改革開放以來 我國在不同階段都曾出現過不少明星企業，但大多數紅極一時，未能持久，成了“流星”，如“巨人”、“小霸王”“神州”等，而像“聯想”“海爾”這樣的“恆星”企業卻很少。這種情況在國外同樣存在，如彼得斯和沃特曼在1982年出版的《追求卓越》中確認為卓越公司的43家企業，5年之後只有14家保持卓越，8年之後減至6家。曾獲得美國波多里奇國家質量獎的施樂、摩托羅拉等公司在殘酷的市場競爭面前也陷入危機，績效下滑、業務被收購、股票價格大幅下跌。同樣，英國著名的《今日管理》雜誌從1979-1989年，共評出了11家頂級公司，但是到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司破產或被收購。在5家存活的公司中，只有1家還能稱得上是卓越公司。

為什麼這些曾經耀眼的“明星”風光不再？為什麼許多“卓越”的企業未能“持久地卓越”？到底什麼樣的公司才是真正卓越的公司？對於企業，如何才能實現並持續保持卓越？為什麼有的公司可以一直致力於透過對技術的創新、工藝的保證以及管理思想和方法的學習、各種管理工具的應用來提高產品質量，而很多企業卻仍難以持續地執行這些思想或方法呢？這些問題的產生，不僅反映出現實中企業的困惑，同時也在某種程度上對現行企業管理研究的有效性提出了質疑，值得我們進行思考。

卓越績效模式和質量獎

我們在分析那些能在激烈的市場競爭中不斷髮展壯大的企業時，常常發現他們的一個關鍵成功因素就是都能持之以恆地致力於管理創量管理的各種理論和方法，有針對性地分析研究企業自身的特點和問題，並對質量管理工作做出全面評價和診斷，為質量改進提供依據。

卓越績效模式主要是指由美國馬爾科姆？波多里奇國家質量獎和歐洲質量獎標準所體現的一種系統的管理方式，由組織簡介、系統的執行和系統的監測三大基礎部分構成。目前，世界上比較著名的質量獎的評價標準有美國波多里奇國家質量獎、歐洲質量獎、日本戴明獎。中國各地也依據類似標準評選政府質量獎等。

上述質量獎評選方式的共同特點是：

評價模式相對固定；評價的結果側重於識別強項，並與其選定的標杆企業、競爭對手進行比較確定其在行業中的地位，同時指出企業需要改進的方向，採用打分、加權、求總分的辦法評價企業與標準要求所存在的差距，測算其管理成熟度。但是，這些評價標準是靜態的，評價過程中不能就企業的實際情況推薦進行改進的具體方法和工具，評價結果淡化了評價的真正目的，即推動和幫助企業對管理的持續改進，容易使企業因過分注重能否獲獎而忽略持續地改進。

因此，企業在卓越績效模式的實踐應用中往往會產生這樣那樣的問題。

第一，以得獎為唯一目標。

許多企業在匯入卓越績效模式過程中以得獎為終極目標。他們在自己擅長的方面格外努力，以求高分數，由於他們忽略了要想成為持久卓越企業所必須具備的各管理因素間的匹配性，使得企業不能做到持久改進，最終只能成為一個“流星”企業。

第二，形似而神散。

卓越績效模式遵循的是全面質量管理的理念 卓越績效模式的九項基本理念、ISO9000的八大原則都是對這些管理理念的詮釋。如果企業不是從根本上理解並接受這些理念，而僅僅是單純卓越績效模式的實際功效的。

第三，領導層參與不足。

這是目前企業中比較普遍存在的問題。實施卓越績效模式是對整個企業績效管理系統的改造，沒有企業領導層的有效參與顯然是一項不可能完成的任務。有些企業在實施卓越績效模式過程中只是將這項工作全面交給某一個部門來主導，而企業的中層主管、甚至只是個別負責主導的主管，他們對於企業的一些全域性性、長遠性的問題是無能為力的。

企業持續改進思路

卓越績效模式強調的不僅僅是產品或服務質量的提高，而是實現經營質量的提高，即透過建立一個系統並加以持續的改進來實現全面的績效提升，也就是要同時實現高質量、低成本、高效率、和諧的相關方關係 良好的社會責任等等。

1、持續改進的基本思路

當前，追求卓越已成為很多管理者的願望，但需要我們注意的是，應該很好地理解什麼才是真正的卓越，特別是當領導者僅用單一維度的指標來測量它時，追求“卓越”的努力帶來的很可能不是企業的長期成功，而更可能是失敗。

