網上天虹禮品卡怎麼用

最近，國內各百貨公司釋出了第一季度業績報告，在唱衰百貨發展和百貨謀求轉型的今天，擁有“國字號”背景的天虹商場務實的轉型之路吸引著大家的關注。

天虹商場在營收及平效兩個指標上均屬亞軍的位置，與其為順應消費升級，從強化顧客全渠道購物體驗、推進百貨門店品牌更替和商品主題編輯，打造自營Rain系列百貨集合店；超市方面發展全球直採業務，提升生鮮直採佔比，擴大自有品牌業務；以及新開門店，提升市場影響力等方面持續推進緊密相關。

相比較備受關注的銀泰商業、蘇寧雲商，以及沃爾瑪、大潤發各自大手筆、大力度的投入到今天火熱的新零售行列，天虹商場的務實轉型稱得上是穩紮穩打。

下面，我們從它轉型中的幾個戰略分析天虹商場對轉型和創新的探索。

一、打通全渠道的重要性

天虹商場的全渠道就是以原來的實體店為中心、以地理位置為中心的零售，真正轉換成以顧客為中心。而天虹全渠道的核心，就是透過融合線上線下，讓顧客能夠隨時、隨地、隨意地享受購物。

對於天虹全渠道進化之路，值得關注的有下面這幾點：

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、從PC端轉型移動端

天虹商場的首次觸網嘗試，可以追溯至2010年3月“網上天虹”的正式上線，說起來它比銀泰商業旗下的銀泰網還要早幾個月。當時還是傳統PC電商模式，一直不溫不火，經過三年的發展，2012年底，天虹商場開始移動電商的探索，在移動O2O商業模式上找到了感覺。

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、藉助微信等第三方平臺

接入微信平臺，是天虹全渠道進化的一個關鍵環節。

2013年9月13日，天虹商場聯手騰訊微信打造的天虹應用平臺正式上線。此平臺首先在天虹唯一的購物中心上線，並很快拓展至全國60家門店。藉助微信平臺，天虹對會員進行精準化的管理，培養維繫忠誠顧客，真正實現營收的持續增長。

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、注重團隊的網際網路化

對於實體店全渠道轉型，一個很大的問題在於管理團隊大多數經營實體零售出身，思維無法跟上網際網路轉型的需求。為了解決這一問題，天虹對原來的考核體系進行變革，將網際網路化相關KPI（關鍵績效指標）作為晉升考核的重要指標。

二、零售業的轉型離不開三個網際網路化

“體驗”是天虹商場主打王牌。高書林認為，百貨店的體驗式消費提升，關鍵是要把消費者作為一個人來看待，而不是作為一個購物者的經濟動物來看待。

在強化實體店體驗式消費方面，天虹從“購物中心化”、“商品主題編輯化”、“門店網際網路化”三個方面推進傳統百貨店轉型。期內百貨即時消費面積佔比超15%；商品主題編輯在超市先嚐試突破，從嬰幼、廚房、糖果、美容品類上進行了商品結構最佳化和關聯陳列改進；完成全國門店無線WIFI的覆蓋。

購物中心化：

百貨轉型購物中心主要體現在兩個方面，一是提高即時消費業態（體驗業態）的佔比；二是提高顧客到店的參與互動。

商品主題編輯化：

在天虹，“天虹微品”透過精選商品傳送至手機端，“店主”可根據需要在自己開設的“網店”編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售。而天虹則負責商品採購和庫存管理、營銷圖文製作、訂單處理、物流配送和統一客服等工作，並對“店主”銷售和服務行為進行嚴格管控。

門店網際網路化：

早在2013年的時候，天虹就跟微信合作，消費者只要透過微信支付交易一次，便會自動成為天虹微信服務號的粉絲，然後天虹就可以透過服務號向粉絲推送優惠資訊。後來在2015年，天虹又開始推出自己的APP，搭建會員系統，像顧客停車、參與活動、甚至是門店打分，都可以在APP上進行。今年小程式上線，天虹也緊跟著，嘗試將購物、禮品卡、店內快捷服務等業務透過小程式來實現。另外天虹還推出了手機自助收銀服務，免去了顧客排隊買單的痛苦，這項業務的覆蓋率現在達到了15%。

