協會理事的職責是什麼

撰文

▏何道峰

文章轉自微信公眾號：社會創新家（

social_innovator

）

前言

公益組織的治理還沒有引起人們足夠的重視，尤其是還沒有引起公益組織發起人的足夠重視。

公益機構治理與組織運營的方方面面，包括戰略方向、業務模式、團隊建設、品牌提升和風險管控等等，都息息相關。當組織遇到問題的時候，如果追本溯源，其根源常常在組織治理上。然而，我們應對問題時習慣從機構運營的表面尋找原因，不願深究。這在很大程度上造成了組織對問題和解決方案的誤讀和誤判，從而使問題越解越多。

建立合適且有效的治理結構，當然並不容易，但我們無法迴避，因為這是組織走向長期可持續繁榮之本，而非組織之標。對那些具有長期目標和高遠理想的公益組織發起人而言，這是其最重要的職責，不可不察也。

帶著諸多問題，資助者圓桌論壇秘書長李志豔訪談了

中國扶貧基金會前執行會長何道峰先生，

邀請他從理論和個人經驗兩個角度來剖析公益組織的治理問題，僅供大家參考。

訪談實錄

李志豔：在組織層面，有組織管理、組織治理的概念，在社會層面，有社會管理、社會治理的概念，治理和管理有什麼不一樣的含義？

何道峰：

管理是一個比較寬泛的概念，總體說來，管理就是促進事情有序化的過程。 自然界的所有事物包括人類某些活動，都遵循“熱力學第二定律”，又稱“熵增定律”，即所有事物在自然演化的過程中，熵值都是增加的，從而導致事物從有序走向無序。一棟房屋會倒塌，一根水管會鏽壞，一棵樹會枯死，都是因為熱力學第二定律在起驅動作用。人類所做的管理，就是逆著熱力學第二定律而行動，希望與無序對抗，讓事情朝著自己理想的有序目標行進，為此必須要不斷地投入能量，以使被幹預的目標系統秩序得到持續維護，這個反熵增的動態平衡過程，就是我們通常說的管理。

治理則有所不同，治理是一個與目標功能相關聯的結構性概念。

這即是說，在一個組織化的社會中，如果我們想實現一個管理的功能性目標，就需要建立一個與之相匹配的組織結構，從而協調組織成員的行為去達到有效的功能性目標。目標不同，所需的組織結構也會不一樣。舉個例子說，如果你想讓汽車跑起來，就需要建造一個往復式衝程發動機的結構，但如果你想讓飛機飛起來，就需要建造一個噴氣衝程發動機的結構，而如果你想讓火箭飛出大氣層，那就需要建造一個核動力衝程的火箭推進器。在社會治理中，如果你要把權力關進籠子，就必須建立相互制約的權力結構。如果你要想聽到高明和智慧的言論，就要建立保障言論自由的法律結構。

這種結構與功能相一致的高度關聯關係，就是治理的最內在本質。

如果你想達到期望的目標，但又不想建立邏輯相一致的治理結構，實現目標的期望就很容易變成痴人說夢。

即使領導者很努力、很忙亂、很費勁，依然很難實現所期待的結果，最終變成編故事、說謊話。而一經走上說謊的道路，結構功能就會發生逆轉，你越是不想什麼事情發生，那種事情偏偏就會發生。你以為你作為領導者號召人們去做的，人們就會按照你的意圖不折不扣地去貫徹以實現你所期盼的目標，而事實上人們只會從他自己的利益出發去權衡，貫徹那些對他有利的部分，用謊話去敷衍對他不利的部分。做領導者的挑戰，就在於你是否能設計出一種上下協力共贏的治理結構，去規約並激勵同向的思考與行為。而

現實中的問題恰恰就是，很多領導者不去反思治理結構是否出了問題從而加以改進，卻簡單責怪下屬們不夠盡力或者責怪人心壞了，最後只能走上與人性作鬥爭的艱難道路，播下龍種而收穫跳蚤。這其實就是治理結構與功能邏輯關聯思考上的嬰兒思維，把期望當成目標說出來，把說出來的目標當成現實來歌頌。

