2022年，被認為是房地產近30年來

最艱難的一年！

在中梁半年度經營工作會議上，董事長楊劍連用三個“非常”——

“非常殘酷、非常困難、非常複雜”

，表達了當下樓市的處境。

下半年會如何？

楊劍強調：“越是黎明前越黑暗，

房地產下半年或將逐步走出至暗時刻

，銷售量將緩步上升，中梁要更加強調安全健康，保持合理流速，強化組織韌性，

最小化成本過冬

，以時間換空間。”

當然，中梁也在謹慎中保持樂觀。

中梁控股聯席總裁何劍表示：“

明年三四月份

，房地產或迎來全面回暖。”

中梁的存在感

在民營地產圈，中梁，到底有何不同？

眼下，全社會都似乎在戴

著有色眼鏡

看“民營房企”。

就連民營房企一哥碧桂園、高質量發展“課代表”龍湖，國企屬性的金地都相繼遭遇資方“做空”……房地產輿論場的

“草木皆兵、驚弓之鳥”

的內心狀態，一直在全行業蔓延。

身在這樣背景下的民營房企，誰都

難言輕鬆！

中梁地產，是同梯隊民營房企中

“相對優秀”的存在！

在接連幾次政府有關部門調研房企財務和經營狀況時，中梁連續4、5次都是“常客”，為何中梁是常客？核心在於中梁標籤頗具代表性。

其一，規模民營房企，其二，昔日加過槓桿，其三，從2021年到現在依然保持穩健。

眼下民營房企最大的問題，到底是什麼？

100多家上市房企剛發完半年報，很多人在質疑上市房企

盈利大幅下滑、虧損以及銷售持續腰斬

等。但事實上，銷售下滑，利潤虧損都已不是當下房企最大的“痛點”。

當下民營房企最大的問題核心是——

現金流危機！

通俗的說，就是錢不夠還債，爆雷引發整個產業鏈（金融、供應商、政府、購房者等）對你的不信任，不合作，信用逐漸喪失。

一旦信用持續受損，房企將很難翻身！

但所謂的現金流危機，其實“起點”卻大不一樣。

此前

默默無聞、負債較低的中小民營房企

（做中而美，不願意衝規模），

沒能力加槓桿

的房企（異地擴張失敗）、或者

提前被動去槓桿

（萬達、新城等）的民營房企，這三類企房企在當下反而活得更從容；

反過來，過去發展速度比較快，

槓桿用的足

的房企則在這一輪急速降槓桿中非常痛苦，爆雷聲不斷。

難能可貴的是，中梁

“相容了兩者”。

行業上升期，中梁選擇加槓桿“急行軍”做大規模，2016年到2021年銷售額分別走出

190億、649億、1015億、1525億，1688億，1718億

的指數級的上升期曲線，這幾乎是絕大多數民營房企難以企及的速度和高度。

行業下行期，中梁的市場靈敏度很高，內部變革的速度也很快。在三道紅線釋出前，中梁就

提前“刀刃向內”閃電降負債

，主動進行債務管理，形成相對同梯隊更安全的資金防線。

以下三點表現，是其他同梯隊黑馬房企難以達到的財務高度。

其一，與同梯隊閩系、浙系等加槓桿爆雷房企如今短債比

都在0.1到0.6左右相比

，中梁現金短債比在2022年6月此刻依舊保持

“1.1”

，現金完全能覆蓋短債。

其二，淨負債率閃電最佳化，從2020年65%，2021年35。4%到

2022年中期24.4%！

眼下中梁控股的有息債務總額和淨資產負債率已接近國內房企最低水平梯隊，與萬科，新城淨負債率相當。

其三、中梁有息負債總額也創造同類千億量級房企的新低。即相對去年中梁銷售額1700億這個“千億量級”房企而言，2022有息負債僅僅

307.3億。

上行期，敢踩油門，成為“黑馬房企”

下行期，提前踩剎車，力做“不倒翁”

