【摘要】隨著經濟全球化和我國在全球經濟地位的不斷增加，國家之間的競爭主要體現在企業之間的競爭上。而企業的競爭，主要是企業核心競爭力的展現。核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵的部分，是企業持續競爭的優勢資源。它的強弱決定了企業在市場競爭中的地位和命運。企業透過構建自己的核心競爭力，並向關聯性業務進行轉移擴散，可以形成良性多元化的可持續發展格局。

【關鍵詞】核心競爭力、構建/擴散、核心產品、學習型組織

一、核心競爭力是企業持續競爭優勢之源

當今世界，開放和競爭已經成為經濟發展的背景，壟斷與合作成為新的趨勢，特別是全球經濟的一體化與多極化並存的形勢下，加以Internet技術在社會生活的方方面面深層次地廣泛應用，企業之間的競爭日趨加劇與白熱化，企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，並不斷髮展，唯有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往習慣於透過提高現有產品的價效比的方式來確立自己的競爭優勢，或者是透過產品的低成本，或者是透過產品的高質量（效能）來贏得競爭優勢。然而，當眾多。企業都熱衷於這一標準方式時，這種方式作為企業獲取差異化競爭優勢資源的重要性便會大打折扣，而且因為技術的快速傳播與模仿複製，其實現的難度也會越來越大。同時，由這種方式建立起來的差異化競爭優勢很難維持太久，充其量為短期差異化競爭優勢。

這種策略可以稱之為產品競爭策略。這種過分關注產品的案例，當下莫過於格力空調了。提起空調，想起的是1996的空調大戰。26年過去了，當初的格力集團卻市值暴跌。當時中國的空調行業發展疲敝，空調容量不過500萬臺，發出“讓中國空調品牌在中國消失”的外企卻有超過850萬臺。當時的空調行業幾乎完全屬於外企。

格力脫穎而出用“冷靜王”分體機打了外企的臉。這臺機器幾乎以一己之力挽救了“外強內弱”的中國空調業。26年的發展，格力本應步步高昇，現實是“再不革新，格力就完了”。

格力的傾頹表現瞭如今中國家電行業的現狀，及各個企業面臨的枷鎖和困境。2022年的董明珠顯然已經意識到了問題的嚴重性，那麼，接下來的格力應該如何發展和應對這條鴻溝呢？我認為是擺脫束縛，從零開始，追隨時代。相信這樣一家在打壓下依舊使用全銅的企業能渡過危機。

從長期來看，一個企業的差異化競爭優勢，應立足於企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩餘價值的能力。企業的這種獨特能力，由於意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向。同時又難以為競爭對手所模仿，因而可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。

放眼全球，當今最能為顧客提供優於競爭對手價值的中國企業，莫過於華為。為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為的基本假設，同時也是華為核心價值觀的基礎。

這個基本假設是任正非提出來的，任正非向大家解釋，唯一的含義是我們只認準這一個方向。華為就踏踏實實做好一件事情，這是華為給自己選擇的成長之路。

普拉哈拉德和哈默在《企業的核心競爭力》，一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力，並對其做如下定義：核心競爭力是企業組織中的集合性知識，特別是關於如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多種技術流的知識。隨著產品生命週期的日益縮短和企業經營的日益國際化，一個企業的差異化競爭優勢來源於企業管理層如何比競爭對手既快速又低成本的將遍佈於企業內的各種技術和生產技巧有機結合起來，形成核心競爭力的能力。

核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域獲得明顯競爭優勢的保障，核心競爭力的積極運用還是企業開闢新領域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導產業、實現戰略重心的轉移、尋求不斷髮展的重要手段。如日本的本田發動機作為自己核心能力的基礎，並將這種能力推廣發展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品。日本佳能公司則以光學、超微攝影技術和微處理器技術為核心能力發展的影印機、鐳射印表機、攝像機、影象掃描器等產品，使佳能公司不僅在1976至1982年從發明靜電印刷術的施樂公司手中奪來中檔影印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色影印機市場的主要競爭對手。

對多元化公司而言，企業好比一棵大樹，樹幹和枝幹是核心產品，樹枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是顧客所需要的終端產品，而為所有這一切提供養分並且支援和穩固作用的樹根則是企業的核心競爭力。核心競爭力實際上就是隱含在核心產品裡面的知識和技能，或是它們的組合。

