規劃藍圖是什麼意思

周圍幾個老闆都再都在說現在工作的溝通問題，其實溝通問題歸根到底是能力問題，高能的人總能從你的眼神中得到資訊，高能的人也總能讓人感到愉快，現在企業不是在忙上市就是在上市的路上，往往忽略了員工的培養，更不用談讓員工愉快了。今天說說很就以前的Smart原則，簡單好用，看看他在溝通中的作用吧。

職場上的領導也是人，是人就會傾向於心理認同，任何一個人都希望有一個人，你只要隨便一說，他就能把你要的東西都給你，最好還能給到你潛意識裡想的，還沒說出來的那部分——這種方式在服務行業常被稱為“超越客戶期待”的服務。

比如你只想要一杯水，而他看到你咳嗽，順便給你拿了潤喉糖。而不是你咳嗽，只想要一杯水，他給了你拿了一大杯開水，還是拿在手裡都燙手的那種。

前一種人，就是心理學上說的“soulmate”也就是我們說的精神伴侶。但是職場上，大多數員工做不到成為你的精神伴侶的，即便真的做到了，不用了多久，他就會變成領導。

所以，作為領導，首先要知道沒有能讓你百分百滿意的員工，你的指令，要讓下屬能夠執行，這個指令可以是你交給員工的工作，可以是行動計劃，可以是績效指標，而能執行的第一原則是“具體”

一、具體的（Specific）

“具體的”是什麼意思呢？

舉個例子，“幫我拿個杯子”

這種指令就是不具體的，跟了你幾年的員工可能能透過你說話的時間和場所能判斷出你想要什麼。

比如知道你有下午2：00鍾喝茶的習慣，而中午正好看到你辦公桌上放了一包新茶，他會判斷你要喝茶，所以，會拿一個茶杯；也許還會給你帶回一個泡茶的方便茶杯，恰好會是你喜歡的那種。

所以，不要低估你的員工的執行力。

同樣這句話，如果是接觸時間不長的同事，他可能會從茶水間拿來咖啡杯/果汁杯/水杯。即使恰好拿了茶杯，也大機率恰好不是你喜歡的那種，所以你怎麼都覺得不對勁，你覺得溝通很困難，甚至你會大發雷霆，因為你的屬下連個杯子都拿不好。

同樣，也不要高估員工的理解力。

為了避免這種情況，好的領導會直接說“幫我拿一個泡茶的那種玻璃杯，如果沒有拿一個普通的瓷茶杯就可以”一般這樣具體的指令，很少有人不明白，很少有人會做錯。更重要的是，聰明的下屬說不定直接會幫你把茶泡好。

具體的指令，不僅讓員工知道自己該做什麼，也能激發員工去思考，下一步可能需要什麼，進而提高工作效率。作為領導，會省心很多。

來，我們來一起提高個服務意識：

我看見過領導人在每天的晨會夕會班前會班後會各種會上，無數次跟員工說“提高服務意識！！！”，其實我挺心疼這個領導的，因為我知道，這句話大多數情況下說了跟沒說一樣，甚至會被員工嬉笑怒罵起到反作用。想想小時候你最討厭的那個老師跟你沒完沒了地說“要按時完成作業”是不是異曲同工？

員工聽到“提高服務意識”後，會有不同反應：

一般的員工，勤奮點的，可能會把“提高服務意識”每天默唸180遍，告訴自己的工作重心是提高服務意識，但是你並沒有發現他在工作中有任何的本質改變。

連勤奮都沒有的員工，你會發現他甚至不知道什麼是服務意識。

有心的，勤奮的員工會想一想，什麼是服務意識，並且看看好的服務意識是什麼樣的，他在網上看到了海底撈，看到了網友的評價，冰雪聰明的他會效仿學習。

聰明有心又勤奮的員工，馬上就意識到領導想要什麼，會努力做好服務，殷勤好客，無微不至。

職場上，我們都喜歡後兩種，所以大家都喜歡海底撈的服務。但是最後一種絕對是員工中的佼佼者，這樣的人才太少。

而除了員工本身原因以外，大多數都是領導人的領導力不足，最突出的一個表現是就是指令不具體。

你應該告訴你的員工（至少你的下屬）——我們的服務流程，從客人進店到離店，總共會經歷幾個場景，每個場景內員工應該提供什麼樣的服務，這種服務的標準是什麼。每個場景中常見的特殊情況，或者緊急情況有哪些，應該怎麼處理。