尤其是眼下，該爆雷的房企都爆雷了，眾多頭部房企大佬表示市場已經進入築底，房地產已經

度過

最悲慘的時刻

，而眼下的中梁也經歷了樓市最殘酷週期的洗禮和歷練，未來利好大於利空。

覆盤從2021年7月到如今2022年9月，民營房企中梁究竟如何過冬？如何穿越週期？如何儲存實力迎接下一輪春天？老潘這裡總結為

《中梁10大過冬術》。

過冬術1：堅定信心

房地產依舊可為，結構性變化機遇大的非常時期，信心是黃金

樓市下行悲觀期，人們容易放大恐懼和焦慮，比如不少房企乃至個人都在“逃離”房地產！

中梁首先做的是堅定行業信心，也對行業和未來給出了幾大關鍵判斷，落錘定音！

判斷1：未來12萬億到15萬億，房地產重要性地位不變，只是佔比調整而已！

今天房地產問題核心是現金流危機，而不是這個行業的貧瘠和夕陽危機。

相反，中國房地產在未來保持在

12萬億到15萬億

左右。

未來如果低於12萬億則是市場偏冷，如果高於15萬億則是市場偏熱。

放眼全球房地產，比如無論是美國、英國、加拿大還是澳大利亞，無論國家房地產是發展了50年還是100年，無論城鎮化是50%，70%，90%，房地產在成長、成熟、後成熟階段

，它在國民經濟和GDP佔比中始終擁有較大的比重和噸位。

眼下中國房地產佔GDP超過14%，可能目前佔比稍微大了一些，包含房地產關聯的上下游加起來的佔比也可能超大，再加上對社會總資金佔有的比例可能偏大一點，那麼，未來可能只是經濟比重、GDP佔比稍微下降一些，這是

正常的回落

，但地產人不止於對房地產未來失去信心。

判斷2：房地產是永續產業，房子作為美好生活容器會持續推陳出新

房地產是永續產業，是老百姓衣食住行四大要素最重要一個剛需要素。

未來隨著時代的變化，隨著經濟條件的改善，隨著房地產產品不斷推陳出新，房地產是一個不斷變化迭代，不斷日新月異的美好生活“容器”

，以新換舊，以大換小，以好換差

，不斷滿足美好生活需求是持久的，永續的。

所以那些致力於產品創新且具備差異化、產品領先的企業一定會在未來獲得更好的發展。

判斷3：行業總量適度收縮，更大變化是房地產結構性之變

比如國企與民營企業的佔比之變。比如全國產品結構性的鉅變，比如房地產經營邏輯會發生結構性調整等。這裡以產品結構之變來聊聊。

比如未來保障性住宅、租賃性住宅在整個房地產的佔比會顯著提升很多。

比如商品房業態會比當下更豐富多彩，比如新生代住宅，養老住宅、度假住宅、投資性住宅、城市居家住宅等會細分多元。

比如普通住宅與高階住宅會涇渭分明，城市住宅與郊區住宅會涇渭分明一些。

所以未來房地產會適度規模收縮，產生一定“利空”，但在結構性分化機遇又呈現出一些戰略性“利好”。

判斷4：堅定信心，樓市恢復或在2023年3、4月

政策端訊號已經非常清晰，比如限售大面積取消，限價一點點鬆動，首付款、貸款利率，各種人才購房補貼……都是在穩樓市，而且中央精神提醒地方用好用足政策工具箱，再加上外圍正在全方位提振中國經濟和信心，所以，