這幾年，最讓中國人牽腸掛肚、最讓中國人揚眉吐氣的企業華為公司，它的核心競爭力，需要我們認真地研究一番。

2000年，華為副總裁、任正非“乾兒子”李一男離職，北上創業，成立了港灣網路，帶走了不少華為技術部的元老重臣，李一男的出走，相當於廢了華為一半的“武功”。但到了2006年，港灣網路被華為收入麾下。這個案例說明什麼？說明了李一男沒有學到真經，對華為的核心競爭力，領悟還不到位。以至於畫虎成貓。

網上很多文章都在分析華為的核心競爭力，但是洋洋灑灑都是不著重點，其實很簡單，幾句話就說清楚的事情。華為的口號一直是“以客戶為中心，以奮鬥者為本“，記住這兩個原則。它也符合我們對核心競爭力的定義。

第一是以客戶為中心，很簡單就是貼近客戶，真正解決客戶的需求，一切以滿足客戶為主。說起來很簡單，做起來很難，讓全體員工都有服務意識很難。

任總說過，“我們要多與客戶打交道，樂意聽取客戶意見。客戶罵你的時候就是客戶最厲害的地方，客戶的困難就是需求。“

同時，他要求，所有的幹部，每年至少兩個月待在客戶現場，注意是所有的幹部，即使是財經這樣的支撐部門，也必須到一線去，到聽得見槍聲的地方去，不瞭解一線的作戰方式，在家裡瞎指揮，就會失去方向。“我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。”任自己也是沒事就去一線去，見客戶，見辦事處，聽他們的聲音。而對媒體，對華爾街的資金，他說你又不是我的客戶，我見你幹嘛，哈哈。

第二是以奮鬥者為本，就是做好內部利益分配，打造好有戰鬥力的隊伍；關鍵做好的幾個事情，按貢獻分配，不讓雷鋒吃虧，任說“錢給多了，不是人才也變成人才”；幹部能上能下，不要論資排輩，他說“華為的幹部沒有終身制，從總裁到工段長無一例外。”；做好後備幹部建設，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上；大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化；他鼓勵幹部敢打敢拼，不要怕犯錯，他說“我認為每個口都應該是以攻擊前進為中心，不是以管控為中心，否則我們就沒有成長空間。進攻一定是會有錯誤的，創新最大的問題是失敗，你們不怕說錯話就是攻擊前進。李雲龍一輩子就是犯錯誤，我需要李雲龍這種犯錯誤的幹部”。

但是以客戶為中心，以奮鬥者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。這就需要第三個東西，難以掌握的開放，灰度，妥協，考驗所有的管理者。

二、企業核心競爭力的建構與擴散

（一）企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構的確定與溝通

（1）戰略確定。核心競爭力是企業持續競爭的優勢之源。核心競爭力的建立和培育，對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業需要內審自己所經營的業務、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力的發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些。

對企業核心競爭力的定位十分關鍵。定位準確，可以為企業撐起經營開拓的藍天，否則，會成為企業發展的羈絆。

如世界主要球狀軸承製造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機，因為球狀軸承的應用範圍就那麼多。而若SKF將核心競爭力定義為抗摩擦技術、精密工程技術以及製造球體的技術，則SKF很可能製造出盒式磁帶錄影機的圓型精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業核心競爭力絕不是製造某一兩種產品或提供一兩種服務的能力，而是可以滿足客戶某一類形型或近似型別價值需要的能力。擺脫以具體產品、服務甚至具體業務為中心審視企業的核心競爭力，將會讓人有豁然開朗的感覺。這也就是諸多企業成功運用核心競爭力戰略取得快速發展的原因。

1996年任正非邀請6位人大教授起草《華為基本法》，在關於“什麼是企業核心競爭力”的問題是產生了分歧。教授們都是西方經濟學科班出身，理所當然地認為應該課本上講的“人才”。但任正非卻打斷了教授們的討論，丟擲自己的心得：企業管理的核心不是人才本身，而是“對人才的管理”。任正非一語中的，在場6位教授無不歎服。2021年3月，華為公佈了2020年年度報告。報告顯示華為2020年年銷售收入8914億元人民幣，相比銷售額剛起步的1996年，銷售收入翻收了343倍。經歷了30多年風雨走到今天，華為的成功離不開任正非麾下的猛將千員，更離不開任正非對核心競爭力的準確定位——對這些“封疆大吏”們的高效管理。

（2）、戰略溝通。企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外（內部員工、外部顧客和投資者）進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心競爭力戰略能被清晰地理解、認同和接受，並轉化為企業員工自覺的行動。為了更好地理解企業核心競爭力戰略，可以在企業內部就下面三個帶有根本性的問題，掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特製的核心競爭力，我們的現有競爭優勢能維持多久？二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要？三是如果我們不擁有這種特製的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會？

