情理法三者怎麼處理

作者：王馥蓓 奧美臺灣董事總經理

近年來，全球各地都籠罩在危機事件頻傳的陰影中。現今的社會氛圍，讓我們不得不承認，危機管理似乎已成為今日公關傳播的顯學，企業主管的一門必修課。

為什麼會有這麼多危機事件？全球消費者意識高漲，普遍對企業有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社交網路的推波助瀾，這些都是危機事件快速增長的原因。另一方面，企業迅速擴充成長，造成管理面的完善度不夠，也導致危機事件不斷髮生。

危機管理的困惑

根據筆者的觀察，無論是哪種因素導致危機的發生，企業在面對突如其來的危機事件時，經常產生下列五大困惑。

1.公關主管層次vs. CXO層次

現今還是有許多企業認為危機是公關主管的責任。事實上，公關經常是危機的最後一道防線：事件發生時如何較好地進行溝通善後。今日，企業必須將危機管理視為CXO 的責任，最好是CEO 的責任，透過分層負責且系統化的機制，把“日常管理議題”（例如消費者抱怨、合約糾紛等）在組織內部妥善地通報與管理，才能防患於未然。

2.冗長決策 vs.立即反應

在實務上，我們遇到太多層層上報的決策程式，讓原來的星星之火變成森林大火。這真的無法改變嗎？當地企業主管平常就應教育總部主管，對於地方風土民情要有一定程度的瞭解，並更積極地爭取可能被授權的發言範圍。這些做法都有助於在第一時間進行危機溝通。畢竟在與時間賽跑的危機事件中，企業的反應速度常常會左右人們的觀感。如何在決策程式與民眾觀感之間進行取捨與平衡，的確考驗企業經營者危機管理的智慧。

3.溝通行動vs.管理行動

現今還有很多企業高層認為，危機處理只要認錯道歉，就可以雲淡風輕。事實上，企業道歉不是危機處理的唯一方法！人們要的是事實真相、處理經過與具體行動，而不是空泛的公關話術。在面對危機時，所有的傳播行動都必須有具體的管理行動做後盾，才有足夠的力量說服人們。

4.媒體記者vs.利益關係人

另外，媒體記者也絕非危機溝通的唯一物件。太多還未爆發、未被媒體公開報道的潛在危機，如果可以適時地與政府、消費者、員工或是商業夥伴溝通，常常可以大事化小、小事化了。如果事件爆發至大眾媒體，企業必須思考哪些是關鍵的溝通物件，以及溝通的優先順序等。

5.當下vs.未來

當危機發生後，許多企業總是看到當下而沒有看到未來。在當下，如何讓危機儘快終結固然重要，但更重要的是未來：企業未來如何避免類似事件再發生？管理系統應有哪些改善？企業經營者應以更為宏觀且長遠的角度思考危機管理，而並非“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

危機管理DISCO原則

至於當危機真正來臨時，企業應有哪些應對原則，我們以“危機管理DISCO 原則”，並搭配實際的案例進行說明。

這些案例大多為筆者從報紙雜誌上，觀察並分析企業或組織危機處理，所總結出來的心得。另外部分案例則為筆者的親身經驗，為保護客戶以匿名方式進行分享。其中有些案例雖時日已久，但典型性和參考意義仍在。

D：溝通行動與管理行動雙管齊下

在危機發生的第一時間，在採取溝通行動前，企業應思考：我們必須採取什麼樣的管理行動，才不會讓損失繼續擴大，或者可以立刻停止危機？

以兩岸經常發生的食品安全危機為例。在發生這類危機時，企業通常第一時間要思考的管理行動是：是不是要送產品檢驗？在結果出來前，是否應該先讓商品下架？如果真的證實產品有安全隱患，該如何讓消費者退貨？或如何賠償消費者？這些都是具體的管理行動。企業或許無法馬上回應所有問題，但至少需要有部分管理行動，再輔以具體的溝通行動，雙管齊下才能對危機處理有所助益。

以2014 年上海福喜食品肉品過期事件為例。當年7月20日，東方衛視於《晚間新聞》報道該公司大量採用過期肉品，並銷售給肯德基、麥當勞、必勝客等連鎖店。當天晚上，麥當勞與中國百勝就以宣告稿進行迴應。

這兩篇宣告稿至少都將“企業立刻採取的管理行動”，也就是“封存與停用上海福喜提供的所有肉類食品原料，並且成立調查小組”作為主要陳述，而非只是堆砌過多空泛的話術。

不過，百勝的宣告稿顯然更勝一籌，清楚地表明受影響產品（如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡），以及替代的方案（緊急調動其他供應商資源），並對給消費者造成不便表達歉意。這份宣告稿除了顯示百勝管理上軌道，可以迅速查出產品，並且可調貨供餐，公司對危機有一定程度的掌握之外，還讓消費者不會過度恐慌。

I：在第一時間做出對的迴應

至於究竟多快進行第一時間迴應？在社交網路還未如此發達前，危機公關教科書都會說“危機處理的黃金二十四小時”。但面對現今社交網路訊息氾濫的時代，人們根本等不到二十四小時。企業很可能在無法掌握所有事實之前，就必須被迫面對外界展開初步的迴應（馬航空難即是一例）。

