獨狼”。

招募大師和創造大師

1976年，在生產Apple II的過程中，剛剛起步的喬布斯需要更多的錢來進行研發和生產。他被建議去找唐瓦倫丁試試——唐瓦倫丁後來創辦了紅杉資本。

“如果你想要我給你投資的話，”瓦倫丁告訴他，“你必須找一個合作伙伴，這個人要了解銷售，還要能寫商業計劃書。”當有長者給喬布斯建議的時候，他有時候會憤怒，有時候則又顯得很熱切，在瓦倫丁這兒，他表現出的是後者。

“給我三個推薦人選吧。”喬布斯回覆。瓦倫丁照做了，喬布斯見了這三個人， 並與其中一個一拍即合——這個人叫邁克馬庫拉。他在蘋果公司未來20年的發展中，扮演了關鍵的角色。

喬布斯（左）與馬庫拉（右）

馬庫拉當時才33歲，但已經處於退休狀態。之前他先後供職於仙童公司和英特爾，後者上市之後，他憑著股票期權賺了幾百萬。在喬布斯找到他時，他並沒有決定要加入蘋果公司。

馬庫拉向喬布斯提議一起撰寫商業計劃書。“如果計劃做得很好，那我就投資”，馬庫拉說，“如果不好的話，你也免費得到了我好幾個星期的時間。” 喬布斯開始在晚上拜訪馬庫拉家，考慮各種方案，整夜整夜地談話。

之後，馬庫拉主動提出為公司提供25萬美元的信用貸款。蘋果成為股份有限公司，馬庫拉、喬布斯和沃茲尼亞克（蘋果聯合創始人）三人各持26%的股份，剩下的股份保留，用以吸引未來投資者。

但在當時，作為聯合創始人，史蒂夫·沃茲尼亞克幫助喬布斯研發產品，仍然沒有決定全職加入蘋果。

喬布斯顯示出了自己的偏執特性：他會給沃茲打電話，對他好言相勸，還讓朋友幫忙去說服沃茲。他有時又哭又叫，有時大發雷霆。他甚至跑到沃茲的父母家，痛哭流涕，這時候沃茲的父親站到了喬布斯這邊。

“不管是在公司還是在家，我開始接到父母、兄弟和很多朋友打來的電話，”沃茲說，“他們每個人都跟我說，我的決定是錯誤的。”

但這些沒有起到絲毫作用。他們的高中好友艾倫鮑姆給他打電話。“你真的應該放手一搏”，艾倫說，如果沃茲全職加人了蘋果，並不一定非要進入管理層，還可以繼續當工程師。

“那正是我想聽到的“，沃茲尼亞克說，“我可以待在組織架構的最底層，當一個普通的工程師。”最終，他決定全職加入蘋果。

新公司成立後的第一件事，就是要將矽谷傑出的公關人員裡吉斯·麥肯納招至麾下。裡吉斯·麥肯納曾為英特爾打造了一系列色彩絢爛的雜誌廣告，這些引起了喬布斯的注意。他致電英特爾公司詢問廣告的設計方，被告知了裡吉斯麥肯納的名字。喬布斯打去電話，卻一直未能直接與麥肯納通話，他的電話被轉給了一個叫做弗蘭克伯奇的業務經理。之後，喬布斯幾乎每天都會打來電話，並最終見到了麥肯納。

此後，在開始“麗薩”專案時，有一名叫比爾阿特金森的程式設計師給這個專案注入了活力。他是神經系統科學專業的博士生，最初受邀加入蘋果的時候，他表示拒絕。但當後來蘋果公司給他寄去一張不可退票的機票， 他決定用上這張機票，讓喬布斯設法說服他。

“我們正在創造未來，”喬布斯在長達3個小時的勸說接近尾聲時表示，“想象一下在海浪的最前端衝浪是什麼感覺，一定很興奮刺激吧；再想象一下在浪的末尾學狗刨游泳，一點兒意思都沒有。來蘋果吧，你可以吸引全世界的目光。”阿特金森最終選擇加入。

這只是喬布斯在用人上的一些例子。他的情感理解能力超強，他有著不可思議的閱人能力，可以看出他人心理上的優勢、弱點以及不安全感。他能在別人毫無防備的情況下，直達對方心靈最深處。他憑直覺就能看出一個人是在說謊還是真的知道一些事情。這讓他成為了哄騸、安撫、勸說、奉承、威脅他人的大師。