李志豔：具體落在組織特別是公益組織層面，可以大致描繪下組織的功能與結構嗎？

何道峰：

組織很多樣，這裡大致談一下公司與公益組織的目標功能與結構。

現代有限責任公司是靠資本結構驅動的，其核心目標是投入資本的股東利益最大化，因此其核心決策邏輯是在股東大會中按股權佔比分配決策權。資金投入多的人，風險承擔也大，因此責任和權力也大。為什麼工人不能擁有決策權呢？因為工人是公司透過合約僱傭的勞動者，他透過付出勞動和領工資來構建自己的行為邏輯。如果讓工人對資本決策說了算，這樣的治理結構便是驢唇不對馬嘴，公司必然走向失敗。

在現實中，有資本的人不見得有管理能力，有管理能力的人未必有資本，為了實現資源有效配置，有資本的人就去找有管理才能的人來管理公司，出資本的股東則選舉必要的成員組建董事會，將公司除重大利益分配、重大風險防控和合並撤資等必要決策之外的決策權讓渡給董事會，董事會再透過選擇和僱傭總經理及經營班子，進一步把經營管理權託付給經營班子。但是為了防止董事會和經營班子濫權，股東又成立了監事會，來保證資訊的透明並與股東共享。這便是保證公司目標實現的一個最基本的治理結構。

公益組織的功能性目標不一樣，因此其治理結構當然也跟公司不一樣。

首先，公益組織要理解什麼是公益？

公益就是用私人力量介入公共事務，是一種自由結社的公益行為，因此是從他者出發而非從自我出發的行為，這種行為要關注社會的種種痛點並提出公共性解決方案。

其次，猶如公司要定位於細分市場一樣，公益同樣存在很多細分領域，兒童、老人、婦女、救災、環保、扶貧、罕見病、精神撫慰，每一個細分領域都不一樣，沒有一個公益組織可以覆蓋所有細分領域，相反，要做出效果還要可持續，就必須專注於某個細分領域。也因此你需要找到細分領域裡中的專業人士來幫助你的組織搞好運營管理。

為了正確理解公益並在有限時間中做出正確而有預見性的決策，你的公益組織就需要建立一個理事會做為決策機構，這個決策機構需要對公益組織的社會功能目標、細分領域、組織戰略、組織架構、團隊能力建設、績效目標考核、執行迴路等等進行討論，正確理解並有效決策，才可能構建成一個有效達成公益組織目標的治理結構。

公益組織不象公司組織一樣處於純粹的市場交易關係中，它需要代表普適的公共價值觀，這種價值觀就是超越種族、國界、語言、文化的普世之愛，它要透過專案行動而使人們感受到陌生人之間的社會溫情與愛。因此，公益組織的理事會是以普世性價值觀為基礎連線在一起的，不能簡單實行誰出錢多誰決策權大的投票模式。出資人捐了錢，他的捐款意願當然非常重要，但在組織執行的決策中，公益組織的理事會基本實行一人一票的平權投票制度。

李志豔:公益組織內部的決策權和經營權怎麼分配呢？

何道峰：

決策權和經營權中間界限的這條線蠻難畫的，要根據每一個組織在不同的發展階段來定這條線。

總體上來講，

理事會的責任是制定組織戰略方向、管理架構、關鍵領導崗位競聘、年度計劃批准、機構風險底線防控、年度績效考核與中期規劃等等，

每年召開理事會會議，形成常態化的決議和當年重點突破的決議。完成這些決策並與經營班子簽定完年度考核的協議之後，理事會就應該退到幕後，就不應該去幹涉經營和日常管理，應該放手讓經營班子去發揮和衝擊。日常經營管理應該由秘書長透過秘書長會議來領導，如果理事長、副理事長等理事隨意伸手到日常事務的管理中，執行團隊不能統一到秘書長的指揮下，形不成執行團隊中的分工與協作，節奏感和反思力也必嚴重受損，因為決策責任和執行責任將被嚴重混淆，團隊的執行力當然就會嚴重受損，反過來也會因資訊的扭曲而極大地降低理事會的決策質量。這樣的組織治理結構，必是混亂的，其功能目標也必然差強人意。

上邊所講的是大的治理結構框架和原則，但理事會特別是理事長與秘書長具體的職責與許可權劃分，取決於組織所處的階段和當事人對公益達成的共識與兩方面能力的互補性等等因素，特別要考慮機構的背景和人員的可替代性而定，需慎之又慎地培育共同的機構文化並分步調整，不可簡單化處理。