這是一個統一思想的過程。“華為六君子”之一的吳春波教授曾回憶說：起草《華為基本法》時，華為可謂“基本沒辦法”，公司內部毫無章程可言，華為人像一群”莽夫“，走到哪，打到哪，卻從不考慮如何休整，如何最佳化組織架構，如何讓員工更有活力。1996年的中國，企業文化不像現在這樣流行，既沒有可借鑑的資料，也沒有已經實踐過的案例可以研究，關於《華為基本法》如何起草，六位教授內部也爭論不休，遲遲得不到統一意見。

此時任正非當機立斷，向“華為六君子”丟擲了3個問題：

第一、華為為什麼會成功？

第二、支撐華為成功的因素有哪些？

第三、華為如果想取得更持久、更大的成功，還需要哪些因素？

在這三個問題的引領下，長達三年的《華為基本法》起草大幕拉開。六位教授查資料、訪談、討論、實地調研，為《華為基本法》的撰寫搜尋真實可靠的材料和觀點。

（二）核心競爭力要素的內部開發與外部獲取

（1）內部開發。企業作為技術開發的主體，透過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。許多技術開發能力強的優秀企業都積極推行這一模式。如春蘭集團依靠自身力量自主研發形成了支撐其摩托車、汽車的發動機製造技術和支撐其空調機、電冰箱的製冷壓縮機制造技術等核心技術。

作為一種模式，它需要企業：

一是強化自己的研發力量，積極培養和引進科研人員，注重研發費用的投入。

春蘭擁有各級研發人員，佔員工總數1/3。至20世紀90年代以來，每年研發費用支出在五億元以上，在企業製造業銷售收入中的比例接近5%，企業稅後利潤中用於研發的是用於分配的5倍以上。

華為釋出《2021可持續發展報告》，報告顯示，華為2021年研發費用支出為1，427億人民幣，約佔全年收入的22。4%。

二是完善企業的技術創新體系。春蘭根據“以當前與長遠為基礎、以創新為特點，基礎與應用研究並舉”的原則，建立了有三個層面（趕超層面、更新層面、基礎層面）的內部科技創新體系。其位於“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所（電氣研究所、動力研究所、電子研究所），直接從事著春蘭核心技術的研究與開發工作。

第三，出於核心競爭力戰略地位的需要，要為專案優先配置資源（人、財、物），這裡特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優先配置。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證專案資源的優先配置和企業資源的優先配置。

（2）外部獲取。企業也可以透過收購兼併和戰略聯盟的方式，從企業外部獲取構成核心技術核心競爭力的技術。

一是對擁有某種企業所需的專長的企業，直接透過收購兼併為我所用。這種方式相對內部開發而言，所需的時間最短，可得性也比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼併，迅速彌補了企業的空白。康柏公司1998年出收購年老牌廠商DEC，並利用其在計算機技術方面的核心技術，重新劃分了世界PC領域的勢力範圍。北方電訊公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在網際網路領域的核心技術優勢，使自己由單一的電信廠商向網路領域進軍。

二是與擁有互補優勢的企業（科研院所）形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資源和能力不足的矛盾。

如我國彩電歷史上的長虹電子集團與美國的德州儀器、摩托羅拉、韓國的三星等多家跨國公司組成技術聯盟，並建立聯合實驗室，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。

這種聯合實驗室的方式，在目前知識經濟的背景下，更是在全社會全面開花，其中以大學與企業的聯合最為普遍。如，南方科技大學（以下稱“南科大”）產學研方向上，校企合作取得亮眼成績，2021年一年單一企業最高合作總金額超4700萬元，學校橫向合同總金額10。4億元，橫向專案合同近900項，共建校企聯合實驗室65家。

（三）核心競爭力要素的整合和新產品的開發

企業核心競爭力是企業特有的經營化了的知識體系。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，並與企業的組織文化融為一體。只有這樣，才能形成企業獨特的核心競爭力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支援。一是一個有利於學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網路組織；二是一個充滿活力的創新激勵機制；三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團正是透過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國、追求卓越”為核心價值觀念的企業文化，來實施企業收購兼併後的整合管理工作；四是一個既開放又相互信任的合作環境。