樓市一日不回暖，救市就不會停。

房地產復甦，表面是市場恢復，本質還是

金融恢復。

未來只要

企業端穩得住，消費端、市場端能抬頭

，那麼金融端因為自身的市場化導向，就會逐步參與產業迴圈，一旦市場、消費回暖穩定，預期得到改善，那麼金融端

就會加大力度進入房地產。

雖然房地產資金佔比未來會有所下降，但依舊大有可為，依舊是12萬億到15萬億的體量。

對此，碧桂園預測到2023年6月，房地產市場預計迎來複蘇回暖。但對中梁而言，相對樂觀一點點，

何劍預計在2023年3、4月小陽春預計會迎來樓市的整體回暖。

過冬術2

理解爆雷本質，不僥倖，下定決心去槓桿

如何過冬？

首先要認知冬天為何會到來？冬天的本質是什麼？

這一輪民營房企為何會爆雷違約？

核心是之前民營房企碰到

行業難得的大機遇——

即在行業集中度不高、資金寬鬆，同行刺激，城鎮化價值拉昇的系統利好下，

對資金槓桿用的是相對較足，較滿

，最終也實現了房企幾百億到幾千億的規模晉級。

這背後不僅僅是開發商衝動，一味衝刺規模，另外一個市場底層邏輯是民營房企做大且上市核心是

為了獲取外部產業鏈和資源端的認可

。

比如得到金融機構的低成本融資，

比如得到政府端的資源和認可，比如得到供應商更低的戰採集採成本……這些社會各方資源

都是與民營房企規模大小成正比關係的

。

在資源爭奪戰中，如果民營房企沒上市，規模沒破千億，排名沒進30強，那麼基本上資源獲取的難度會非常大。

三道紅線開啟的這一輪流動性困難，本質相當於強制給昔日做大規模的房企強行降槓桿。

這個方向是對的，但對房企而言，一則對民營房企已經擴大的規模而言，強行降槓桿、融資突發收緊，就意味著

你的流動性、你的資金餘量就會迅速不足

。二則如果資金本就不足的情況下，再疊加市場端下行造成的銷售回款減少，專案端資金預售管控，那麼以前民營房企，

本來還能撐半年、1年的，但三個因素疊加一起後，房企可能3個月就出現現金流危機！

歸根結底，房企三道紅線，銀行兩道紅線以及土地兩集中，

最核心是讓房地產佔用全社會金融資源減少一些

，也為房地產行業持續、平穩、健康發展進行約束。

所以這也反向倒逼房地產和房企進行迴歸，未來的邏輯會發生調整。

其一，房企儘量少的去使用金融資金，更多

基於自身資本去做穩健性開發。

其二，多重資金收緊不利因素疊加後，高槓杆房企去槓桿要與時間賽跑。

其三，房企前期高槓桿狀態下的規模會

從高點進行收縮，驟降和迴歸。

何劍坦言：“

降槓桿要抓住先機和時機，掌握主動權

，但同時，這種資金抽離陣痛是強烈的，因為之前資金都已經全方位投入進入新區域、新專案、新賽道，你必須要

對一些區域、城市進行收縮，對一部分多元化轉型賽道進行收縮

，企業勢必要把之前擴張規模說帶來的一部分專案、一部分股權、一部分土地，勢必

放到貨架上去

，這會有一定資產折損，但你必須在貨架上重新變現，回收資金最終才能補上整個去槓桿的資金缺口。”

這個資金缺口是比預想要大，核心在於三道紅線之後，房地產銷售端、市場端開始斷崖式下降，作為房企資金回籠的“大頭”開始面臨大面積斷流，資金缺口自然被加大。

認識到這一點，也是中梁為何閃電降負債總額，主動進行債務管理的理由。

過冬術3：砍掉副業

聚焦地產主體，確保主業健康安全

基於去槓桿，很多高槓杆房企都在做產業的減法。

其一，砍掉副業，通過出售非核心業務來回流資金，其二，聚焦主體，確保主業健康安全。

比如新城對價不低於30億出售了其自主孵化的影院品牌上海星軼影院100%股權。建業地產賣出了寄託著“讓中原文化走向世界”之理想的“只有河南·戲劇幻城”和建業電影小鎮。融創退出了預計將被打造為“包含世界最大室內雪世界的冰雪文旅綜合體”的深圳冰雪文旅城……

