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文 | 深瞳商業，作者 | 蘇青陽，編輯 | 楚青舟

13歲的B站，終於走到社群產品最關鍵的分水嶺。

誕生於2009年6月26日的小破站，在經歷了經營正規化（陳睿2011年加入，推動公司化運作）、IP正版化（2014年首次引入正版新番）和內容破圈（2017年前後起陸續破圈美妝、知識等品類）三個重要節點後，即將迎來全新的轉折點。

如果說前三次轉折點，是B站社群路上的三道生死關卡，那麼這次轉折，則可能也是整個中文網際網路社群產品的分水嶺——

社群產品商業化的“風陵渡口”。

沒趟過去，就是一個“為愛發電”，但在資本市場仍然飄搖不定的故事。趟過去了，就是開拓“社群經濟”獨特商業模式的先鋒。B站，何去何從？

B站告別增長焦慮？

之所以這麼說，是因為最新資料顯示，B站似乎正逐步走出“增長焦慮”的階段。

11月29日，B站釋出第三季度財報，日活使用者數達9030萬，月活使用者數達3。33億，均同比增長25%，這是今年連續第三個季度維持較高速增長，日活使用者規模逼近1億大關。

值得關注的是：與此同時，B站的社群基礎似乎並沒有出現此前行業預期的“明顯稀釋”。

使用者停留時長同步突破歷史峰值，達到96分鐘，比去年同期增長8分鐘，本季度使用者總使用時長同比增長37%。

對於做社群的人來講，看到這組資料還是有些小意外的。因為

B站告別增長焦慮？

這並不是簡單的賬面資料向好，而是

或許

代表著，作為一個虛擬“城鎮”，B站的基建和底層社群生態架構，已經具備了承擔大規模使用者增長的同時，不會造成

明顯的

具體來講，這可能意味著B站同時具備了幾項基礎條件——

人群衝突或圈層文化稀釋的條件。

1、

已經具備新使用者或多圈層使用者能快速融入

平臺原生

文化，快速滿足內容消費需求的能力

。

2、

已經具備

較良好的

自有創作者孵化和內容供給

的

，內容發展跟得上使用者規模發展速度。更重要的是，從時長資料來看，創作者的成長速度是跟得上差異化使用者的內容需求。

三季度，B站月均活躍UP主達380萬，同比增長40%，月均投稿量達1560萬，同比增長54%。也就是說：內容造血能力的成長，比使用者規模的成長更快，仍有進一步擴大規模的潛力。

這得益於很多點：譬如新推出的story模式，譬如一鍵三連社交貨幣“支付”習慣的持續養成……當然更核心的原因，老蘇認為還是圈層氛圍和創作氛圍的濃度。

迴圈

3、

已經具備不同圈層、文化、年齡屬性的使用者群之間

，

在此前唱衰B站的聲音中，社群的商業化一直是關鍵理由之一。這也是這次財報，讓很多分析者津津樂道的原因：B站的商業化資料有了改變。

B站三季度營收57。9億元人民幣，同比增長11%，毛利率環比提升3。2個百分點，達18。2%。使用者持續增長的同時，市場和銷售費用同比縮減25%。

虧損縮窄，毛利提升，這可是B站大規模增長以來相關資料的首次扭轉。不過，這還不是老蘇判斷B站可能會引領社群產品商業化的原因。因為這裡的毛利提升主要來自於人員降本增效和市場及營銷費用的大幅縮減。

但綜合上面的3項條件來看，它們共同意味著一件事情——B站或許已經跑通了屬於社群的“增長飛輪”。

這才是對13歲的B站最重要的一個訊號：

能夠相互融合或各得其所的基礎分發、產品和內容結構。

作為社群產品，

它終於摸索出了

社群增長的可持續模式，並且

，

B站當前的供需比

，

還沒到這個社群的極限——

也就是說，

B站

有望

那麼，為什麼老蘇會判斷，B站很有可能即將進入商業化較高速的發展期呢？這和這次財報純粹的資料沒有太大關係，而主要是：B站即將邁過一道生死門檻。

只要邁過那道門檻，陳睿就會正式從前狼後虎、內憂外患中抽身出來，全身心投入構建他理解的社群商業化模式當中。

再次強調，老蘇並不是因為B站此次的虧損縮減，才有以上的判斷。而是作為同樣從事社群工作多年的老兵，老蘇隱隱約約地看到，之前那個無形的門檻正在變得越來越近。

告別“增長焦慮”階段。

一年前，老蘇有幸和B站CEO陳睿有一次1對1的深度對話。彼時的B站，剛靠著TV端的佈局突破7000萬DAU，但做社群的人非常清楚，這並不算一個健康的增長模式。而幾乎同時，沉寂已久的小紅書突然公佈DAU突破5000萬，抖音日活突破6億，前者對創作者有釜底抽薪的威脅，後者對消費群體有可怕的虹吸。