李志豔:理事會一般是集體決策，而不是個人決策，它有一定的決策規則。但理事會也都是由人組成的，可能會有的人覺得規則麻煩，或者有的人性格強勢

臨駕

於規則之上，您怎麼看這種現象？

何道峰：

公益組織治理，以及理事會議事，採用的規則都是植根於共同的公益社會價值觀之上的。這種公益價值觀和志願奉獻精神在社會中被正確理解的普世化程度，會極大地影響理事們的觀念、行為方式，從而影響理事會的議事風格。如果這種公益價值觀和志願精神在社會中還非常稀薄或者存在很多理解偏差，還沒形成相對準確的公益主流價值觀和志願精神，大多數理事對公益的理解還處在公益行政化或商業化的比較幼稚階段，合格理事的稀缺將成為常態，理事會的議事就會更多依賴於理事長和秘書長基於共同的公益價值理念與協作精神所作的會前準備工作。在這種語境下，期待大多數公益組織因為有理事會設定就能做到有效議事從而有效治理，是相當不切實際的。

如果很多理事長依然把公益慈善理解為搜刮社會資源去學雷鋒、做好事，或者理解為辦公益組織與辦企業沒兩樣，只是為了把社會資源轉化為自己所用，或者捐錢做一個基金會只是為了提升自己公司的社會影響力和廣告效應，甚至用自己的基金會資源去與政府勾兌，那麼其所選擇的理事，要麼就是缺乏必要的公益資質從而缺乏議事能力，最終成為理事長的附庸；要麼選擇到的理事有公益資質但會與理事長的意願形成張力，形成龍多了不治水的窘迫局面。

坦率地講，現在全社會對公益的理解，已經比我們90年代的時候好多了。在那個時代的語境下，即使是青基會和扶貧基金會這樣的機構，其理事會構成、議事能力等方面治理的有效性，依然很大程度上依賴於理事長和秘書長的高度默契與協作，其不同階段的治理結構與方式的變化，也是頗為耐人尋味的。現在整個社會的公益價值觀和志願精神，還沒有足夠多合格的理事群體，去支撐大多數公益組織構建比較理想的理事會及其治理結構。因此，每一家公益組織，都應該基於其公益理想目標去對具體情況作具體分析，在現實中建構但卻朝理想的目標去分階段調整改進。

李志豔：從操作層面上，您有什麼建議？

何道峰：

首先，公益機構的發起人要實質性地承擔起責任。

成熟的公益組織發起人，一般有兩三個人，因為有共同的的公益價值追求，又共同發現了深以為然的社會痛點，所以要透過自由結社成立一家公益組織，致力於可持續地提供解決方案。這便是這個組織發起成立的初心和使命感。

發起人應該特別認真對待“發起”這件事情，

如果是幾個人共同發起，他們之間最好認真籤一份發起契約，約定這個新組織的使命、目標和核心價值觀，最好商定一個機制，闡明如果有人違反了共同的使命、目標和價值準則，如何透過退出機制的設定來解決危機，選擇新的發起人補位等等。

其次，如果是企業家發起成立公益組織，建議一定要向專業人士或諮詢機構請教，甚至參加必要的公益培訓專案，以搞懂做公益和做企業的本質差別和價值差異。

美國慈善之父卡耐基，在生前幾乎把所有的錢都捐出去做公益，他用親歷的公益經驗得出了這樣的結論：“作為一個企業家，賺錢是很難的，但是作為一個慈善家，把錢花好了更難”。得出類似結論的企業家很多，譬如洛克菲勒、巴菲特和比爾·蓋茨等等。比爾·蓋茨在很多場合講，他幹基金會付出的努力，比他在微軟的時候還要多。這些先例告訴我們，能夠把錢真正的花得有公益價值和長遠意義，其實是很難的工作，千萬不可輕視之。所以，能賺錢不一定能用公益方式花好錢。在商業組織上取得成功，並不意味著必然在公益組織上取得成功。如果發起人對所要發起並投身的公益有如此謹慎的認識，對解決社會問題的複雜性有清醒的認知，就能回到謙卑的立場，以敬畏之心來對待治理結構和功能目標的審慎思考與構建。

公益組織的發起人，一定是最在乎並堅守公益價值觀的人。

因為任何治理結構中的規則和制度，都不過是浮在表面上的冰山，公益價值觀才是沉在冰山底下的那一部分根基，它為這些規則制定錨向。如果發起人能堅守住公益價值觀之錨，就能夠建立起一套方向明晰邏輯一致的規則，從而形成一個與組織目標相一致的治理結構。因此，