三、強化價值鏈的縱向整合建設

供應鏈能力直接反映在利潤空間，是盈利能力加強的根本所在。

作為戰略轉型的核心支援，天虹自2014年起大力推進供應鏈升級工作，透過“源頭採購”和“戰略合作”打造領先的面向全球的供應鏈體系。同時，透過大資料的應用，推進C2B柔性供應鏈，實現全渠道庫存管理；推進供應鏈金融，為供應商提供金融解決方案。

天虹這幾年供應鏈的建設主要從以下幾個層面入手：

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、最佳化商品供應鏈,提升毛利率

天虹要求從產品源頭到消費者整個過程中尋找可以最佳化的環節，主要確保優質貨源以及反應速度。（少環節，更高品質，更低價格，源頭採購，自有品牌，國際直採）。

從2015年起，天虹成立總部的“空間管理部門”，統一按品類規劃的要求管理貨架。天虹把貨架自控權的落實透過在全企業推行商品陳列標準化工程來實施的，為此在商品採購部成立了陳列組（負責品類、結構和組合等），在營運部成立了空間規劃組（負責陳列的動線適配性、裝置關聯性和顧客購買位置偏好等），透過兩個部門的協調配合來達到當貨架陳列權自控後能做到品類結構最佳化和銷售收益最大化。

渠道的競爭最終還是商品的競爭，而商品的競爭核心最終圍繞品類、品質、價格等要素。

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、供應鏈的全國佈局

拆分來看，針對品類與品質問題，天虹擴大了商品採購範圍，深入到全球供應鏈體系，進入資源稟賦相對具備優勢的國家進行採購，拓展產品品類，同時實現高品質產品的引入；針對價格，為了實現高性價比商品的引入，企業一方面開始發展聯盟擴大采購規模以提升對上游的議價力，另一方面深入到生產廠商進行源頭採購以減少中間加價環節，實現價格優勢。

天虹的百貨業態在未來5-10年還是以聯營為主，供應鏈整合工作不是不做聯營，而是透過與品牌商和供應商的深度聯營，從資料共享及商品經營上來創造更大的價值。

供應鏈是零售重要核心競爭力，線上線下轉型就是要把後端供應鏈效率整合提升。

這方面，天虹是做出一定成績的。近五年，天虹庫存週轉率提升了近一倍。

四、數字化的新徵程

大資料時代的到來，天虹始終走在百貨數字化運營前沿，在各項服務上融入數字化與新媒體。

2016年，天虹商場提出了數字化轉型的戰略，首次將門店數字化與供應鏈變革、業態創新擺到同樣重要的位置，上升到公司戰略層面。今年四月，天虹商場電商事業部更名為數字化經營中心。

這是一個值得關注的訊號，它意味著，在經過數年的探索之後，天虹商場對於實體店的全渠道轉型有了新的認知。

現今，天虹的數字化運營正如火如荼地開展，商場內每一個櫃檯都有PAD收銀系統，顧客無需移步收銀臺即可在專櫃內完成買單，整個過程僅需30秒。另外，透過天虹官方APP，能及時領取各品牌的優惠券。虹領巾線上線下二合一的品牌雲店、小天客服隨時隨地一對一的客服服務、天虹微信的服務評價系統，Discovery為到場的每一位顧客提供了最便捷、高效、愉悅的購物體驗。

最近，天虹商場正式上線微信“支付+會員”，打通使用者的微信帳號與超市自有的會員體系，並在深圳地區推出“微信支付”旗艦店，此舉將進一步最佳化門店的數字化運營，提升營銷效率，並進一步提升會員的沉澱與轉化。

2016年對於天虹商場而言，是非常關鍵的一年，各個業務板塊圍繞著“新零售”的探索成果開始接受市場的檢驗。

2017年，天虹將繼續推進以主題編輯為價值提升的線上線下融合零售和以購物中心為代表的體驗零售發展。發展模式，從原來的標準化連鎖複製到單店特色主導模式。具體表現為“新門店”、“新商品”、“全渠道專櫃”三個方面。

新開門店將更加側重若干主題場景構成的體驗式消費商場，老店也將積極升級改造。同時，在消費升級的大環境下，天虹商場將更加重點商品的主題化編輯。另外，天虹也披露，將積極打通線上線下渠道，讓專櫃成為線上服務的站點，延伸商場專櫃的價值。

天虹商場2016年第一季度業績報告的成績還是不錯的，但這也不能說明百貨零售就處於回暖的過程中，未來天虹商場能不能一直變現搶眼，依然需要時間去驗證。