企業管理者必須要認識到：

第一，每個績效指標都具有一個特點，即它對某些利益相關方的意義有時會大於其他相關方。

這就意味著，如果過分強調一個指標，就可能損害到其他利益相關方。例如，追求當前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現和股東的價值。

第二，績效是一個具有多個維度的概念。

需要多個維度的指標匹配的增長才有可能真正獲得。因此，管理者不應當簡單地追求某個指標的最最佳化，而是應當在一定時間段內創造經營結果的均衡績效，即為關鍵的利益相關方創造價值並平衡其相互間的利益。因此，應當尋求在一個合理的區域內運作，從而使所有關鍵利益相關方都基本滿意。從實踐上來看，這意味著管理者首先需要清晰地界定公司關鍵的利益相關方並對其期望和要求進行評估。其次，透過和公司內外部的利益相關方就公司的使命及願景進行廣泛溝通，力求使不同的利益相關方能夠在公司的使命和願景方面取得共識。再次，在利益相關方取得一定共識的基礎上，儘量拓展他們各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。

2、企業績效指標的協調方式

實施卓越績效模式的重點是建立一套適合企業運營的綜合的績效測量體系，同時還要確保這些指標之間能夠相互協調，並且和企業的戰略目標保持一致。卓越的企業應當是綜合績效卓越的企業，既能實現高質量、高效率、低成本以及良好的社會責任等目標，同時又有能力滿足利益相關方要求。儘管各利益相關方的期望和要求存在不一致，有時甚至相互衝突，但是他們都希望看到企業的生存和繁榮。這就意味著可以透過一定的方式來協調利益相關方的期望，同時也確保企業多重目標的協調統一。

協調的方式主要有：

（1）透過對企業使命、願景及核心價值觀等企業文化的溝通和宣傳來取得利益相關方的共識並確定優先順序。

企業文化是管理一個企業的邏輯出發點。在企業的發展程序中起著北斗星、火車頭、推動力和粘結劑的作用，它們為企業的發展指出了方向，使企業的所有相關方聚合成為一個具有高度一致性的集體，鼓舞和推動著人們為實現企業的目標而奮勇前進。同時，它們還起到了決策與行動的指南和座標的作用。對企業使命、願景與核心價值觀的陳述往往還具有強有力的激勵作用，可以激發股東、管理者、員工等為了共同的目標而努力。在使命陳述中，通常會識別出關鍵的利益相關方，並清晰界定其優先順序。這將有助於在出現矛盾和衝突時解決方案的確定。卓越績效模式在確定優先順序時非常明確地強調顧客的重要性，認為只有使顧客滿意，獲得顧客的忠誠，才能實現事業的擴大，同時滿足股東、管理者、員工以及其他利益團體的期望。此外，卓越績效模式還強調員工和合作夥伴的重要性，強調要致力於員工的滿意、發展和福祉，並透過建立內外部的合作伙伴關係來確保組織更好地實現總體目標。

（2）領導掛帥。企業為了實現卓越績效，領導層必須首先承擔起責任。

在績效指標協調的問題上，領導者能夠做的事情至少有

三個方面：

首先，

領導者要為企業設定方向，確立對顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價值觀和期望要綜合權衡所有的利益相關方的需要。

其次，

將企業的使命、願景和價值觀進行有效的溝通，這種溝通要擴充套件到全體員工、供應商、合作伙伴和顧客，力求達成共識。

再次，

建立和完善企業的治理結構，在體制上確保企業的決策要考慮到各利益相關方的要求，獲得各利益相關方的信任。

（3）透過制定戰略規劃、明確戰略目標的方式來確保績效測量指標的協調。

一般來說，企業的戰略目標通常包括顧客滿意、競爭地位、生產率、利潤率、技術領先、員工培養和社會責任等。當然，這些目標之間也存在協調和確定優先順序的問題。這就需要企業充分分析內外部環境影響，準確認清自身競爭優勢的源泉何在，並在此基礎上確定核心戰略目標和關鍵戰略，以此為指導來協調多個目標並制定相應的績效測量指標。曾經“卓越”企業的衰落說明，企業要想獲得並真正持久地擁有“卓越”的稱號，在運營過程中應時刻注意對影響綜合績效的各因素進行持續、平衡地改進。

綜上所述，企業只有在各種因素都能相互匹配的前提條件下持續改進、保持協調發展，才能獲得持久的競爭優勢從而實現真正的卓越。

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