堅守公益組織的價值觀，遠比展示浮在外邊給人看的那些像冰山一樣美麗的規則外型更加重要。

最後，發起人要認真尋找有資質的理事，認真組建理事會。

理事會是由理事構成的，尋找合格的理事要考慮四個方面的因素：第一，理事候選人對公益價值理念有深刻的認知和必要的公益經驗；第二，理事候選人有與履職相匹配的志願精神並有為本組織付出的志願時間；第三，理事會的構成要有結構性搭配，要有懂公益戰略的，有懂法律的、懂財務的、懂公益專案和籌資管理的，還需要懂投資的乃至某些專有技術的等等；第四，組建理事會要有戰略導向地圖，然後一個一個地去物色合適的候選名單，準備材料，在發起人之間溝通，並有專人負責與候選人談，當發起人會議做出最終決定後，需要與物色好的理事簽定合同，約定在本組織中理事志願服務的責任與權利。

當然，

在理事會的治理結構中，有兩個角色非常重要，一個是理事長，一個是秘書長。

這兩個人的公益價值理念、組織使命感和協作精神，決定著理事會議的準備質量，從而直接影響著理事會的議事水平和決策質量，不可不深察也。

總的來說，在每次召開理事會之前，理事長要對會議議程有足夠早的思考，並透過與秘書處召開聯席會議，圍繞長期戰略規劃執行情況、年度預算完成情況、年度考核方案草案、 重大人事調整議案、下年度工作計劃與財務預算草案、機構品牌戰略等等召開若干預備會議，必要時需請理事會戰略委員會、審計委員會、提名委員會等成員介入到這些預備會議中，為理事會的召開做認真且充分的準備。只有準備充分，理事會現場會議才會收到預期的效果。而避免理事會會議變成神仙會，做出讓組織跑偏的種種隨意性決策。

在平時的日常工作中，組織要高度重視IT平臺的搭建，使機構的工作流程ERP化，並形成規範的會議制度與檔案傳閱制度，使秘書長領導的經營班子的工作資訊透明化，與理事會和理事長共享，上下左右通達。這樣的組織，決策團隊和執行團隊之間的溝通最為有效，治理結構的功能最為強大。

資助南蘇丹難民在烏干達境內的農業種植區，圖左何道峰

李志豔:如果讓您主導選擇一位理事長，您會考察哪些條件？

何道峰：

選擇一個好的理事長要考慮的幾個條件：

第一個條件，也是

最核心的條件，看這個人有沒有正確的公益價值觀，對志願精神與社會自治有沒有普世性的理解。

如果沒有這個公益理念基礎，不管他有多能幹都是不能選的，因為他所要做的事大機率上可能是假公益，或者打著公益的旗號弄別的名堂，最後的結局一定會把這個公益組織帶上歪道，差別只是時間的早晚而已。

第二個條件，

看這個人對公益行業以及公益性社會痛點問題有沒有正確的理解，並依據這種理解而具備提出解決方案的組織架構能力。

因為作為公益組織，其核心職能就是要立足社會痛點，提出解決方案，讓目標、結構與管理程序相匹配，並且可持續。如果你所選的理事長缺乏對公益性社會痛點的充分理解，也就必然會缺乏組織的戰略思維能力，也很難有意識去找到行業有相當能力的助手和外部諮詢力量來幫自己釐清組織戰略，並完成相應的組織架構與運營設定。這種情況，除非有強有力的執行理事長或秘書長來和諧補位，否則這個組織將處於戰略方向不清、組織架構不明的運營狀態，前景堪憂。

第三個條件，

看這個人是否能有較為寬廣的胸懷，容忍不同意見的表達，有很強的傾聽能力和博採眾長的整合力。

因為公益組織跟企業最大的不同，就是從心靈深處認可人的自由與平權，認同平行整合的社會自治高於官大一級壓死人的垂直整合。因此理事長要激勵人講話，鼓勵人參與，讓組織內不同的意見得到充分表達，哪怕有的時候犧牲一些當下的效率，也需要維護這種文化氛圍，只通過程序正義來解決分歧達成共識。否則這個組織就會形成爭寵和一言堂，閹割掉公益組織所需的內在激情與共同理性這樣的雙重基因。既走不遠，也飛不高。

