作者丨鉛筆道編輯部

今日，每日優鮮釋出最新財報：公司還剩55名全職員工。半年之內，這家市值曾超30億美元的上市公司，總融資額超200億元，卻在此刻被打回A輪階段。

每日優鮮的A輪融資發生在2015年5月，總金額約1000萬美元，由騰訊、光信資本聯投——那是每日優鮮資本化的起點。此一時彼一時。

2022年7月，每日優鮮被證實“暴雷”：大部分員工就地解散——給外界的印象，好似直接切割大動脈，猝死。

猝死的直接原因是資金鍊斷裂。但據最新財報，其根本原因是：這個生意過去不賺錢，眼下不賺錢，未來也幾乎不可能賺錢——一口氣總有吐完的時候。

據財報資料，每日優鮮的毛利很低：2020-2021年的毛利率均為約12%。每日優鮮是一家社群生鮮零售平臺，辛辛苦苦賣100元的菜，毛利才12元。這12元裡，還要支付物流配送成本，支付1000-2000名員工的工資，支付市場銷售費用等——怎麼可能賺錢？

據財報資料，僅履約成本（物流配送等）一項，就把每日優鮮的毛利全部吃完，還要倒賠13%-18%。2020年，每日優鮮的履約成本佔總收入比為25。7%，2021年為30。5%。

另加其他費用，比如市場銷售費用、行政費用等，這樁生意完全是血賠。2021年，每日優選營收為69。515億元，淨虧損38。498億元。

由此可見，每日優鮮遲早要倒下，它最大問題在於：從業務角度，公司不可能透過調整產生利潤——除非換一個商業模式。

2022年7月，每日優鮮幾乎是另起爐灶，做了幾件事：

一，遣散了大部分原有團隊。

2021年年底，每日優鮮擁有1925名員工，正值巔峰期。今年7月大裁員開啟，至9月底，員工還剩55名全職員工。

最能體現壯士斷腕的一幕，每日優鮮把配送員工全部砍掉（財報），至今已無全職配送人員。而在2021年，物流配送人員在總員工中佔比可達76。47%。

二，開啟一個嶄新的業務。

新業務包括兩大方向：

一個是智慧生鮮市場業務，為商家提供SaaS服務，比如支付、線上營銷、CRM等。當然，在這個業務板塊，每日優鮮還提到要銷售新的（服務）產品。但鉛筆道認為，在資金未得到改善的情況下，每日優鮮自營銷售產品很難有突破。

另一個是零售雲服務計劃，為商家提供基於雲的AI和SaaS。

簡而言之，每日優鮮的轉型思路是：此前自己賣生鮮，未來改為幫助商家賣生鮮。

鉛筆道認為，這種思路的背後，每日優鮮正嘗試變現過往積累的技術能力。

過去8年，每日優鮮透過數百億資金的投入，積累了較為優秀的技術資源（AI、SaaS等）。而今，它希望把它銷售給其他商家。

鉛筆道認為：這個思路值得探索。2015年，產業網際網路大潮來襲，其中一個典型的思路是：建設一個接近於世界500強水平的IT平臺，而後把它賦能給中小商家。

而後沿著這個思路，各個垂直領域出現頭部企業。

比如在零售行業，有企業搭建了一個類似711超市的採購系統，把它賦能給中小商家；比如在物流領域，有企業搭建了類似德邦物流的排程系統，把它賦能給中小商家。

從新舊業務繼承角度來看，這個思路也是合理的：每日優鮮的產品是現成的，只需尋找客戶即可。

它的真正挑戰是市場環節：怎麼把產品賣出去。鉛筆道認為：每日優鮮將面臨兩大挑戰。

一，新客戶與老客戶的繼承性為零。

此前，每日優鮮的使用者是消費者，是to C模式，而今轉向了to B，客戶變成了商家。to C與to B的市場打法完全不同，這對每日優鮮的團隊挑戰很大——它必須重新引入新的商業化合夥人，再重新組建執行團隊。

二，它的客戶可能多為中小企業。

鉛筆道此前做過總結，對於一個非平臺企業而言，to B商業模式的終局是做大客戶。每日優鮮並非平臺型企業，是一個銷售具體產品的公司。

以中小企業為客戶的企業面臨很多痛點：高度分散、客單價低、續費率低等——在資金緊張的當下，每日優鮮的挑戰很大。

鉛筆道認為，每日優鮮的新業務與美團很匹配——更確切地說，每日優鮮的客戶都在美團上。可以有一種設想，如果未來能獲得美團的資金、業務支援，每日優鮮的路要好走很多。

鉛筆道編輯部成員不持有所述企業股份，本文不構成任何投資建議。