陳睿站在落地窗的視窗，眺望窗外的燈火，問了一個問題：“你認為現在的B站增長更重要，還是商業化更重要”。

可能很多人的回答會是商業化更重要。但陳睿的理解，某種程度上是超出兩者之外的。

1億DAU——B站不得不邁過的生死門檻

這麼說更直白點：陳睿觀點的特別之處在於，打破了行業固有的觀念——增長、商業化都是為了給資本講故事——而是重新按照社群業務的發展路徑來理解，增長與商業化對社群自身的價值。

基於這點，再看2022年一整年，陳睿卯著勁推動B站一路高歌猛進增長，以及在當下的節骨眼，親自領軍遊戲部門，重心開始全面傾斜遊戲；或許就能理解他落子的原因所在。

時間回到2021年的冬天，前有抖音後有小紅書，如果再放任不做出對策調整，B站雖然能憑藉獨特的社群氛圍留住部分忠實的社群使用者，但不可避免的是：B站將再無緣增長。

1億DAU——B站不得不邁過的生死門檻

在陳睿看來，商業化、增長並不是二元對立的，並且二者都不是目標而是手段，是讓這個社群更持續成長的必要前提。

“不增長

社群如果停止增長，就意味著無法再為更多創作者提供上升空間，新晉創作者的生命力流失，少數創作者佔據話語權，內容的多樣性就會流失，進而導致大部分核心使用者流失。而如果佔據話語權的這少數創作者也流失的話，社群又將進一步萎縮。

，

對小而美的社群未必不是一種選擇”，這其實可能只是一種偽命題。

彼時

增長到能夠不被抖音逐漸蠶食的規模，增長到形成自身正迴圈，並和小紅書形成足夠的差異化。這其實才是B站最寒冷的冬天。

而一年之後的今天，B站截至第三季度的DAU已經達到9030萬，短期內就有可能逼近1億，那個可以放手一搏大力投入商業化的數字界限。

，在陳睿眼裡B站只有並只能有一條路可以走——增長

：

當

B站擺脫了生死

問題

，商業化

就

將成為推動社群進一步發展的

最核心

在流量規模達到“標準”的情況下，要進一步拓展創作者，持續不斷孵化更優質的內容，就必須去構建一個更健康的商業生態。

這個時間點，已經來了。2022年11月，陳睿親自負責遊戲，就是一個重要的訊號。而作為社群業務長期的從業者和觀察者，我相信，以陳睿對社群的理解，遊戲的商業模式，或許並不會只是簡單的“導流”把戲。

手段

以老蘇對社群業務的理解，我嘗試來分析下社群商業模式的獨特之處——

：

什麼是基於流量規模效應的變現？就是大家耳熟能詳的：

1、資訊流廣告；2、秀場直播；3、遊戲中心；4、電商賣貨。

但這些都與社群本身的業務模式無法結合，而是在利用流量，讓使用者產生與社群平臺屬性本身不相關的交易行為。

那什麼才是屬於社群的獨特商業模式？

一言以蔽之，老蘇認為創作者、平臺、使用者之間三方受益的商業模式，才是社群較之於其他內容資訊流平臺真正的商業模式上的差異和優勢。

為什麼這麼說？

考驗社群真正獨特商業模式的時候，來了

對比參照下，可能就更好理解：通常大部分內容型產品的發展模式，是用一定成本來引入或製作內容，進而吸引更多使用者規模，再而賺取廣告等流量變現收益。成本角度來看，使用者規模、商業收益是和成本投入成正比的，內容成本結構是很難最佳化的，並且會伴隨市場競爭而水漲船高。

但是社群就完全不同。社群的內容由使用者生產，雖然在經營UP主上依然有一定成本，但是這個成本在邏輯上是可控也可持續降低的。更重要的是，社群內容所吸引來的使用者，會進一步轉化為內容的供給方。社群在內容領域是唯一可以生生不息完成內容資產累積，並與使用者規模增長形成正向迴圈的產品形態。