那麼，中梁如何去槓桿？

其一，相對其他房企提前開闢眾多多元化賽道，

中梁本身是一家相對專注，信奉專業化的房地產開發公司

。成立20多年來就一直將房地產開發中的住宅開發作為唯一賽道。

在中梁自身戰略價值觀上，中梁很理性的告誡自己——

中梁會幹的事不多，但就會幹一件事，即住宅開發，而且要努力把這件事幹好

。至於在當下乃至未來戰略規劃中，中梁不會考慮太多的多元化因素，

畢竟多元化對資源是分散的，對人的精力也是分散的。

其二，

聚焦地產主業

——將是中梁未來一段時間的重要選擇。

2021年11月，原地產集團、粵港澳發展集團、京津冀發展集團、長三角都市圈發展集團

強強聯合為地產開發集團

，定位優秀的地產開發集團，中梁此舉戰略目的就在於

聚焦地產開發主業。

尤其在這一輪穿越週期之後，中梁可能會進入高質量發展新通道。

首先，規模不再是戰略導向，尤其這一輪爆雷房企經歷了撞南牆之痛後，未來在新週期下，

企業有多大的胃就吃多少飯，不能超負荷，保持合理槓桿

，穩健發展，紮實做好每個專案，做一成一，才是新活法。

其次，預計中梁後期規模會整體進一步收縮，比如

初步收縮到1000億量級

，不可能再像前兩年1600億，1700億的銷售高度，同時，未來也立足國家對民營房企動態融資政策和導向進行戰略調整。

最後在區域規模上進行收收。

中梁也將從當下150個城市逐步收縮精煉，聚焦收攏到一些經濟產業有先發優勢，人口流入型的優質城市。

過冬術4

強化營銷龍頭功能，一切圍繞營銷，加速回款

寒冬之下，銷售就是一切。

尤其相對融資現金流而言，銷售現金流才是大頭所在。

目前業內普遍認識，

唯有需求端復甦、市場銷售回暖，才是緩解行業危機的核心和關鍵

。反過來，一旦銷售繼續下滑，可能導致更多房企難以維持正常經營。

在這個維度，中梁過冬提出強化營銷龍頭功能，一切圍繞營銷去展開下半年工作。

其一，每月業績晾曬排名，強化考核。

中梁明確2022年下半年銷售目標，分解倒逼，強化考核，並且每月針對各區域，各專案進行晾曬排名“強化考核”，並針對

不達指標的負責人及時調整。

區域公司董事長是營銷指標第一責任人

，區域公司營銷負責人是營銷指標直接責任人。區域公司董事長60%的精力要關注營銷，必須全面牽頭、統籌協調。

同時，對標

挖獵營銷“獵英人才”110人

，重點招募儲備區域營銷負責人、儲備專案營銷負責人，積極尋找“營銷高手”。

其次，回款考核也是營銷考核體系的關鍵一環。

中梁2022年下半年推動

“顆粒歸倉”專項行動

，重點對（首付+按揭）回款進行考核倒逼，確保銷售回款應收盡收、應收早收。

在回款維度，中梁表現優秀。半年報回款率是

85%以上

，2021年年底更高。

而前幾年，中梁回款率幾乎都達到

百分之百，甚至超過百分之百

，核心原因就在於

過往中梁銷售規模較大

，而次年銷售規模小，所以按照同期銷售和回款來比的話，

同期回款都是大於同期銷售。

除了業績達成、回款考核之外，中梁營銷還強調

營銷費銷的最佳化。

首先，加強團隊考核淘汰，形成以

每天每週每月為一體的營銷考核體系

，嚴控費用使用計劃和單客到訪成本，在保證業績 的同時降低營銷費用。其次，在業務上，關注各專案

拓客、到訪、成交資料，評估整體行銷動作合理性及費效比。

透過客戶成交資料分析，評估策略效果，調整方向，提升拓客工作效率。

其二，

強化“行銷”，打造一支專業的“行銷隊伍”，提升營銷力！

開源節流時期，很多房企的營銷費用增加，但銷售業績反而下滑。

下半年中梁

全面推進“行銷工作”，實現從售樓處“坐銷”向走出售樓部做“行銷”

，力爭在中梁每個區域公司打造一支專業的“行銷隊伍”，倒逼營銷全員“走出去”，多路徑“拓客戶”，做大客戶基數， 提高銷售人效。

同時，中梁集團總部要牽頭完善“行銷管控體系”及 “保障機制”，不斷最佳化行銷“業務指引”、“行銷模板”等工具箱，同時充分下沉一線，落實業務強管控，實現全員“行銷能力”，降低 “渠道費用”。

最終中梁希望四季度之後，中梁自渠團隊成交佔比

要達 20%以上

其三，全力清庫存、關注車儲商辦。

暫緩拿地後，中梁強調2022年下半年強抓“去庫存”，透過自銷、 工抵等手段盤活庫存，同時，倒逼一線強化對“車儲”結構性庫存同步銷售。

強化“以銷定產”與“產銷平衡”關係，保障有效貨源供應，助力銷售指標達成。

事實上，上半年中梁控股實現全口徑銷售額387億，排名

穩居行業 25 名

，是目前排行前 25 名房企中為數不多的民營房企。

而1-8月則累計銷售476億。透過下半年中梁的營銷衝刺，楊劍也表示：

“下半年房地產行業或將逐步走出至暗時刻，銷售量將緩步上升。

過冬術5

調倉，在下行期最佳化二、三線城市結構

進不進三四線城市？一直是行業爭議話題。

更多房企進入三四線還是投機導向，而非戰略導向。

一則看好位列長三角的三四線，二則看好在自身核心一二線周邊能夠近距離輻射的三四線。但客觀上，房企很少戰略性審視“三四線”的戰略性機會。

中梁是對三四線（尤其是長三角地區）有著戰略性投資偏好，這些年三線幾乎

佔據中梁半壁江山。

比如中梁來自二線城市及強三線城市的總佔比為86。7%，過往幾年都差不多。而在2022上半年三四線佔比更為突出。即2022上半年中梁在二線城市的銷售佔比相較於2021年大幅下降了11。5個百分點，

三線城市同比提升了9.9個百分點至51.8%。

面向未來，中國城鎮化進入2。0時代，中國經濟也進入中低速增長期，中梁未來也力爭調倉，在繼續將“三四線”戰略性、持續性投入之外，適度增大二線城市佔比。中報顯示，

中梁來自二線城市及強三線城市的總佔比為86.7%。

深耕多年三四線的中梁，在2022年依舊保持不放棄三四線。

其一，未來三四線將回歸自然增長屬性。過去三四線比較火熱，核心是因為一二線城市房價早期沒有限制，導致房價地價過快上漲，與周邊三四線城市房價形成

“剪刀差”