所以當你想跟你的員工說：要提搞服務意識！

你需要把你的話翻譯成具體的：我們的理念是給客人提供超越客人期待的服務，客人進店到離店，總共分了6個場景，分別是到店、進店、點餐、用餐、結賬、離店。

你們負責的是“到店”的部分，這部分我們需要提供3種服務：

迎接客人進門

問詢客人到店人數

引導客人入座

迎接客人進門，我們要做兩件事：

幫客人開門。

向客人問好，詢問人數。

第一，開門的時候要注意：

1。一定要微笑向內側開門，不能往外側推門，因為向外側開門有可能撞到客人。

2。開門的時候如果遇到站在門口打電話的客人，如有必要要禮貌指引客人避開通道，避免發生不愉快。

3。如果在門口不慎發生擠手等傷害事件，第一時間給客人提供傷口清潔用的酒精和創可貼，如果傷勢是創可貼解決不了的，提供包紮紗布，並主動詢問客人是否需要就醫。

（在這裡你要告訴員工，什麼是“如有必要”，以及如何判斷“什麼是創可貼不能處理的傷口”，“如何提供就醫”，甚至包括附近的三甲以上醫院要知道……不要以為你的員工什麼都知道……）

第二，向客人問好，詢問客人人數

1。10：00以前進店的客人問候“早上好”；10：01-14：00進店的客人要問“中午好”；14：-18：00進店客人問候“下午好”，18：01之後進店的客人問候“晚上好”

2。問好之後，統一問“請問您幾位用餐？”在詢問同時，觀察是否有老人和小孩。如果有老人，儘量安排行動方便的作為，不要讓周圍客人擁擠，發生不愉快，避免意外，如果有小孩，詢問需不需要兒童座椅。

（在這裡，你要告訴你的員工，那些位置合適老人落座；兒童座椅在哪裡存放，怎麼使用）

……

以此類推，把所有的階段細化，所有細化的步驟都流程化，再告訴你的員工，確保他們學會，再確保他們會執行。

這是一個有領導力的領導應該做的事，而不是拍桌子大吼“能不能提高你們服務意識”，也不是跟你的同行抱怨：“現在的員工太懶，素質太差，我們當初……”

養不教，父之過，教不嚴，師之惰。

領導力，就是這個道理。

當自己犯懶，沒有把目標說清楚地時候，不要怪你的員工聽不懂。

想想王健林的名言就知道了：“年輕人，不妨先設個小目標，”到此，這句話跟絕大多數的雞湯沒有兩樣，但是後半句讓你知道了，也記住了“先掙他一個億”。這個量級對於普通人來說，雖然有些遙遠，但“一個億”的一個具體數，可以被記住。不是“年輕人，不妨先設個小目標，先賺到第一桶金”，也不是“年輕人，不妨先設個小目標，拿到人生中第一筆風投”。

還不理解就想想你是怎麼約你心愛的姑娘的：

“姑娘，今天下午4：30，在你家樓下對面的華聯超市門口見，我在正門口的旗杆下等你，我們去看《尋夢環遊記》，評分不錯，不見不散哦！”

你一定不會說“姑娘，我們去看電影，不見不散，等你哦！”如果我是姑娘，對於這種話都說不明白的人，我會拉黑的。

具體的，就是少用表示變化的形容詞，比如“強化”、“增強”、“提高”，因為這些詞對員工而言，說了和沒說是一樣的，你不是在做未來100年的規劃，你是在做當下的計劃，當下要完成的，要多用具體的語言。

第一個原則“具體的”搞明白之後，剩下的4條原則就很容易理解了。

二、可衡量的（Measurable）

“可衡量的”也就是可以被數字化或者可以被行為化的。

“被數字化”很好理解。

90年代的職場人最大的問題是喜歡“畫藍圖”，一代人從小受“超英趕美”口號的洗禮，有一種天生規劃藍圖的能力，與之對應的就是不能將設定的目標“數字化”，像“5年趕超世界500強”這類的口號現在已經很好看到了。

相反地，我們生活在一個人人都想走資本路線、人人都想把公司做上市、人人都想套現的年代，“數字化”在這個時代是不用強調的。在CBD的辦公區裡，在星巴克的過道里，人人都能在PPT上寫下美麗的數字目標，炫目的動畫效果，扁平化的設計風格，數不清有多少0的目標……

但是還是要說，“數字化，行為化”對整個目標制定的意義重大。

比如：

“Jenny，今天晚上的活動，準備簽到環節要多準備幾支金色的簽字筆，來賓簽字用！”

這一個簡單的需求可以說是職場中常見的任何重大活動中太小之又小的一個環節。活動計劃和行程已經給不同的負責人發了，工作點位的人員安排也已經確認到人了，簽字筆也準備了。

然而Jenny平時開會準備2支筆，領導讓多準備幾支，所以拿了5支，以為綽綽有餘了。而事實是，來賓集中到場，因為筆的供不應求導致人員擁堵，現場混亂。Jenny站在那裡手足無措，完全一臉蒙X的樣子。

你把Jenny訓了一頓“都跟你說了，多準備幾支筆，怎麼回事！”

Jenny也很冤枉“我多準備了……”

好領導會這樣說：

“Jenny，晚上活動簽到由你來負責，人數是200人，你需要準備10支左右簽字筆，以備突發情況。”

對於Jenny來說“200人”是一個量化的任務背景，“10支左右”是一個被數字化的任務，都是可以衡量的，也是可以被執行的。

在獲得這樣的資訊之後，考慮周全的Jenny，可能會多備一些，準備15支，有備無患；知道了可能有200人集中入場，Jenny可能已經在跟有過行業經驗的朋友在取經，在思考，怎麼安排人員引導客人有秩序、高效率地入場了。