考驗社群真正獨特商業模式的時候，來了

所以如果這時商業模式本身對創作者也有利，滿足創作者、平臺和使用者三方共贏，那麼就能進一步促進這個迴圈加速，規模遞增，營收遞增，而成本遞減。

按此推導，完全有很多辦法將廣告、直播、電商轉變成為能夠促進整個社群商業生態加速發展的手段，而不是單純消耗流量看變現轉化漏斗的導流遊戲。

這裡面大家已經比較熟悉的是UP主商單模式。B站花火平臺2020年7月建立，2021年底已經入駐2。2萬名UP主、4200個商家，品牌復購率75%，發展較為迅速。可以說這裡的營收，對推動B站進一步擴大規模和商業化都是至關重要的。

我們不妨將想象力開啟一點。

例如：如果電商也和UP主結合呢？換個思路，B站的商城不是簡單從流量意義上去理解所謂二次元電商，花重金購買一批又一批的商品IP和獨代；而是轉而賣創作者的手工品、畫作、自制商品呢？孵化出更多個李子柒呢？單是李子柒IP的相關衍生商品2021年銷售額已達30億。

可能這時候很多人站出來反駁，這種商品品類供給有限，李子柒這種影響力的UP主很少等等，存在諸多問題和困難。

那麼我們把思路再開啟一點。

如果我們幫助各類UP主得到官方IP的衍生品開發權，並建立一個成熟周邊廠商供應鏈，像花火一樣幫助廠商和UP主建聯，開發商品呢？當然，實操中肯定還是會面臨很多問題。

那麼我們不妨再把思路開啟一點點。

如果借用web3技術，把內容變成虛擬商品呢？頭像、表情等等。擔心UP主個人開發能力的話完全可以引入中間角色，彼此合力開發。並不是所有的環節都需要平臺自身完成，平臺只是搭個舞臺。

也許以上的舉例，都不那麼靠譜，但其實從底層來說，沒關係。關鍵的是，當我們理解社群的底層商業模式以後，才能挖掘出“大眾”商業模式在社群真正的潛能，並開發創造出更獨特的商業模式。

社群商業模式的核心爆發點，並不是單純基於流量規模效應的變現。

老蘇做社群多年，也一直在思考一件事情：社群的商業模式一定是與社群本身的規模線性相關麼？

如果答案是肯定的，這中間的相關係數各種APP都一樣，那麼為什麼要這麼費勁經營一個複雜的社群呢？直接參照頭條模式不是可以流量變現效率最大化麼？

而社群本身最大的“短板”，恰恰在於社群的使用者是需要養的，需要達成使用者之間的平衡。這樣高粘性、高活躍的使用者，如果僅僅只是“流量規模”來衡量和變現，簡直是暴殄天物。

所以，老蘇大膽假設，

社群之所以受資本青睞，是因為：社群是唯一一個藉助使用者力量發展自身的特殊產品形態。

這裡拿粉圈舉個好理解的例子，如果只是賣貨，一個4A大小筆記本的價格無論多麼精美最多可能也就賣到10元-50元區間，但是如果是明星的簽名款，那麼它可以賣多少呢？

當然，不可能批次製造“簽名”這種稀缺元素。但是在筆記本上定製相關應援色或語錄的定製品則要簡單得多，而且它是相對稀缺的，因為正常的電商平臺面向的是大眾銷售，對於非圈內使用者來講這些附加資訊沒有價值。

這種由圈層文化信仰所附加的商品價值，不僅能夠製造很大的稀缺性，還能滿足供不應求的圈層使用者需求，更重要的是：溢價巨大。

如果，我們再加入一個條件，讓圈層內的核心UP主來附加這個“圈層文化屬性”呢？這樣就進一步形成一個良性迴圈，圈層稀缺、圈層使用者剛需、圈層UP主參與、平臺提供標準化流程的商業模式。

當然，這也只是舉例。我相信像這樣的圈層文化屬性，還隱藏在非常非常多細分的領域當中（比如得物、比如潮玩族、比如棉花娃娃），具備巨大潛能。一旦B站開始深入開發，至少是有機會點燃許多個全新市場的。

