許多地產人說，做地產越來越沒成就感了。

過去做成一個專案，物質上得到回報，精神上獲得成就感，工作越幹越有勁。而現在地產越來越難做，許多專案不僅虧損，還被客戶大規模投訴退房，對於每個部門來說都是巨大打擊。

雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的。對於失敗的地產專案，各部門都應有意識覆盤，我這個環節是不是專案垮掉的根源？亦或是壓死專案的最後一根稻草？比如對專案成敗影響巨大的設計環節，稍不注意可能就把專案推到危險的邊緣……

設計階段“埋雷”

專案進度質量成本難以把控

設計對專案造價起到70%的決定作用；同時，圖紙又是工程階段的依據，對整個專案的質量和進度都有著舉足輕重的影響。而從現狀來看，設計階段常常“埋雷”，專案從一開始就註定成本、進度、質量要失控了。

1、圖紙滯後，影響現場施工進度和質量

現在的地產專案三邊工程依然很常見。要麼“邊勘察、邊設計、邊施工”，要麼“邊設計、邊施工、邊辦證”，亦或者“邊設計、邊施工、邊修改”。總之，就是不按建設邏輯關係組織工程進度，圖紙還沒出完，現場就開工了；等到工程做到一半圖紙才出來，卻發現圖紙與現場做法出入太大，只能拆了重做。

這個問題癥結最主要的原因還是高週轉，設計的合理週期無法得到保障，導致設計與施工不得不改“串聯”為“並聯”。

此外，也與房企重視方案，忽視施工圖的現象有關。

施工圖是實現從設計思想到產品落地的關鍵環節，施工圖紙的質量很大程度上決定了開工後的設計變更的多少。

很多房企方案設計階段的週期達到半年甚至以上，期間方案不斷的設計-評審-修改，再評審再修改，反反覆覆折騰N多次，直到後面發現進度滯後了，有些連擴初圖都沒出，又急急忙忙催促設計單位出施工圖。基礎開挖圖一到手，就立馬組織土方工程開挖，剩下的圖紙邊施工邊出，三邊工程就這樣出現了。

2、圖紙質量差，現場設計變更頻繁

每個專案施工過程或多或少都會產生變更。設計變無法完全避免，但變更太多，不僅專案簽證費用大幅超額，施工進度也會被嚴重耽誤。

有些專案，外立面做完了，才提出需要透過提升立面來拔高專案檔次，立面拆了重做；有些專案，就連門把手都換個兩三遍才定下來。

工程階段頻繁變更，除了施工單位低價中標外，另一大主因還是在設計階段。有設計師坦言，這幾年地產專案的設計圖紙質量不升反降。所謂蘿蔔快了不洗泥，高週轉出圖，疊加內部流程上的一些紕漏，導致圖紙質量不盡人意。

①各專業各自為戰，交圈不充分導致錯漏和返工

房企內部對設計管理部門的進度考核抓得很嚴，設計人員一直在趕節點，生怕一不小心就被扣績效。設計人員只顧著搶眼前的節點，無暇顧及對下游設計環節的影響。

比如在在方案設計階段未對後期深化階段審圖、報規問題充分預估，最終施工完成後才發現存在以調整或最佳化的問題。

比如某專案，方案設計中將出租車的臨時泊車位置放在會所的正前方。但後續設計過程中，該樓棟地下室增設夾層，抬高一層標高，樓前設了大臺階與雨棚。而該建築退紅線距離較小，增設臺階後計程車臨時泊位被推移至紅線外，不滿足規劃及審圖要求，最終不得已將泊車位移到樓棟的側面，影響了業主使用會所的體驗。