在我們層層面試過後留下來的員工，大多數會差到哪裡去，好領導給員工一個具體的，可以被衡量的指令，會發現原來自己的員工都那麼優秀。

被行為化怎麼理解呢？

說個連鎖餐廳的老闆的故事：

在網際網路的洗劫下，人人都談使用者體驗，人人都談傳播，於是上文那個餐飲經理給員工提了要求“我們要準備節目給8：30-9：00用餐的客人”。

這個指令看似是“可衡量的”，可以被行為化的，準備節目嘛，是節目就總得有行為吧。說學逗唱、吹拉彈跳都是行為……但是當所有行為都沒有錯的情況下，這個指令就是不可衡量的，“準備節目”是一個不可以被合理衡量的。經理想要一段小舞蹈，可以持續表演，成本比較低，目的是讓客人覺得好玩、有趣，發發朋友圈，起到傳播的效果。

事實是他的員工準備了一個近景魔術，很新穎，員工苦練魔術很久，但是時間短，觀眾還沒反應要拍影片就已經變完了，所以經理就又發飆了“現在員工腦子裡成天想的都是什麼！”

他在跟我抱怨的時候，我意識到“可行為化”真的沒有我們想象的那麼為人接受。

“可行為化”最容易忽視的問題就是達成目標的條件。上面魔術師的故事，朋友就是忽視了達成他預設目標的條件：可持續性和可傳播性，當然也就更不用說傳播價值了。

好的領導會說：

“我們要準備一個節目，給每天8：00-9：00用餐的客人，節目要吸引客人，我們的目標是吸引客人拍照，拍影片，讓客人幫我們宣傳，吸引更多的人來用餐”

說到這裡還遠遠不夠，這只是交代了你的目的，做到了具體的，還沒有到“可衡量”。

繼續告訴你的員工：

“節目可以有一定的預算，可以買服裝，道具，計劃有一定預算，不是很多，採購經理可幫助你們採購，如果需要聯絡專人來排練節目，請可以請外援”

職場也要兵馬未動，糧草先行，做好員工的後盾，給員工創造可以完成任務的條件。

說到這裡，這個節目可以被衡量了，因為有了支援條件，員工來能踏踏實實去做——有老闆給錢，我們不用擔心費用了；有人拍來練，不用擔心人員了。

這樣的指令，是保證前提的，可以被行為化的。巧婦難為無米之炊，說的就是這個道理。

三、可達成的（Attainable）

也就是說目標要是員工透過努力可以實現的，不是過高或者過低的目標

職場制定目標的原則，首先要切忌目標過高——隨隨便便就是賺他一個億，隨隨便便就是超英趕美。

所以，不要設定過高的，不切實際的目標。

去年銷售額是5000萬，按照近3年年平均16%的增長率，今年在17-20%是合理的，“今年增長60%”這樣的指令，要麼就是風口來了，要麼就是領導瘋了。

而過低的目標不能將利益最大化，這個是那個老闆都不願意看到的，這也是即便在大批外企撤資、大量上下游供應商隨之倒閉、大批實體制造業的老闆倒閉，依然要保持7%的增長速度；因為我們還有房地產、房地產、和房地產。開個玩笑，扯遠了。這個很好理解，就不贅述了。

四、關聯性（Relevant）

即目標是與工作內容相關的，而不是非本職工作。

簡單來說，工作沒有關聯性，好比讓關公去賣肉，讓孫二孃去浣紗，讓甄嬛去養貓……浪費人才，工作還沒有做好。

至於“一專多能”這種要求，我本人一向不太贊同，因為人與其花時間和精力在彌補自己的短板上，不如給他花在自己的專長上，可能事半功倍；但是把時間和精力花在短板上，並不會什麼所謂的事倍功半，這就是單純的浪費時間、浪費精力。

五、時限性（Time-bound）

也就是我們常說的deadline，任務設定了就同時設定完成期限，不可以明日復明日，一拖再拖。

海爾的“日事日畢，日清日高”對職場工作的要求總結的很到位了，沒聽過的自己去問度娘，在這裡就不浪費筆墨了。

最直接的後果就是，你讓員工做的事情，沒有在規定的時間督促、監督他完成，員工一拖再拖，拖到他下崗回家，你的目標還是原地踏步。

換一種方式來總結一下：

具體的（Specific）：好領導不會高估員工的理解力，不會低估員工的執行力，會激發更多的好員工。

可衡量的（Measurable）：好領導兵馬未動，糧草先行。

可達成的（Attainable）：好領導會制定合理目標，不會告訴你，我們有房地產、房地產和房地產

關聯性（Relevant）：好領導不會讓關羽去殺豬

時限性（Time-bound）：好領導不會等到員工都下崗，還完不成自己的計劃

SMART原則是職場溝通和制定行動目標的最基本原則，如果中層都沒有心思在員工上，員工怎麼可能陪你風雨同舟？

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