因此，第一時間的迴應有可能是一小時後，甚至是即刻的反應。畢竟當危機發生時，速度就是一切！第一時間溝通，對外界觀感會產生相當大的影響！無論是以宣告稿、媒體採訪，還是臉書或微博的一段文字形式進行迴應，都有助於後續的危機處理。

一般而言，企業在第一時間進行迴應時，需掌握下面三大重點：

永遠將民眾健康和安全作為第一考量

秉持在意、誠懇且審慎的態度

雖然企業無法“知無不言”，但至少需溝通“發生什麼事”，以及“正在做什麼”

S：決定並判斷利益相關者的溝通優先順序

在許多時候，企業處理危機經常第一時間想到的溝通物件都是媒體記者，反而忽略了與其他利益相關者的溝通，例如政府部門、渠道夥伴等，其實它們對危機往往有更重要的影響力。所以，當重大且複雜的危機事件發生時，企業必須立即判斷：誰是事件的利益相關者？溝通優先順序是什麼？如何透過各部門分工合作完成溝通行動？

幾年前，奧美曾協助消費性產品公司連續數日處理危機，在危機發生初期，就與該公司總經理判斷重要利益相關者：渠道夥伴、消費者、政府部門、員工與媒體等。然後，客戶總經理每天會與各部門主管，也就是危機管理小組，以晨會的形式，分析事件現況並立即進行管理行動決策，如產品回收、退貨安排等，並將這些管理行動決策書面化，撰寫為溝通文字與Q&A（問答）。隨後，危機管理小組會決定與哪些利益相關者進行主動或被動溝通，再由各部門分工合作進行溝通，並且立即彙報，以充分控制危機發生狀況，避免危機蔓延或擴大。

另外，根據過去的經驗，企業處理危機常會忽略內部溝通，讓員工從報紙上看到公司處理的狀況，產生不必要的誤會。事實上，在面對重大危機時，員工經常也會有來自家庭或合作伙伴的壓力，導致士氣低落無法正常工作。因此，做好內部溝通有其必要性：讓員工知道公司沒有做壞事、媒體有可能以偏概全地報道，以及公司正在努力的方向等，這些都能讓員工對公司有信心，有助於未來危機後的品牌修復工作。

C：控制發展狀況

在危機管理過程中，最難的部分是不僅需要針對危機現況進行迴應，更要思考決策對於後續發展的影響。這當中包括：若依照目前的決策，預計一天或數天後危機可能會發生怎樣的演變？最差的狀況、最有可能的狀況、最好的狀況可能是什麼？在道歉記者會之後，是否有可能終結危機？企業經營者必須多思考幾個步驟，或是幾天後的狀況，才能有效控制危機，不至於一直被危機追著跑。

在臺灣，許多企業常常會在危機難以控制的時候，才不得不跑出來舉行“道歉記者會”，但大多都已經無法挽救對企業商譽造成的負面影響。在十幾年前，金車公司就反其道而行，在外界尚未知道該公司產品有問題前，主動通報管理部門，並且召開道歉記者會，說明具體的管理行動（請參考“金車危機管理事件案例”）。最後，該公司不僅重拾消費者的信心，也讓事件對商譽的影響降到最低。

O：負起應有的責任

最後也最重要的部分是，企業經常會在危機管理的過程中，遇到外界追究責任的壓力。在重大危機中，特別是與人命相關的事件中，所謂的責任經常是在正式法律責任尚未有定論之前，利益相關者就會先有其價值判斷，認定企業應該負起的責任，也就是應該有的作為。

在許多情況下，企業面對如同社會公審般的責任問題，經常會遇到情理法三者的優先考量與平衡處理。“情”指的是社會期待企業負的責任，“理”是企業完善管理應負的責任，而“法”則是法律約束企業應負的責任。

許多發生危機事件的企業或許在法律上沒有責任，但是在理與情的層面，能為受到影響的消費者或是大眾，多付出額外的行動以確保類似事件不再發生，也不失為化危機為轉機的重要方法。

在過去協助企業處理危機事件時，除了提醒企業未來要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工廠安全或環保管理等，我也會建議企業投入額外的資源，增進產業對於該項專業的強化管理或進行專業人才的培養，或者以公益形式，投入大眾教育或弱勢群體的協助。這些雖然不是企業一定要盡的責任，但至少代表企業願意從情理的角度出發，為社會多做一些事。

小結

上述DISCO 原則主要提供企業發生危機時，經營者決策思考的參考依據。由於危機事件或企業文化不同，面對危機處理的重點也會有所差異，這是企業管理者必須審慎思考的部分。

總之，危機就是轉機！對許多企業管理者而言，危機發生當下的痛苦與壓力，實為難忘的管理經驗。當危機過去之後，企業千萬不要就此打住，反而應該將危機視為企業在管理上的一種修煉，趕快上緊管理發條，讓類似事件不再發生。這才不枉費這堂昂貴的危機管理課！

內容來源：本文為中信出版社出版圖書《贏在公關：創造品牌影響力》，奧美集團編著。

贏在公關 創造品牌影響力 奧美的觀點8 奧美集團 中信出版社圖書

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