又如某專案，到了精裝階段才發現，土建預留的鞋櫃洞口與鞋櫃尺寸不一致，櫃子放不進去，不得已只能對洞口重鑿。

再如，有些專案對圖紙評審比較隨意，只要大致符合要求就下發給工程部施工，遺留問題後續只能透過設計變更來解決。

整個設計週期中，從概念到方案到擴初到施工圖每個階段環環相扣，設計與施工也是密切關聯，如果各專業各自為戰，必然會出現大量的疏漏，造成後續的返工、遺漏等各類問題。

②設計交底不到位，施工圖單位無法充分理解甲方意圖

方案設計更偏創造，而施工圖設計更接近於落地，關鍵要解決施工現場的問題。從操作上來講，施工圖數量多，細節繁瑣，同樣需要投入許多的時間精力。

而現實上，許多房企重視前期的方案設計，對施工圖卻關注度卻低很多。

很多專案由於設計週期短，對設計管理崗位的考核又是以出圖效率為依據，設計管理為了績效會趕著完成節點，導致上游設計單位的圖紙“帶病”移交給下一個環節的圖紙。

由於趕時間，許多專案上下游設計單位在交接的時候並沒有進行交底，方案圖紙出來後，直接以設計任務書的形式交給施工圖單位。再加之一些設計任務書過於草率，下游的施工圖單位更加無法充分理解甲方的意思，圖紙出來之後與預期相去甚遠，導致圖紙修改不斷，也增加了開工後設計變更的風險。

③圖紙落地性低，現場施工難以達到理想效果

一些設計師對專案往往有理想情結，過於強調效果而忽略了實現難度；又或者因為對現場施工不夠了解，做出來的方案很難保證施工效果。

舉個例子，地面鋪裝設計太過複雜，模數太多，會加大施工的難度，拉長施工週期，如果遇到施工工藝比較差的班組，鋪裝出來的效果可能適得其反。

相反的，如果高度採用模數化設計，減小施工難度，不僅解決質量問題更能提高效率。

3、變更太多驗收難透過，現場整改頻繁造成浪費

設計變更頻繁帶來的連鎖反應， 是竣工階段專案驗收難以透過。

一些專案，營銷的想法越是變得比翻臉還快。今天說客群變了，要改圖紙，明天說沒利潤了要砍成本；圖紙變來變去，從最初到報建規劃圖紙，最終專案竣工驗收，兩三年時間內，營銷需求不斷變，設計圖紙不斷改；再加之設計師、設計管理人員、工程對接人員離職、變更，中間的斷層越拉越大，最終做出來的專案跟原來報規文字南轅北轍。

更有甚者，為了進行產品迭代，要求在建築面寬不變、地上總建築面積不變的前提下進行戶型變更。比如某專案，要將其中兩棟樓130㎡的主力戶型改成110㎡，另外兩棟樓130㎡的戶型變成105㎡；100㎡的戶型變成125㎡。一頓操作下來，平面佈局推翻重來，還要對區域性牆體進行調整。

而相關部門來驗收，並不會一次性就給你把問題全部指出來，每次提幾個，整改；再驗收，再提幾個，再整改……如此迴圈，不折騰三五次，不搞到人仰馬翻別想把整改搞完。

4、設計階段一點小疏忽，造成成本大浪費

設計圖紙決定了專案造價70%的成敗。方案階段產品配置、精裝標準和示範區標準一個調整，動輒就是千萬級別的成本；一個技術指標的最佳化，牽涉到百萬級別的成本變化；施工圖引起的工程返工、設計變更也涉及的金額也都是萬元起步的。

某專案就因為對當地的規範解讀不到位就造成了專案損失25萬。

當地的《加氣混凝土砌塊牆》L13J3-3規定，加氣砌塊的最低強度等級不應低於A2。5，用於外牆時，其強度等級不應低於A3。5。該專案原設計方案中牆體砌塊強度為A5。0，等於遠高於規範，專案地上總建築面積約6萬平，包括五個單體，僅砌塊原一項就造成了25萬左右的成本損失。

就像有人說的，設計多畫一條線，一個樓增加成本5萬，放在建設成本上來說看起來並不多，但是一百個樓都會有這種問題，就會有一百個5萬被浪費掉了。如果每一項都損失一點點，疊加在一起足以吃掉整個專案的利潤。

好圖紙的背後

離不開好制度和好流程

圖紙質量差，設計人員也覺得很憋屈。很多時候，不是設計不想把圖出好，而是現實條件中太多限制。

想要設計出好圖，需要配套合理的週期，科學的流程及制度來保障。

1、設計前置，爭取更多的設計週期

多個標杆房企都形成了一套設計前置模式。比如某top房企在其圖紙管理細則中要求，設計在±0以前完成建築、精裝修圖類設計圖紙。以下為具體的出圖節點要求：

而在設計前置工作中，關鍵點在於開工前的介入，以及過程中各專項設計前置。

①設計前置到開工前，對地塊及政策等充分研判

在專案前期，梳理清楚所有對規劃形態有影響的地方政策、規定，如指標規定、風貌要求、技術規定等；以及基地周邊環境條件及場地內的自身條件。比如考察場地高差，判斷地下是否有軍用光纜、市政主幹管等不可更改的設施裝置；是否存在臨水臨電、排汙管道接入等問題，綜合衡量地塊的市政設施裝置對施工的影響；周邊存在的重大影響因素，例如變電站、醫院等。