核心產品是企業核心競爭力的物化表現。由於它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介於企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品，比如，VCD核心主機板即為介於飛利浦公司的核心專長（解碼技術）與最終產品（飛利浦VCD）之間的核心產品。企業核心產品的開發需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務為中心的自組織專案團隊，團隊成員來自於與專案有關的職能部門和業務部門，並對專案團隊實行授權管理。二是專案團隊具有團隊合作精神。三是在專案團隊內部實行並行工作制，以縮短產品的研發週期。

對於企業的核心競爭力和核心產品，還要接受三個方面的測試：

（1）是否存在著顧客可感知價值？核心競爭力應能使顧客感受到產品對其利益的賣點或買點，顯著地實現其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效應的技能，才能表明企業在此方面具有核心競爭力。

比如，本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括，節省燃料、速度快捷、操作簡單及減少噪音。

又如，蘋果公司具有一種核心能力，那就是持續地先於競爭者創造出顧客想要但是還沒有想象出來的產品。這當然與蘋果創始人史蒂夫·喬布斯有很大的關聯。史蒂夫在創造蘋果電腦之前曾受到寶利來公司的埃德溫·蘭德博士的啟發，蘭德博士曾說：“我能看到寶利來相機是什麼樣子。即使在我造出這樣一個相機之前，它就是一件實實在在的產品，如同就擺在我面前一樣。”史蒂夫因而回應道：“我也不折不扣地用同樣方式想象著蘋果電腦。如果我問一個使用過計算器的人蘋果電腦是什麼樣子，他不會說出個所以然。我沒法展開消費者調研，只能靠自己造出一個來給大家看，然後再問他們感覺如何。”史蒂夫具有的這種發現產品而不是發明產品的能力使得蘋果公司的產品一直倍受人們追捧。

（2）是否存在著獨特性並使競爭對手難以模仿？企業核心競爭力作為特定企業個性化發展的產物，必須是企業所特有的，並且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業創造較大和持續的競爭優勢。企業核心競爭力的這種獨特性（融技術特性與組織特性於一體）不僅決定了企業的差異性，而且決定了企業的效率差異與收益差異。

（3）是否可以實現範圍經濟？核心競爭力作為一種“通用”的技術專長，應具有很強的“溢位效應”。一旦企業建立了自己的核心競爭力，便可以在生產實踐中將其組合運用到企業當前或潛在的業務領域，並在這些領域構建企業的競爭優勢，產生獲利的亮點。在這方面的典型例子是佳能公司在光學、超微攝影技術和微處理器技術方面的技術競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、影印機、印刷裝置等方面獲益匪淺。所以要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產品，是否可以提供潛在進入市場的多種方法？

（四）企業核心競爭力的轉移擴散

企業的核心競爭力向關聯性業務轉移擴散，可以形成良性多元化的格局。如中國民族企業的驕傲華為公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，行動電話和無線行動通訊裝置的產品領域也遙遙領先。

在企業核心競爭力的轉移擴散過程中，有兩個方面的組織管理工作需要注意：

一是培養、形成信任與合作的夥伴關係，特別是要杜絕在轉移擴散過程中對企業核心競爭力“非我所建、我不用之”的抵制傾向。如果真的出現這種現象，就需要有關的業務部門從戰略協同的角度去提高認識，並予以理解與支援。必要的時候，可能還需要依賴企業總部集中的行政權力去推廣。

二是要做好企業文化的整合管理工作，特別是當企業實施外部相關多元化戰略時，更要注意這方面的問題。由於不同的企業存在著不同的歷史、經歷、價值觀和文化氛圍，所以組織文化的衝突與不相融在所難免。企業要捨得下大力氣做好企業文化的整合管理工作以增強員工之間的心理磨合。

這方面成功的範例是海爾集團的啟用“休克魚”（指硬體條件好管理不行的企業）模式。海爾對黃山電視機廠的企業文化整合實施過程中，習慣了“大鍋飯”的原企業職工，在傳統國企充滿弊端機制氛圍中所形成的薄弱的“客戶價值意識”和消極的分配“發錢”價值觀念，同海爾卓越價值追求之間形成強烈的落差。價值取向上的鴻溝，嚴重影響著企業核心競爭力效用在轉移擴散過程中的發揮。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾人絲毫“不肯讓步”，堅定不移的組織“無限期”的海爾文化大討論，終於是他們開始懂了什麼是海爾的“產業報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本的道理：即使是“國企”的“主人翁”也得聽“上帝”的，“我們的錢（工資）”是客戶發給的。不講究質量、不兢兢業業出好產品，是沒有人給“發錢”的。在其理念定位轉到海爾價值觀上來的過程中，實現了企業文化的整合。