在對人才的評價上，喬布斯認為一個人不是“天才”就是“垃圾”。喬布斯對招聘流程有著嚴格的控制，目的是招到具有創造力、絕頂聰明又略帶叛逆的人才。他的急躁、缺乏耐心和對身邊人的粗暴態度今人皆知，他用這種方式避免公司發生“蠢蛋大爆炸”：如果公司所有的管理者都過於禮貌，會導致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。“如果你想建設一個由一流隊員組成的團隊，就必須耍狠。”

“我最擅長的就是發現一批天才，然後和他們一起創造東西。”他曾經這麼告訴媒體。

激勵大師和領軍大師

喬布斯有一項評價不那麼好的能力：就是將個人魅力轉化為說服力，透過個性的力量進行勸誘、脅迫以及扭曲事實，它被稱為”現實扭曲力場”能力，這個詞源於電影《星際迷航》。

一個很早期的案例是，1975年，在喬布斯還在雅達利公司工作時，他讓沃茲尼亞克創作一款名為《爆發》的遊戲。喬布斯當時的老闆諾蘭布什內爾，把喬布斯叫進辦公室， 在自己的小黑板上畫出了草圖，然後叫他去設計。布什內爾告訴他，如果使用的晶片少於50個，那麼每少用一個，就會有一筆獎金。

“這樣的一款遊戲需要耗費大多數工程師幾個月的時間，”沃茲尼亞克回憶說，“我覺得我肯定完成不了，但史蒂夫讓我相信自己一定可以。”於是他接連4天沒有睡覺，完成了任務，而且沃茲只用了45塊晶片。

現實扭曲力場的根源在於喬布斯內心深處不可動搖的信念：世界上的規則都不適用於他。他認為自己可以無視規則的信念還有更深層次的原因，就是深深植根於他性格中的叛逆與固執。他覺得自己很特別：他是被上天選中並受到啟示的。他認為有一些人是很特別的，比如他自己、愛因斯坦、甘地以及他在印度遇到的那些導師。

同時，與這個能力相隨的，是他鼓舞人心的能力。

他向蘋果的員工們注入了一種持久的激情，鼓勵他們創造超越人類想象的產品：他給他們帶來信心，帶領他們去完成看似不可能的任務。

喬布斯和家人、同事很親密，蘋果公司的重要員工在蘋果待的時間比他們在其他公司服務的時間更長，他們對喬布斯也更加忠誠，儘管其他公司的老闆比喬布斯友善、和藹。很多創業者沒看到喬布斯如何凝聚員工的忠誠度，卻只效仿他粗暴的一面，這是危險的錯誤。

喬布斯曾說過：“當你擁有一群很優秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們定下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。如果你問任何一位Mac團隊的員工，他們都會告訴你他們的付出是值得的。“

喬布斯還很重視團隊之間的互相溝通。

喬布斯認為：“這個網路互連的時代，人們很容易認為好的創想能夠由電子郵件和線上聊天完成，這種想法太瘋狂了，靈感來源於自發的會面和隨意的討論。你可能撞見某人，問他：你們在幹嘛？他告訴你正在做的事，然後突然你就會‘哇哦’，各種奇思妙想都湧現出來。”

喬布斯痛恨正兒八經的展示，他喜歡隨意地面對面交談。每週他都會召集管理團隊，在毫無議事日程的情況下討論新想法。每週三下午，他會跟市場和廣告團隊進行同樣的會議，而且這些會議嚴禁使用幻燈片。

雖然喬布斯天性獨裁專制，從不寄望於共識，但他卻著力在公司內部營造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會議，喬布斯卻獨獨相反：每週一是高管會議、每週三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。

喬布斯曾經歷過兩次轟轟烈烈的社會運動，它們都源於上世紀60年代末的舊金山灣區。作為一個愛好藝術、吸食迷幻藥並追求自我開悟的叛逆分子，那段時光造就了他個性中嬉皮和離經叛道的一面，而這一面中滲透著他的商業和工程天分，使他在整個職業生涯中一直保持著那種“飢渴與天真”的狀態。

喬布斯將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產品的廣告中，在重返蘋果公司後，喬布斯參與編寫了“Think Different”的廣告詞：“有些人認為他們是瘋子，我們認為他們是天才，因為只有那些瘋狂到自認為可以改變世界的人，才能真正改變世界。”這是喬布斯試圖傳遞給外界的產品文化，也是蘋果的內部文化和價值觀。