②最佳化設計流程，將下游設計環節前置

很多專案的設計流程都是按照規劃-方案-市政-室內-景觀-照明等按部就班的推進。這種模式中規中矩，但耗時較長，且容易出現前文所說的各專業交圈不充分的情況。

有些房企則將設計流程由“串聯”變成“並聯”，透過梳理各個設計階段的交叉關係，將一些專項設計前置，讓各類設計的無縫連結，為各專項設計爭取更多時間。

即，概念設計後進行景觀概念的設計，建築方案確定後進行景觀方案和室內方案的設計；結構和裝置初步方案確定後進行景觀和室內初步設計，而後進行市政初步設計；主體施工圖完成後，即進行景觀和室內施工圖設計，緊接著完成市政施工圖設計和照明設計。

2、建立嚴格的審圖機制，減少不必要的變更

許多專案設計階段的時間浪費在審圖流程上。

參與設計評審的各職能線沒有清晰的評審標準，最終導致兩種結果，一種是評審不充分、不全面。

各部門不知道該從哪入手，提意見都比較隨意，想到哪提到哪，最終提出來的意見也沒有一個明確的決策標準可以參照，憑領導自己的想法來決策。

另一種是審而不決。有些房企反覆評審，每次都覺得有更好的做法，導致方案反覆修改始終定不下來，浪費了大量時間，最終進度太緊張只能草率收尾。

對於這類問題，標杆房企透過標準化來解決。比如有些房企連物業都建立了自己的審圖標準，在審圖會上，審圖人員拿著這些標準，對照設計圖紙一項項篩查，符合要求的打鉤，不符合要求的打叉。打叉項做分析，如果是關鍵項，比如國家強制性要求，必須修改；如果非關鍵項，則適當扣分，並控制在一定佔比範圍內。

另外，一些房企也要求，方案、擴初和施工圖階段的評審後都已經把產品的做法都基本確定了，後面的設計變更主要都是產品最佳化，而且基本都是小的改動，這些小改動主要是基於提高產品價值來提升產品溢價，以此來控制後續設計變更的量。

當然，設計少變更，還必須建立在產品定位準確的基礎上。設計前置也需要專案定位的明確與執行作為保障，才能夠順利推進。

3、設計與工程成本等充分交圈，在專案前期充分“排雷”

許多設計人員，尤其是年輕的設計師，現場經驗較少，對施工不甚瞭解，不能充分思考到工地會遇到的情況和可能出現的問題。比如某專案示範區的設計方案指定了一種需從國外進口的白砂。由於工期緊張無法實現，最後只能變更方案，在國內尋找合適的材料替代。

設計需要一定工程工地，多去工地看看現場施工，對於施工團隊的施工手法和工藝也提前瞭解，同時加強與工程的溝通。

工程方面的問題在於，一些工程人員覺得審圖就是走過場，不提前研究圖紙，也不知道從哪些方面抓問題點，審圖階段覺得圖紙ok，到了施工階段才發現錯漏百出，不僅耽誤了工期，也造成了成本浪費。

這工程與設計之間的交圈重點在於施工圖。一是合圖，所有建築資訊，建築結構，各專業點位在施工圖上充分體現。其次，雙方溝通確認好現場需要重點注意的節點和材料，以及工藝工法。空間間資訊、尺寸、材料等表達清楚，不出現諸如“刷乳膠漆”一類的模糊表述。

此外，設計也要有成本思維，設計階段的設計階段控成本並不等同於省錢，更重要的是以經濟合理的設計來達到成本管理價值最大化。在成本控制中，首先避免不計成本地追求設計效果，其次避免成本配置不合理導致設計品質下降，再者要將錢投放在能提升溢價的地方。一言蔽之，就是要敢省也敢花，會省也會花。在與成本充分交圈的過程中，發揮各自的專業優勢，在圖紙階段就實現成本的精準投放，產品價值最大化。