，這樣反過來彰顯了三四線的價值。再加上棚改政策利好，城鎮化建設，所以過往三四線有了一波發展熱潮。

但在未來，隨著中國一二線城市房價被嚴控，三四線與一二線房價剪刀差將會達到一個相對均衡的理性狀態，未來很難有價差再度刺激三四線購房熱潮，

未來三四線需求會逐漸迴歸自然屬性！

其二，三道紅線後，

房企增長未來更多依靠自身資金實力和一些基礎融資支撐

，因此房企未來在區域與城市的機會會發生

群體性差異和分化

。

比如具有資金優勢，身份優勢，信用優勢的央國企未來會成為

中國核心一二線城市的關鍵主導者

。比如中海這幾年都在強調

“做主流城市，做主流地段，做主流產品”

的主張，幾乎華潤，中海，保利等都在高度聚焦核心一二線的核心區位和地段。

比如

未來活下去的民營房企會成為二三線樓市的關鍵主導者。

而在具體二三四線城市而言，可能更多是本地一些房企作為主要構成，再加上少量全國化佈局的房企可能會參與。所以未來三四線城市競爭依舊不會減弱。

其三，中梁對優質三四線依舊保持極大戰略自信。

一則中梁對三四線是優中選優。

二則中梁對選定的優質三四線都力爭做到市場前三，

三則每一個專案都嚴格把關。

在三四線拿地，中梁有很多“紅線”。

第一， 幾乎100:1

的精挑細選。

比如中梁過往幾年，幾乎每年都

看1萬塊土地

，但能夠進入初判的只有2000多塊土地。而後這2000多塊初判土地只有1000塊能夠上會評審。而後評審後剩餘大概600塊能夠進入一線參拍，最終

實際拿下來可能也就100塊土地

。

整體是100：1的關係。

這樣的精挑細選，抗風險能力天然就很強。

第二，反對持有，幾乎100%的“

純住宅”拿地。

中梁拿地只拿住宅土地。

沒有商業，沒有酒店、沒有養老，沒有文旅，沒有綜合體，幾乎都是純住宅土地，沒有持有資產，所以相對而言，風險能力好一些，

容易跑得快

，更容易資產變現。

第三， 規模都不大，90%的拿地面積都在

6萬方到13萬方

。

在中梁拿地超20萬平米的專案，都需要董事長特批。

相對30萬，50萬方的大專案，中梁10萬方左右小體量專案，

更容易跑得快，風險小。

比如即使在市場差的情況下，可以

率先一次5萬方快跑

，剩餘5萬方的風險壓力就小很多。加上純住宅，且都在城市比較靠中心位置，所以中梁強調。

一個三線城市相對中心的10萬方專案，可能比二線城市近郊30萬專案要安全更多！

不同城市，中梁也有不同經營主張：

四線五線，要有

絕對優勢

三線城市，要有

區域性優勢

二線城市，要有

合作優勢

過冬術6 冬天練兵

專注量價偏離度研究，夯實週期研究

成功的房企應該看它穿越週期的能力，

大不一定能夠穿越週期，而能力強、佈局強，創造價值的能力強才能真正穿越週期。

中梁是一家對週期研判極其執著的房企。

中梁曾經高增長也源於

“踏準週期、把握輪動”。

週期輪動

對弱者來說是生存的危機

對強者來說卻是發展的良機

中梁喜歡在風險管控中尋求發展，在發展中消化風險。

與很多房企躺平不一樣的，在中梁看來，

在外部發展受阻，正是練內功最好的時候！

尤其是基於2022年暫緩拿地的空檔期，中梁投資人則開始苦練內功，閉關修煉了一件很重要的

“週期修煉秘籍”。

即中梁調整週期研發方法，從傳統的市場比較法轉向量價偏離度研究，複核論證了 2019－2021 年及重難點專案

量價偏離度模型 343 個，梳理出 654 個區縣市場基礎資料

，全面夯實各城市市場資料，以量、價為核心，聚焦供需健康的城市，透過偏離度模型

精選40城72 區縣深耕

，進一步最佳化投資佈局。

中梁研究發現：未來市場不會再度快速回暖爆發，目前正在從

“寬幅長波”

