必須解決的幾種決策困擾

“太糾結了，我簡直要抓狂了！”

成都街邊的一個茶坊裡，好友Lisa一臉愁容，向我傾訴內心的痛苦。

Lisa曾經是我們車間的技術骨幹。兩年前，能力出眾的她升遷到公司本部。她本想一展拳腳，可時運不濟，遭遇排擠，被調到閒職，事業看不到希望。

不甘落魄的她，給自己謀了一條後路——

去某著名保險公司做銷售。

目前，她兼職試崗了6個月，業績優異，深得領導賞識。

然而半年的兼職，讓Lisa身心俱疲。她急需做出選擇：

是留下還是離開？

一邊是工作了13年的國企，工作穩定，待遇優厚；

一邊是欣欣向榮的保險行業，風險與機遇並存。

糾結多日，她始終跨不出決定命運的一步。

看著曾經的女強人，憔悴如斯，我不禁感嘆：

人的一生，就是在不斷選擇中度過的。

小到一頓飯吃什麼，大到職業生涯走向，選擇無處不在，悄然左右我們生命的軌跡。

身在職場，選擇比努力更重要。很多時候，路子選對了，這輩子都對了。

你有“決策困難”嗎？

Lisa的苦惱，相信我們或多或少都會遇到。

“決策困難”的職場生涯是痛苦的。有時候幾分鐘就能完成的事情，我們卻要花十倍，甚至更多的時間用於前期決策：

今天加班，手中十幾項工作需要完成，先做什麼呢？

客服中心投訴率居高不下，領導要求整改，從何下手呢？

今年年會外委，3家演藝公司給出了策劃案，該用哪個呢？

類似這種小問題，有的人可能毫不猶豫就做了決定。可有的人卻常常陷入決策困難而無法自拔，最後影響全域性。

因為你遲遲定不下來先做什麼，瞎忙一氣，卻一事無成；

因為你遲遲定不下來整改方案，投訴率居高不下，領導大發雷霆；

因為你遲遲定不下來策劃案，導致年會準備不足，錯漏百出……

區區小事，也許無傷大雅。可小問題的背後，卻暴露出我們

決策能力

的缺失。

試想一下：當我們面對跳槽、買房等重大問題時，如果不能做出客觀、科學的決策，很可能“下臭棋”，遺憾終生。

所以，我們有限的時間成本，一定要用於解決問題本身。

不要讓拖沓、糟糕的選擇，影響我們全域性。

你的工作，為什麼被“決策困難”支配？

1、不清楚自己到底要什麼

做決策之前，如果自己都不知道自己要的是什麼，就會陷入茫然，舉棋不定。

比如選擇職業，我們到底更看重什麼？薪資、福利、作息時間、離家遠近……如此多的因素需要綜合考慮，如何區分主次？如何根據自身情況做出科學評估？

如果這些問題都想不清楚，我們就會覺得，所有的待選項好像都差不多——這又怎麼可能果斷決策呢？

2、經驗不足的恐懼

“決策困難”的另一個原因是：

我們對“定性”問題缺乏經驗。

所謂定性問題，就是需要我們靠經驗、直覺去作分析判斷、決策解決的問題。

但，這種決策主觀性較強。如果我們缺少類似經驗，或者對自己的經驗不夠自信時，決策程序便難以推動。

即便做出決定，理由也是經不住推敲的：“我感覺得這樣好一些，僅此而已”。面對這樣的結論，我們自己都將信將疑，從此陷入了決策困難。

3、對決策的後果缺乏客觀認知

在做出選擇時，我們習慣於分析每種選項的利弊，考慮不同選擇帶來的結果。可由於經驗不足，我們對可能發生的後果缺乏足夠客觀的認知。於是，我們很可能走

兩種極端

：

要麼盲目樂觀，忽視了選擇錯誤的不良後果，熱衷於追求大而全；

要麼盲目悲觀，將選擇錯誤的不良後果擴大化，害怕承擔後果而不敢做出決定。

這兩種情況都有可能造成決策困難。並且，越是關鍵的選擇，越容易影響決策效率。

要知道，生活不是考試。我們所做的每一次選擇，都沒有絕對的對錯，只有適不適合。

盲目的悲觀和樂觀，都會影響我們決策時的平常心，猶豫不決、優柔寡斷等情況也會隨之而來。

這幾種決策分析工具，你用過嗎？

給大家介紹3種

質量管理

常用的分析工具，有助於我們量化問題，理清思路，降低決策難度。

1、比較矩陣

比較矩陣透過對多個選項的兩兩比較，可以得出一個排序，用於日常瑣事“優先度”的決策。

比如前文提到的“工作優先度排序”的例子：先寫下今天的工作清單，將所有待辦填入下圖所示位置，每項工作對應一個字母。

然後，橫、縱專案各選一個，按緊要程度兩兩比較，在表中對應位置填入勝者編號。勝者積1分。

全部填完以後，按得分高低排序，分值高的任務優先完成。以此類推，我們可以得出每一階段工作的優先度，便於我們按部就班開展工作。

2、樹圖

如果我們面臨的問題，並沒有明確的選項，甚至我們自己都不知道自己想要什麼，那可以嘗試用樹圖工具。

樹圖，也叫系統圖。其作用就是把我們籠統的原始需求逐項展開，細化到

明確的、可執行

的專案。一般來說，可以按

“主題—主要類別—組成要素—子要素”