三、企業核心競爭力的構建與擴散過程中需注意的問題

（一）樹立以企業核心競爭力為中心的一個整體的思想

傳統上，受“戰略經營單位”管理思想的影響，許多企業簡單地認為，企業是由一個個獨立、分離的戰略業務單元所組成，並對每個戰略業務單元進行授權管理、單獨考核，致使各業務單元之間的聯絡被人為割開。公司管理層對構建企業核心競爭力不僅無意識，而且也不知道在何處構建以及構建什麼樣的企業核心競爭力。倘若公司管理層能從整體視角上看其業務，並對其進行關聯性業務分析，他們也許就會發現：在許多貌似分離、獨立的業務表象背後，存在著一種將相關業務有機連線起來的粘結劑，這種粘結劑就是公司管理層要著力構建、開發的企業核心競爭力和核心產品，正是這種粘結劑，為企業相關業務提供了協同機會。

“一個整體”的思想，不僅對識別企業核心競爭力是十分重要的，而且對於有效地構建、培育企業核心競爭力也是十分重要的。在企業核心競爭力的營造過程中，需要各個業務部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，自願與其他部門相互合作，自覺擁護和執行企業核心競爭力專案資源優先配置的方針政策。部門經理經常碰頭，溝通、商討企業核心競爭力的維護與提升及其創新性應用。

（二）企業高層領導的戰略重視，要對構建企業核心競爭力具有堅定信念和決心

在企業核心競爭力的營造過程中，企業的高層領導起著決定性的作用。一個對企業核心競爭力的開發與構建反應遲鈍的高層領導，往往無意在企業現存業務中開發、構建自己的核心競爭力，而依靠在企業外部進行關鍵零部件的配套購買來填補自己核心技術空心化的缺陷。其依據的理由往往是購買核心技術比自己開發要便宜。孰不知：企業的核心競爭力不是靠外購關鍵零部件可以獲得的。企業的這種做法無疑是將自己定位為一個組裝廠，無疑是將開發企業核心競爭力的機會拱手讓出。一旦核心技術改變，或擁有核心技術的供應商決定進入市場成為競爭對手，則該企業的抵抗力將十分脆弱。

曾經，我國的眾多彩電生產廠家依靠從日本等發達國家的跨國公司手中進口彩電的核心技術和核心產品，實際上成為發達國家彩電企業的“後院工廠”，一個組裝廠而已。這樣的彩電生產廠商無疑是缺乏長期競爭力的。值得慶幸的是，我國的一些優秀企業能夠清醒地認識到這點，開發構建了自己的企業核心競爭力。

在企業戰略層面，華為是一個成功的典型。

任正非表示，華為在主航道上就是針尖戰略。

華為公司之所以能夠在通訊行業取得世界領先，主要就是華為幾十年來朝著同一城牆口攻擊，密集投資，應用壓強原則，針尖般的突破。

任正非很有自知，他強調華為只是一個能力有限的公司，“不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。”

因此華為聚焦主航道，就是聚焦大方向，就是堅持戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上的方針。

而且針尖戰略有利於商業生態的和諧，不至於讓華為處處樹敵。

“我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是衝到最前面。不與別人產生利益衝突。”

任正非說，針尖戰略的發展，其實就是和平崛起。這個戰略可以用來化解同“友商”的矛盾，因為你沒有想著擴大自己的優勢領域，那競爭對手就不至於太緊張，也不至於走向你死我活的白熱化競爭。

企業高層領導的戰略重視僅僅是成功的一半，成功的另一半還需要企業高層領導對構建企業的核心競爭力具有堅定的信心與決心，並能在實踐中紮實地加以推進：

（1）確定與溝通企業核心競爭力戰略，在企業上下形成一致的共識和自覺的行動。

（2）制定有助於企業核心競爭力開發與構建的方針政策（如：專案資源的優先配置）和管理措施（如：注重企業內部部門間合作關係的業務考核與激勵措施）。

（3）構建有利於企業核心競爭力培育的組織機制和組織文化氛圍。

（4）為專案團隊做好知識性和服務性工作。

（三）學習型組織的形成

學習型組織的形成，對於企業核心競爭力的營造是十分重要的。沒有一個學習型組織，不論是核心競爭力要素的內部開發還是外部獲取，都是難以實現的，尤其是在核心競爭力要素的外部獲取（由戰略聯盟中學習）過程中，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著其外部學習的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業核心競爭力的培育和提升，沒有一個學習型組織的持續學習、積累和創新，也是很難做到的。這就要求一個企業組織要設法成為學習型組織。

