重塑組織什麼時候寫的

本文是「組織創新」系列中的一篇，系列連結戳這裡。目標讀者：

關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人

。

之前的系列文章講了很多why和what的內容，這篇給大家介紹更多的how；從明確問題開始。

作者： Aaron Dignan；翻譯：劉半漁；編輯：孟小白

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組織設計是困難的。

無論你是一家全球性公司的執行長，還是一家初創公司的創始人，抑或是推動世界變革的成千上萬家公司中的一員，你都面臨著有史以來最大的難題之一。我們到處都能看到這方面的證據：企業壽命正在下降。員工敬業度令人沮喪。

來自各個行業和地區的領導者告訴我們，他們在自己的組織中面臨著無數的問題：

我們需要加快速度，更創新，做出更好的決策，浪費更少的時間。

打破豎井結構，開展橫向協作，簡化我們的結構，關注客戶，增加資訊流動。

在不失去讓我們變得偉大的東西的前提下，擴大規模，改變我們的商業模式。

吸引不同的人才，留住我們的優秀人才……

當然，我們都直觀地知道我們必須做什麼：我們必須改變文化。

但是什麼是文化呢？為什麼我們每次試圖改變它都失敗了?

Niels Pflaeging對此有獨特的看法：“文化就像影子，你不能改變它，但它一直在改變，文化是隻讀的。”

事實上，試圖改變文化就像試圖改變天氣一樣，你想怎麼喊就怎麼喊，它不太可能迴應。更糟的是，我們在推動變革的過程中所採取的一些行動會帶來不幸和意想不到的後果。

問題的根源在於（至少在一定程度上），我們仍然將組織視為機器，人員和流程應該像時鐘一樣配合在一起。面對一個問題時，我們想，讓我們開啟引擎蓋，看看哪一部分需要更換。

但是組織並不是那麼可預測的，相反，它們是會時常讓我們感到驚訝和困惑的複雜系統。因此，他們需要一個完全不同的比喻；想想花園，而不是手錶，它們同時是相互聯絡的、動態的、不斷新生和不斷變化的。

當面對如此複雜和不確定性時，我們往往會過度簡化。

人們會說，我們選錯了領導！領導們說，我們找錯人了！文化仍然存在。但好訊息是：問題不在於你們的領導或被領導者；問題在於你的作業系統。

組織作業系統OS

每個團隊在它的核心之處，都有一組假設、信念、原則、實踐、過程和策略，作為日常工作展開的基礎。

我將其稱為作業系統OS（Operational System），它是一組隱式和顯式約束的集合，這些約束決定了我們如何操作。

這種組織DNA是如此普遍，毫無疑問，根深蒂固，以至於我們甚至沒有注意到它。

它體現在像如下的理念上：

員工需要被管理。資源應透過年度預算分配。領導者應該制定策略。開發人員應該與開發人員坐在一起。會議室需要桌椅。小時工應該打卡。員工需要激勵來保持動力和專注。

等等…

這些是真的嗎？這些都是經驗之談，還是我們只是這樣做？

上述概念代表了我所稱的“遺留的OS”——即現代商業文化在地球上幾乎每個國家的主流觀點。

令人震驚的是，這種塑造我們大部分清醒生活的工作方式甚至不是我們選擇的，這是我們繼承的東西。

我們絕大多數最重要的商業機構、慈善機構和政府機構都在利用一個作業系統，這個作業系統是100多年前弗雷德裡克泰勒（Frederick Taylor）和他的同齡人在第二次工業革命期間在工廠工作時開發的。

他們的貢獻是透過尋找並執行每項任務的最佳方法，將思考與行動分離開來，使工作儘可能地可控、可預測和高效。領導的工作就是學習和最佳化，工人的工作就是服從並跟上節奏。

在很大程度上，他們成功了：他們的方法在質量、一致性和生產率方面迅速提高。我們的生活水平提高了。公司成長了。一個新的管理階層無可爭議地成為了宇宙的主人。

但是，後來發生了一些事。

事實上，發生了很多事情：全球化、網際網路、移動計算、機器學習、自動化、金融危機和2016年美國大選等黑天鵝事件……互聯性和波動性達到前所未有的水平。在所有這些複雜性中，“遺留的OS”的前景已經開始暗淡。

雖然發生緩慢，但肯定的是，一種旨在提高效率、讓不假思索的員工服從的工作方式已經過時得可悲。

回首往事，幾乎一切都變了。然而，我們的工作和組織方式卻並非如此。我們的組織架構相當於MS-DOS（注：Windows 95 之前的作業系統），但現在是2019年。