態勢向

“快頻窄波”態勢

轉變，未來市場週期輪動的節奏越來越快。

面向未來，中梁加強週期研判，力爭成為未來剩者為王的“剩者”！

也因此，中梁2022年上半年，深入夯實量價偏離度模型，精研週期輪動趨勢，活用

中梁四大週期、十大節氣模型

，基於不同週期、靈活運用不同的策略，堅守不同的投資指引卡位，梳理

四大漏斗、十大機會

，最終力爭在週期中

找到結構，學會結構，堅持結構

，在結構輪動中透過中梁特色的投資之道強化對經濟和房地產行業週期的把握以及應用能力，指導業務模式的轉變和最佳化。

過冬術7 增量突圍

在發展中解決問題，代建突圍

應對過冬，2022年上半年，中梁為了

保留更多現金流

而暫緩拿地。

首先，中梁土儲家底也足夠。截至2022年中期土儲5110萬平方米，相較於期初減少了14。5%。其中可出售土地儲備面積約為3200萬平米，

可售貨值3450億元，

按照2021年合約銷售面積1427。7萬平米計算，至少可以

滿足中梁未來2年多發展。

其次，暫緩拿地後，如何轉換投資優秀人才精英的生產力，對此，中梁2022年

以原投發中心、產研中心為基礎

，成立

投資代建聯盟

作為中颱，負責統籌土地拓展、產品定位、方案策劃、專案定價以及對外談判合作等工作，前臺動起來，中臺跑起來，在順勢運動中

開啟“投資+代建”發展格局。

也就是在9月，中梁控股發文成立

建管集團

，宣告正式進軍代建行業。中梁原西部區域總裁周建中為中梁建管負責人，統籌負責中梁建管的各項業務工作。

中梁認為：代建這種輕資產模式是逆週期的，

市場好的時候難發展，市場差的時候機遇多。

目前的市場正是代建模式成長的最好時候，尤其是

在中梁交付口碑較好的城市的可以率先啟動。

應該說，中梁建管是中梁面臨地產新時期、聚焦模式創新的新業務板塊，這也是

中梁增量突圍的關鍵戰略之一！

這也是中梁所信賴的在發展中解決問題，在增量中解決問題的原則。

過冬術8

降本增效，摳出利潤和現金流

“降本增效、改變模式、突破瓶頸”，

是中梁2022 半年度工作會議的主題之一。

具體怎麼做？

舉措一，強調做好專案的利潤提升方案。

這是開源增效。

中梁要求三季度完成所有專案的利潤提升方案彙報和評審，且必須保質保量完成過會。

以工程款清欠業務為例，中梁強調結合降本增效要求，進一步拉開結構，實現分層分級管理。

舉措二，中梁強調2022年必須

緊盯流出企業的每一分錢，評估每一個崗位的人員效能

，做到真正意義的降本增效。

比如專案維度上，

壓

指標，排方案，寫承諾，強執行

，細化降本增效顆粒度，擰毛巾、擠水分，極致挖潛。

比如組織維度上，力爭精兵簡政，嚴控費用支出，嚴把人員編制，提升各級組織能效。

透過中梁一個個降本增效目標方案和後期實際執行的“施工圖”行動細則，中梁在

“貨值提升，成本結餘、三費降低、稅收最佳化”