在一個學習型組織中支援其不斷學習和創新的組織機制（組織特徵）有：

（1）以地方為主的扁平化網路組織結構，這種組織結構強調決策權的下移和平等的網路交流。

（2）組織的開放性，資訊資源在企業組織內部共享。

（3）企業組織中充滿親密合作的夥伴關係

（4）以任務為中心的自組織專案團隊具有很強的環境適應能力和應變能力。

如何才能構建形成一個學習型組織呢？按照麻省理工學院彼得·聖吉的研究，一個組織可以透過以下五個方面的修煉來構建學習型組織：

（1）啟用企業員工的“自我超越”：企業員工是企業核心競爭力的攜帶者，對其進行啟用，使其不斷地學習與創新，成為具有“自我超越”精神的個體。

（2）檢視、改善團隊的心智模式：摒棄資源部門擁有、不容共享的傳統思維模式，建立資源企業擁有、部門共享的新思維模式。

（3）建立共同願景：以企業核心競爭力的構建為使命，透過核心競爭力的構建來提高企業的市場領導地位和競爭實力。

（4）團隊學習：構建富有合作精神的自組織專案團隊，依靠團隊的不斷學習與創新，營造企業的核心競爭力。

（5）系統思索：有用系統，整體的觀點看待企業的業務，將其看成一個有機聯絡的整體。

（四）核心競爭力的維護與提升

企業經過長期努力培育起來的核心競爭力也會喪失。一方面，客觀上，隨著時間的推移和科學技術的迅速發展，企業的核心競爭力會演變為一般能力。

例如，20世紀80年代，蘋果公司以“使用者介面友好”作為其核心競爭力並獲得了巨大的競爭優勢。但是，隨著軟體產業和技術的發展，如今使用者介面友好已經成為所有軟體競爭必備的基本能力。

另一方面，主觀上，如果企業缺乏對其核心競爭力的專門管理，部門之間溝通不暢或缺乏必要的資助，均會導致企業核心競爭力的喪失。企業核心競爭力的客觀演變不可逆轉，但是，企業主觀上必須高度警惕，做好核心競爭力的維護與提升工作。

如果要問蘋果手機有一天會消失嗎？大家一定會說：不可能，人家兩萬億市值的公司，手機界的龍頭，哪會說沒就沒了？沒錯，當年的諾基亞也是這麼看自己的，一個稱霸全球手機市場15年的王者，究竟是怎樣轟然倒下的呢？首先，必須承認的是諾基亞的成功和領導層有著密不可分的關係。起初，諾基亞只是一家芬蘭做橡膠和造紙的小工廠，但是當工業革命到來之後，他們逐漸轉型成了電子科技公司，靠賣電視將品牌傳遍歐洲，而真正讓諾基亞成為世界級企業的還是行動電話，從1996年開始，諾基亞手機就佔據了手機市場份額最多的位置，這一佔就是15年。由於公司領導層的原因，行動遲緩，錯失智慧機時機，沒能成為常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智慧機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸控式螢幕時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵，如此一來，諾基亞市場佔有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨後被三星超越，終於一代手機王，徹底隕落了。

為此，企業要做到：

（1）關注企業核心競爭力的健康發展，對其持續不斷地進行投入和創新。普拉哈拉德和哈默提醒我們：成功常常導致狹隘性，使得過去成功使用過的知識和思維方式制度化。而不汲取新思想，公司就會失去它的基因多樣性。

（2）安排專職經理全面負責核心競爭力的管理，特別是要防止其在業務經營中流失。如企業在對外聯盟過程中，要注意預防核心競爭力的洩露和被競爭對手學習掌握。在對外剝離企業經營業務時，要注意避免因不瞭解企業核心競爭力而誤把它排除在企業資源範圍之外而出售，特別是出售給自己的競爭對手或潛在競爭對手。

（3）加強各部門之間的溝通，並以企業核心競爭力的投資、開發與運用為中心議題進行定期評估，以在產業發展的相對穩定時期保持企業核心競爭力發展的均衡性，加強企業核心競爭力的鞏固。

馬如歌（1999—），女，天津市人，英國倫敦大學學院（UCL）管理學院碩士研究生，研究方向為戰略管理、企業創新管理、經濟學、商業心理學；指導老師：劉星淇（1967—），男，河南人，菲律賓威斯里安學院教授、博士生導師，中菲文化交流中心主任，香江之舟（天津）科技發展有限公司總裁。研究方向為國際經濟與貿易、金融學、管理科學。