有希望的跡象是越來越多的公司正在拋棄舊的方法而尋求新的方法。

基於我們在全球的經驗，領導者們終於準備好接受新的觀點——

組織適應、創新、成長和在面對變化時保持彈性的能力，取決於他們的作業系統。

OS畫布

在2016年，我們注意到領導者和團隊總是難以闡明他們作業系統中的基本原則和實踐，更糟的是，他們經常忽略了系統中存在的模式和矛盾。

因此，我們開發併發布了一個簡單的工具來幫助激發新的想法，我們將其命名為OS畫布（ Canvas）。到目前為止，已經有近3000名領導者和團隊下載了這個畫布，並在會議、研討會、場外和其他關鍵的反思時刻利用它。

我們見過團隊用它來描述自己的工作方式，也見過其他人用它來診斷，來探索他們注意到的積極或消極的模式（例如，為什麼新員工對我們的入職流程感到如此困惑？）。

就我們而言，我們最常使用它來討論諮詢客戶組織內部正在發生的故事、緊張關係和實驗，我們建議讓他們團隊自己解釋正在發生的事情。

現在，2年過去了，我們又研究大量的創新公司，並提出了重要的問題，同時尋找既簡單又全面的方法。

在整個研究過程中，我們問了一個簡單的問題：這些組織有什麼不同之處使得他們能夠超越官僚主義？

當我們研究理論、案例和資料時，一些簡單而深刻的模式開始出現。我們將這些模式總結為12個維度，變成了全新的OS畫布，它們共同代表了未來工作的試驗場。

正是在這些領域，勇敢和打破傳統的人正在冒險。正是在這些領域，我們能找到最近變革/創新失敗的原因。

這是我們最新發布的OS Canvas 2。0。

（從我們的網站： theready。com/os-canvas 下載）

探索OS畫布

首先，讓我明確指出，畫布不是一個相互排斥或全面詳盡的框架。將複雜的系統（如組織）簡化為獨立的部分是愚蠢的。相反，這些都是重疊和相互關聯的領域，我們的研究告訴我們，這些領域處於不斷變化的狀態。每個維度都是一個鏡頭，要求你檢視你的組織或團隊，並思考以下問題：

我們在這方面的原則是什麼？我們相信什麼？

我們在這方面的做法是什麼？我們實際是怎麼做的？

這些做法在為我們服務嗎？我們的行動和結果是否符合我們的價值觀？

畫布要求團隊——通常是第一次——思考為什麼他們要這樣工作。這可能會迫使我們面對假設、信念和現實之間的差距。為什麼會存在某個流程或策略？我們所說的就是我們所做的麼？我們以前考慮過這些事情嗎？

畫布可以引發對話，而對話可以引發改變。

下面是針對畫布的每個維度的定義和示例提示，以便你開始學習。（要了解更多關於這些維度在世界各地的演進組織中是如何變化的，包括例子、案例和變化的故事，請參考《Brave New Work》這本書。）