等方面實現了明顯突破。

值得一提的是，中梁降本增效不僅僅是對內夯實，中梁還強調對外夥伴管理和溝通。即懂得對外尋求支援來破局，向

承包方、合作方、政府

等建設關聯方尋找支援，在這些方面的突破，

往往也容易帶來重大經濟效益。

降本增效也助力了中梁2022年中期的利潤表現。2022上半年中梁行政費用開支

減少約39.4%

，整個毛利率16。9%，淨利率3。8%，股東應占核心淨利潤5。5億，這很難得。

有對比就有差距。

被業內人士稱為“地產行業史上最慘的一次半年報”，2022年上市房企虧損數量和金額都創了新高，

169家上市房企中，129家歸母淨利潤下降，55家虧損

，尤其對比中梁同梯隊民營房企利潤虧損而言，中梁哪怕微弱盈利，在

行業低迷大環境下依舊難得。

過冬術9：閃電降負債

跑贏同行、跑贏時間、跑贏風險

降負債是政策導向，不存在僥倖，中梁降負債強調跑贏時間，跑贏同行，跑贏風險。

1，閃電降負債：淨負債率65%到24%“僅花費1年半”！

閃電降負債，是中梁在債務主動管理、前瞻管理的一個重大舉措。

首先在有息負債總額維度，中梁下了“狠功夫”，淨負債率從65%到24%。對應看，2020年底中梁有息負債高達540。9億，2021年有息負債降為401。8億，

2022年中期307.3億。

應該說，307。3億，相對去年中梁銷售額1700億這個“千億量級”房企而言，的確處於超級低位。

為何能如此快速降負債？核心有2點。

其一，中梁強化銷售回款，

充沛的回款支付必要成本支出後就全部用於還債

，而且目前只能還債，很難融資

，很難借舊換新，所以這也讓淨負債率下降更快。

其二，中梁自身負債結構相對簡單。

中梁集團層面

很少做多樣融資，專案融資

基本沒有超融

，整體負債非常簡單清晰。

為何沒有超融？

核心源於中梁在專案上採取了獨特的阿米巴跟投機制。

過去中梁每個區域每個專案，除了大股東投資之外，

還有小股東、員工團隊跟投

。這個持續多年的跟投模式，集團不可能去拿某個小股東跟投的專案再去做一筆集團想要的負債融資，

因為小股東、員工會反對——

憑什麼集團要再多做一筆融資增加專案利息成本，最終減少專案利潤？

所以受其小股東制約，中梁在專案層面

基本沒有做超額融資。

反過來，集團層面唯一能做的融資就是境外美元債融資，而專案端就是前融和開發貸，而且開發貸又能覆蓋前融，所以

每個專案其實就一個債務

，非常簡單清晰。

所以在中梁307億有息債務總量中，

除了12億美金（約80多億人民幣）境外信用債外，剩下只有220億左右境內債

，而且分攤到中梁全國370個專案上後，中梁每個專案債務，整體就相對有限且可控。

2，短債比大於1

， 2022年底大機率進入

綠檔

評價償債安全度最主流的指標是短債比大於1，

中梁現金短債比在2022年6月此刻依舊保持“1。1”，現金完全能覆蓋短債！

同時，2022年中期中梁剔除預收後的資產負債率也下降至72。8%，已經非常接近70%的綠檔標準線，中梁預計

2022年底將大機率進入“綠檔”新階段！

3，主動提前做好債務展期。

2022年，是中資地產美元債的償債高峰期。

債務壓力下，中梁今年以來多次主動對旗下美元債券尋求展期；

展期並不是資不抵債，

只是由於暫時的流動性短缺，透過展期以時間換空間，為公司儲存實力，以保證公司正常經營和專案交付。

中梁成功透過兩筆 2022 年 5 月和 7月到期合計本金 7。5 億美元票據的交換要約，累計取得

最高超過 97% 支援率

，為近期房企境外美元債交換展期

最高的參與率。

經主動債務管理後，中梁完成管理今年所有美元債務的到期風險，有效改善集團整體財務狀況。

4，跑贏同行，多舉措主動如期償還境內外債務

2022 年上半年大部分金融機構都受到直接衝擊，業務全面收緊。我們頂住市場壓力，主動出擊，搶抓各政策視窗發力，走在同業前列，取得階段性成果。透過

強化總對總戰略溝通，穩住融資合作基本盤，

打造中梁-金融機構友好溝通機制；

透過

提前佈局

AMC 等業務

在同業中搶先實現業務落地，深挖資源，為三季度打好翻身仗全力衝刺增量做好準備。

過冬術10：組織精簡

集團強管控，區域公司“扶強除弱”

面臨行業寒冬，千億房企關注點也從“規模”轉向了

“財務安全性、組織架構、企業戰略、人才最佳化”

等方面，積極主動應對樓市下行！

一向被外界認為擅長組織管控的中梁，也在2022年進行了大刀闊斧的改革！

1， 集團管控：從放權“阿米巴”到收權“強管控”