蘋果的很多員工也意識到，儘管喬布斯有喜怒無常的毛病，但他非凡的魅力和團隊影響力，足以引領大家改變世界。

細節大師和戰略大師

在喬布斯的種種性格中，還有他對企業從小到大的強控制力，這些控制和遠見，最終使得蘋果成為一家創新不斷且經久不衰的企業。

當喬布斯不想被一件事情分散注意力的時候，他就會完全忽略它，就好像此事完全不存在一樣。有時候，他不僅能對別人扭曲現實，甚至對自己也可以。

1997年，喬布斯重返蘋果公司。當時的蘋果正在生產不同系列的電腦和外設產品，其中包括十多個版本的Macintosh，整個產品佈局十分雜亂隨意。在長達一星期的產品總結會後，喬布斯終於忍無可忍。

“夠了！”他大喊，“這太讓人抓狂了。”他抄起一隻記號筆，光著腳走到一面白板前，畫了一個二乘二的表格宣佈說，“這才是我們要的，”在兩欄的頂端，他寫下“消費者”和“專業人員”，在兩行的前端他寫下“桌面”和“便攜”。他告訴團隊，他們的工作就是要生產四個偉大的產品，表格的每一格代表一個產品，其餘的產品應該全部取消。

透過讓蘋果聚焦於生產四種電腦，喬布斯成功地拯救了蘋果。在他迴歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人， 扭轉了公司的財務狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時CEO時，之前的一個財政年度蘋果已經虧損了10。4億美元。在經歷了兩年的鉅額虧損後，蘋果終於在該季度贏利， 獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3。09億美元的臝利。

“決定不做什麼，和決定做什麼同等重要，”喬布斯說，“這道理適用於企業，也適用於產品。”

重新掌權後，喬布斯每年都會帶著公司最重要的100個人去集訓。在集訓的最後一天，他總會站在一塊白板面前問道，“我們接下來應該做的十件事是什麼？”

大家會互相爭論並提出自己的建議，喬布斯把他們的想法一一寫下來——當然也會劃去那些他認為愚蠢的點子。在一番競爭排名之後，最終產生一張有十個提案的榜單。最後，喬布斯把單子上的後七個一筆劃去，說：“我們只做這三件事。”

專注已牢牢植根於喬布斯的個性之中，他總會毫不留情地濾除他認為會分散自己注意力的東西。

但無論是細節還是大局，喬布斯都會傾注同樣的熱情。他不僅關注產品最微小細節的設計，也能制定超前的整體戰略。

2001年，喬布斯制定了一個戰略：要將個人電腦變成管理使用者音樂、影片、照片和檔案的“數字中樞”，帶領蘋果進入個人消費電子領域，並創造了iPod和iPad。這與蘋果創造簡單易用的端到端一體化產品的能力相契合，並將蘋果從一個高階小眾計算機公司變為全球最有價值的科技公司。

在iPod獲得巨大成功後，喬布斯開始思考什麼東西能夠打敗它。其中一個可能性就是手機生產商將音樂播放功能加入到他們的產品中。於是他親手創造了iPhone來佔領iPod的市場。“如果我不這麼做，別人也會。”他說。

2010年他還制定了後續戰略，將數字中心移動到雲計算平臺上。在蘋果搭建的巨大伺服器上，使用者可以上傳自己的內容，並可以同步到其他個人裝置上。新的服務被命名為iCloud，並由喬布斯在2011年6月在蘋果全球開發者大會上釋出。這些戰略在後來都被證明是正確且有遠見的。

喬布斯相信美的重要性，他熱愛直覺勝過思維。“我從小就非常熱愛人文，我喜歡詩歌、小說、藝術和音樂，但我也痴迷技術。”喬布斯說。後來他讀到寶麗來創始人埃德溫蘭德的話：“那些站在人文與科學十字路口的人，那些能將想象力、創意與技術、商業結合到一起的人，只有他們才能創造附加價值。”

“將科學與人文融為一體，是喬布斯成功的關鍵。”《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森說。

今天是喬布斯逝世8週年紀念日，儘管他的粗暴無禮和他的巨大成就放在一起更能形成反差、吸人眼球，但我們希望揭開喬布斯管理大師的另一面。因為對於創新創業和經營企業，這才是更重要的一面。