的順序，從左到右進行繪製。

比如說，我們想提升客服中心電話服務客戶滿意度，可以從哪些方面入手改進？

首先進行第一級展開：

列出客戶對滿意的電話服務有哪幾類要求。

這個類別如何獲取？有幾種方式：

現狀調查：

可以透過傳單、電話及網上調研、重要客戶訪談等方式，收集客戶意見，並將存在的問題進行分類彙總。

諮詢權威：

請教經驗豐富的業內人士、諮詢顧問等，對現狀進行分析，形成分類。

頭腦風暴：

可以是單人或者多人，就問題進行討論，根據討論結果彙總形成分類。

借鑑思維模型：

可以是“衣食住行”、“吃喝拉撒”等耳熟能詳的經驗分類，也可以是製造業的“人機料法環”、職業選擇的“冰山模型”等分類法，作為我們這一級的分類。

透過上述4種方法，我們可以得到以下分類：

在這個基礎上，將要求再細分一級，形成具體、可操作、可量化的子要求，如下圖所示。

這樣，我們就獲取了7個精準的顧客需求，可以針對性制定整改方案，便於我們進行下一步的分析和決策。

3、優選矩陣

有的時候，我們待選方案並不多，比如2個年會方案的對比、2-3位應聘者的選擇等等。此類決策，分析評判的標準較為複雜，需要綜合考慮的因素很多，難以形成結果。

這時，我們可以使用優選矩陣，加速決策程序。

優選矩陣可以按照我們實現制定的準則，考查待選專案的表現是否優質，同時量化不同方案的得分，從而得出最優選項。

以年會方案評選為例做個演示：

首先，確定評價細則，並確定權重。

一個好的年會策劃案，有哪些方面的要求？我們參照前文介紹的方法，透過現狀調查、諮詢權威、頭腦風暴、思維模型等，收集了8條評價依據。

權重可按1-10打分，10分為最高，逐一打分，結果見下圖：

然後，根據評價細則進行打分。

打分標準，一般分成“優良中差”4個等級，分別對應9、3、1、0分。

這樣“斷崖式”的分數設定更有利於我們拉開差距，選出最佳選項。

可以在待選專案中進行橫向對比，也可參照最近3年年會策劃案進行縱向對比，進行打分。本例中採取橫向對比打分，結果如圖所示：

最後，統計得分結果。

將每一單元格內的得分值乘以該列對應的評價細則權重分，再將每一行的乘積加起來，就是該選項的得分了。

不難發現，方案C相對更讓人滿意。

Lisa的煩惱解決了嗎？

鏡頭切回咖啡店。我告訴Lisa：其實答案已經在你腦海深處。

你所需要的只是一個工具，來把它呈現出來而已。

我快速整理了一遍思路，用“優選矩陣法”，開始了一場命運的分析。

1、制定評價細則

我讓Lisa在電腦上寫下她認為的“好工作”的評價細則。在這個過程中，我們參考了冰山模型。

冰山模型是麥克利蘭於1973年提出了一個著名的模型，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

此圖來自網路

我們將冰山模型的6個層次納入細則表（1-6），同時增加了Lisa本人關注的點（7-12）。

2、權重分設定

在冰山模式6個層次的要素裡，深藏在冰山以下部分的“隱形要素”對職業發展起到了更大的作用。他在我們這次評分細則中佔的權重較高。其餘的權重分均是Lisa根據自身情況綜合得出。

3、綜合評分

為了評分更客觀、準確，Lisa叫來了她的閨蜜May協助評分。（May是某大型保險公司資深從業者）。評分標準依然是按優（9分）、良（3分）、中（1分）、差（0分）4個等級的“斷崖式”打分，結果是這樣的：

Lisa拿著這份結果，臉上寫滿了驚訝。身邊的親友，包括她本人都更傾向於留守國企，可從我這，她得到了不一樣的答案。

一週後，Lisa告訴我，她辭職了，成為了一名全職保險人。

9個月後，她在朋友圈曬出了自己的2019年總結。她在新東家如魚得水，一躍成為了西南片區銷售新星，佣金收入近30萬，還拿下了號稱“壽險界的奧斯卡”的MDRT會員榮譽。

現在想想，當初困擾她的“決策困難”，也是成就她的“磨刀石”。

正確、高效決策，把時間投入正道，

這才是職場人必備的高效決策技能。

“山貓，買保險嗎？給你頂格優惠哦。”

電話那頭，Lisa自信、優雅，散發著職場精英才有的魅力……