中梁，是一個組織管控的高手，善於在

組織管控“收與放”上快速調整。

行業上行期，發展大於風險，所以中梁採用阿米巴模式釋放組織活力

行業下行期，風險大於發展，所以中梁迅速採取強管控確保組織安全。

應對2021年，2022年的銷售下行和行業寒冬，2022年中梁地產開發集團主動變革，上半年已完成

3.5級向2.5級的組織架構調整

，形成強總部+強區域平臺+事業部的組織架構模式！

這其中有2個關鍵動作。

其一，節流。精簡組織數量，對區域公司也秉承除弱扶強的原則，

從57家整合為30家

，最終形成高質量的組織能力和活力。同時，2022年上半年中梁行政費用開支減少約39。4%。

其二，提效。減少組織層級，階段性取消區域集團層級，

從3.5級變成2.5級，最終實現組織扁平化、提升效率。

如何針對區域公司除弱扶強？中梁還有一套科學方法論。

2022 年，中梁透過

開盤時間、回正時間、動態淨利率等維度對2019－2021 年所有新開盤專案進行考評定級，構建城市團隊經營力模型

，梳理現有 30 個區域公司經營建設情況，一切以利潤為導向，經營能力強的區域，集團將會透過政策、資金等路徑進行扶持，扶強鋤弱。

不僅僅是區域精簡，在非常之時，2022年上半年中梁地產總部

幹部主動降薪、主動獎金遞延

，涉及崗位變動的幹部和員工也積極進行角色轉變、適應變化，擁抱

“崗變、級變、薪變”，

目的就是一個導向——

即讓資源、激勵往一線傾斜

，讓一線創造更多價值！

2，組織新定位：集團強管控，區域扶強除弱

對於組織調整，中梁一直強調主動出擊。

強管控導向下，中梁給集團總部和區域公司二次再定位。

對地產集團總部而言，核心是做強

，對區域強管控，且必須落到具體關鍵事項上。集團既是裁判員，又是教練員。

對區域公司而言，中梁下半年會繼續

堅持扶強除弱導向

，整合經營較差的組織

，促進集團整體的健康發展，事業部也根據專案交付情況動態調整！

怎麼做？中梁也擲地有聲。

首先，強總部層面，上半年中梁創新形成

“三大聯盟 + 8大專項組 + 聯盟後臺 + 營銷前後臺”

的“強總部、強管控”架構。

具體在業務強管控層面，總部設立

地區專項組

，監督落實經營生產工作屬地責任、實現業務強管控：比如

成立營銷中心，最佳化營銷團隊，強化管控能力， 做到力出一孔；

成立重點專案管理辦公室，聚焦重難點專案一盤一策、降本增效；

成立投資代建聯盟平臺，將投資權上收控股，在利潤優先前提下創新投資開發模式，集中資源以精英團隊尋找優質土地、代建專案，實現快速恢復，搶佔復甦先機，做一成一，做增量以實現發展。

而在職能管控層面，中梁財務、融資、人力、法務等服務經營的後臺各中心也成立前臺管理組，全面推進強總部建設！

總結下來，

業務強管控，職能強管控，中梁一個都不納下！

其次是區域公司做紮實，進一步聚焦深耕、落實保交付。

這其中，中梁獨特落實了管理層責任分工。即

區域公司董事長主要負責“橫向打通抓營銷，豎向突破抓外部”

常務副總經理主要負責落實成本控制和保交付

大家分工有別、各司其責，創造真實有效的價值。

3，人才戰略：市場調整期，

堅持人才晉升釋放活力！

中梁在人才戰略上一直強調

“能者上、劣者汰”

的原則，為真正的人才提供發揮能力的舞臺。

尤其在市場下行調整期，中梁更是反覆強調

要用“想幹、能幹、會幹、敢幹、帶著團隊一起幹”的幹部

，而對

業績不行、能力不行、躺在功勞簿上、佛系、半躺平甚至躺倒的幹部，

一定抓緊調整，絕不糾結。

在2022年，中梁人才策略也開始深度最佳化。

其一、晉升物件明確：

不為晉升而晉升，優先向一線傾斜、而是重點

向“保銷售、保交付、降本增效”等工作中做出突出貢獻的員工，專案一線員工即兩年以上新棟樑

傾斜。

比如為公司創造銷售和回款的功臣

“專案銷售負責人

”，

比如為保交付立下功勞的

“專案工程負責人”

比如一以貫之對中梁2年以上的新棟樑，非凡生進行後備梯隊培養，

多給年輕人機會。

其二，市場低迷期，晉升比例較大。

下半年中梁全集團晉升發展656人，晉升比例高達16%，而

全年晉升比例高達21%。

其三，除了晉升，控編制、優結構，並且針對三類人群進行最佳化。

一則時間長且不創造真實價值的人，二則人/崗/職位/薪酬不匹配人員、三則實質性躺平的人員。

值得一提的是，行業調整期，除了能者上劣者汰導向，中梁始終遵循

“穩班子、穩團隊、穩經營、謀發展”的三穩一謀原則

，保證一線核心班子、經營團隊、經營業務平穩過渡。

小結

沒有一個冬天不可逾越。

沒有永遠單邊下行的市場。

中梁地產正在上演AB兩個週期故事。

一個故事是在行業上行期，

擁有“求之於勢，不擇與人”的大局觀

，有膽量也有實力踩足油門、

上演指數級增長和晉級的老故事。

另一個故事則是在行業下行期，

“敢於主動踩剎車，敢於斷臂求生，敢於銳意變革，組織重生，敢於“在增量發展中解決老問題，結構調整、二次創業”

的新故事。

下行期的新故事，眼下還在繼續，但

並不比老故事遜色！

而這一輪中梁一旦成功

穿越“冰、火”兩大週期，順於週期，又超越於週期

，中梁將成為全週期的

週期高手!