目的/使命

我們如何定位和駕馭；組織、團隊或個人在這裡的核心原因。

我們存在的理由是什麼？

我們的工作有什麼意義？

我們的目標如何幫助我們做決定？

權威

我們如何分享權力和做出決定；決定和採取行動的權利，或驅使他人採取同樣行動的權利。

誰能告訴別人該做什麼？

我們如何做出重要的決定？

什麼是安全的嘗試？什麼不是？

結構

我們如何組織和團隊協作；正式的、非正式的和價值創造的網路。

集中的是什麼？分散的是什麼？

在團隊中，我們如何處理角色和責任？

我們的結構是如何隨著時間學習或改變的？

策略

我們如何計劃和評定優先順序；確定關鍵因素、挑戰、以及克服這些的方法。

決定成敗的關鍵因素是什麼？

我們如何開發、改進和更新我們的策略？

我們如何使用策略來過濾和掌控日常工作？

資源

我們如何投資時間和金錢；資本、精力、空間和其他資產的分配。

我們如何分配資金、精力、空間和其他資產？

策略和規劃如何影響資源分配？

我們的方法如何使我們能夠響應緊急事件？

創新

我們如何學習和進化；創造新事物，或讓已經存在的事物進化。

誰參與創新？誰有權創新？

失敗和學習在創新中扮演什麼角色？

我們如何平衡短期和長期？

工作流

我們如何劃分和做工作；價值創造的路徑和過程。

工作流和結構之間的關係是什麼？

我們如何在所有專案中保持可見性？

如何啟動、取消或完成專案？

會議

我們如何召集和協調；成員和團隊走到一起的方式。

我們的每一次會議都有明確的目的和結構嗎？

會議是如何被主持和備案的？

我們如何改進或取消不再為我們服務的會議？

資訊

我們如何共享和使用資料；跨組織的資料、洞察力和知識流。

什麼資訊是免費共享的？

限制或控制哪些資訊？

哪些工具、系統或論壇支援儲存和共享？

成員

我們如何定義和培養關係；進入、駐紮和離開團隊和組織的邊界和條件。

如何獲得（在組織或團隊中）的成員資格？如何放棄？如何撤銷它？

所有成員對彼此的期望是什麼？

成員如何在團隊和其他邊界之間移動？

掌握

我們如何成長和成熟；自我發現與發展之旅；我們培養人才、技能和能力的方法。

我們學習和發展的方法是什麼？

我們如何給予和接受反饋？

能力如何影響我們所扮演的角色？

報償

我們如何支付和提供報酬；為參加組織而交換的工資、薪金、獎金、佣金、福利、額外津貼、利潤和權益。

我們的報償方式是什麼？

我們採取了什麼機制來減少補償中的偏見？

如何觸發和執行補償方面的更改？

與你的團隊一起使用OS畫布

畫布可以激發令人難以置信的對話和強大的故事。它可以幫助你和你的團隊確定什麼可以放大，什麼可以改變。它甚至可以幫助你找到意想不到的靈感來源。

但是，對於你第一次嘗試這種情感化和有挑戰性的對話，我們推薦一種結構簡單的研討會形式，它已經被證明是安全有效的。

這裡有一些簡單的指導，希望能夠幫到你。

設定。

預訂一間安靜寬敞的房間，至少有一面牆或一扇大窗戶。邀請你的團隊或者不超過15名來自公司內部的感興趣的參與者。列印一個海報大小的OS畫布，並掛在牆上。為每位參加者提供兩本便籤紙（黃色和綠色）及一個記號筆。

簽到。

請每位與會者“簽到”會議，回答以下問題：你的注意力在哪裡？推著團隊進入坦誠的氛圍。

介紹。

透過從本文中選取的段落向參與者介紹組織作業系統的概念，並做簡短的討論。

緊張的點。

讓每個人根據以下問題列出他們每天感到的緊張感：

是什麼阻礙了你（或你的團隊）把工作做到最好？是什麼讓你（或你的團隊）慢下來？作為一個組織，我們最大的問題是什麼？要求每位與會者在一張黃色便條紙上寫下他們的緊張情緒（每張便條一個），目標是每人至少五張。

高亮的點。

讓每個人根據以下問題生成一個進展順利的事情列表：

正在起效果的是什麼？是什麼讓你做到最好？是什麼讓你（或你的團隊）加速？是什麼幫助你做出更好的決定？你對我們的工作方式感到自豪嗎？作為一個組織，我們最大的優勢是什麼？要求每位與會者在綠色便利貼上寫下每個亮點（每個亮點一張），目標是每人至少五個亮點。

分類。

現在讓每個人把他們的緊張點和亮點放在畫布上與之最相關的緯度中。當他們把每一個放入的時候，讓他們給小組做一個簡短的解釋。允許一些緊張點和亮點屬於多個維度的概念。允許提問和回答。

討論。

一次一個維度，討論畫布上的緊張點，並確定主題和模式。作為一個群體，問問自己：

為什麼這些問題現在出現？哪些底層結構、規則或流程可能造成了這些問題？是什麼個人行為、態度和假設促成了這些變化？不同維度的緊張關係是如何聯絡在一起的？是否存在更大的潛在問題？（例如，我們有有限的信任，所以我們將所有的決策留給管理層，所以我們要與很多人開會請求許可）

感知。

根據你們所聽到的，詢問小組他們想要改變什麼。

他們會把什麼東西新增到它上面？什麼樣的加減會開啟其他可能性？捕捉任何意圖或下一步的行動，並把它們作為你最初幾次實驗的素材。

從小事做起，但不要等，要勇敢些。

9文章部分內容摘自《Brave New Work》；圖片來源：Photo by Pixabayfrom Pexels0

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我是36氪記者孟小白，正在探究「組織創新」的話題，系列連結戳這裡。目標讀者：

關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。

在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會透過編譯來分享國外新鮮的經驗。