老蘇的第二個假設是，如果B站在圈層文化下孵化了諸多實體或虛擬的衍生物，這些“商品”具備稀缺屬性。那麼，B站只能靠自己的流量來消化這些獨特商品麼？

為什麼不能授權到更多主流電商平臺或內容平臺售賣？版權屬於平臺共同開發，創作者或平臺售賣所得依然需要與B站分一杯羹。藉助抖音、快手直播等方式，理論上變現更加可觀（比如卡牌、盲盒）。

也就是說，理論上，社群產品越做到成熟，內容的邊際成本越低，增長成本越低，未來的利潤空間越大。

我們再做進一步推演，這種圈層文化商品一定要是手辦、手工、手賬或繪本頭像等等麼？如果將創作者的創作能力和圈層文化屬性附加到一個大眾主流的商品之上呢？

比如二次元畫手與阿迪共同推出手繪版運動鞋？

比如國風繪畫UP主與優衣庫推出國潮T恤？

比如把頂流的名字縮寫印製到口罩上？

老蘇的第三個假設是，如果以上都是可行的，那麼未來社群商業化，核心比拼的到底是什麼？

社群的商業化空間，必須依賴自身規模麼？

這兩者將分別決定社群可開發“商品”的產能，以及溢價空間和可命中的使用者規模。

準確來說，創作能力和商品開發之間的關聯度越高，越容易實現真正深度的商業模式開發。這種關聯度如果是能和越大眾的商品結合，那麼可拓展的商業規模也就越大。

同樣按照這個假設，對B站來說，即使是遊戲的未來，也絕對不僅僅是依靠B站精準人群所帶來的遊戲營收突破；而是真正將社群融入到遊戲的開發和全網營銷中，讓UP主利用自己的推廣能力、創造能力對遊戲施加圈層文化屬性，提升溢價和稀缺性，才是真正的想象空間。

這也是為什麼我們總認為，小紅書的商業化更容易。因為小紅書的創作者離生活更近，離商品更近。但按照以上的假設，小紅書的這種“近”只是基於內容創作推廣能力的另一種“流量變現”，而還沒有像李子柒這樣IP和商業產能結合。

所以從這點來講，手握諸多型別創作者（包括但不限於繪畫、手工、音樂等等），且創造力遠優於小紅書和抖音的B站，未來的商業空間，或許擁有更多可能性。

社群的商業化空間，必須依賴自身規模麼？

當然，假設只是假設。B站要真正抵達一個具備更高商業價值的超級社群，仍有著許多需要艱難逾越的新門檻。

社群的商業化也許並不完全是一個規模遊戲，而是質量遊戲，是固定圈層人群的高度信仰所產生的溢價。

如何讓整個團隊對社群的理解，保持和CEO相同的方向，保證執行過程中不走樣，而是能與社群生態緊密融合？這可能是B站最大的痛苦。社群與其他產品不同，它很難像一般商業產品一樣，按照模組拆得清清楚楚。牽一髮而動全身，任何一個調整都會傳導到創作者、內容、使用者等各個生態環節，需要有更全域性的視角和理解。

換句話說，B站商業化將可以借用任何大流量平臺的“勢”，發展自身的圈層“文化”和稀缺“商品”。

目前，沒有任何一家公司徹底跑通社群的商業模式，在一個新事物誕生過程中還有著無數的彎路要走。B站需要和時間賽跑，在資本失去耐心，使用者被競品吸引走之前，快速跑出來，無疑先要從遊戲入手。但即使陳睿親自帶隊，勝負尚未可知。

3、

老蘇認為，還是創作者本身的創造力、產能，以及使用者圈層文化的粘性。

術業有專攻，任何垂直領域的商業模式都早已有相關公司深入，論聚焦和專業度，往圈層縱向發展，一定打不過真正做這塊生意的公司。而萬千圈層，如果真的都要縱向深入，資源如何分配又將成為一個致命問題。

所以，到底什麼是最合適的切入方式，還是個未解的難題。

不過，這些並不妨礙B站商業收入的持續穩定增長，即使沒有創造出全新商業模式。憑藉1億DAU和長達96分鐘的使用者時長，B站本身已經擁有比較足夠的商業空間。要知道，B站的廣告依然是極其剋制的，內容付費也是極其剋制的。

最終，B站到底是否能成為全國甚至全球獨一無二的超級社群產品，能否走出一條屬於B站自己的商業路徑，開創全新的社群商業時代？

終點尚未可知，但今天的B站，已經從“風陵渡口”啟程。