第四個條件，

看這個人能否有不插手秘書處日常事務的自我約束力。

這種約束力既體現在理事長在每次理事會會前做耐心細緻的調查研究和思考工作，從而將理事會塑造得日益專業，發現組織戰略問題和運營問題，並透過制度安排的改進來對組織進行導向、加油和風險把控；而且也體現在理事會之後對自己的抽身與約束，抽身就是將日常管理的舞臺讓給秘書長帶領的經營班子去表演，你自己則變成一個鼓掌的旁觀者，一箇中立的田野調查員，一個組織戰略、運營、制度、文化之間相關聯程度的思考者，以及，約束就是管住自己的嘴巴，只聽不說，可以要求任何執行資訊公開共享但不插手干預具體事務，不急於批評和糾正那些不傷大局的缺點與問題，特別是不在其他下屬面前說秘書長的缺點，不在此副秘書長面前評價彼副秘書長的缺點，讓問題在時間必要的流程中顯露，讓自己的觀察和思考在問題的顯露中錘鍊成熟，然後在合適的會議上就事論事地講出來。理事長並非不能批評秘書長副秘書長，而是不能隨意批評，要沉住氣，在會上就事論事公開說事情，對人的評價慎之又慎，年終、年中和年初是單獨談話的好時機，要有準備地深談和交心，“揚善於公庭而懲惡於密室”。總而言之，理事長養不成用治理結構透過制度槓桿來撬動並導向組織成長的格局，約束不了自己，事必躬親、不守制度，越級指揮並釋放親疏訊號，遇事隨意批評，隨意表態，隨意撤換下屬，常常是很多機構建立不了內部治理結構，派系林立內鬥和渙散的最根本原因。亂自上出，無所禱也。

第五個條件，

看這個人是否能有一顆兒童般純真而虛空的心靈，從而能夠不斷擁抱未來，引領組織前行再前行。

具有某種迷人的性格特徵與格局，從而能未雨綢繆，提前培養自己的繼任者，隨時準備和演練離開。當然這並非必要條件，而是組織可持續的充分條件。

李志豔: 如果讓您主導選擇一位秘書長，您會考察哪些條件？

何道峰：

選秘書長很大程度上取決於理事長的公益價值理念和實戰管理經驗。如果是我作為理事長去主導選擇秘書長，我會考量以下幾個方面：

第一條，

秘書長應該具備對公益核心價值觀的正確理解，這依然是第一位重要的。

如果一個秘書長不能夠準確而深刻地理解公益核心價值觀，他在做事情的時候很容易跟著數字化業績指標前進而跑偏。因為他不能夠正確地衡量如何將做一件事情的公益結果累積成組織的公益口碑，從而不能正確判斷和權衡即期收益與中長期品牌收益之間的平衡，結局終會因短期收益的誘惑而跑偏。而如果方向在具體執行中跑偏了，秘書長就會面臨如何向理事長和理事會報告的決策，大機率事件他會走上為自己的行為辯解或選擇好的一面資訊報告的靈活偏好之路。這時就需要一個有高度敏銳度和定力的理事長來糾偏，而如果理事長不夠敏銳和堅定，整個組織無論在公益方向或內部風氣的跑偏就是一個大機率事件。相信吧，明天會更糟。

第二條，

秘書長一定要有很強的執行力。

當理事會制定了目標後，最好的方式是簽訂責任合同並向全體團隊成員宣告組織的短期目標和中長期目標，形成團隊共識。基於此，秘書長要為達成組織宣佈的目標不遺餘力地去奮鬥。如果沒有達到目標，秘書長會有強烈的受挫感與羞愧感。不是找藉口去推脫自身的責任，而是在勇擔責任的前提下深入尋找未達成目標的問題根源，並透過尋找問題解決方案來改進並實現目標。當然這其中自然包括對執行機制的研究與思考，調整團隊的分工與協作來改進績效，善於與理事會溝通獲得必要的授權與激勵支援，以身作則地衝鋒陷陣和攻克堡壘等等，都是秘書長執行力的必要構件。

第三條，

秘書長要有用流程管控來規範團隊行為並推動團隊績效成長的能力，

簡稱流程化能力。首先理事會制定的治理結構、戰略目標與年度計劃之間，要有很強的邏輯關聯性。然而僅此不夠，秘書長在執行中要將其變成執行管控的具體流程。在執行管控流程化的過程中，既要盯住績效目標，同時又要盯住團隊行為規範，並始終堅守一種平衡。這其實是一個短期目標和長期發展能力培育之間的平衡。如果只顧實現短期目標，常常就會怱視掉團隊長期分工與協作能力的錘鍊，這樣的機構是不可能實現長期可持續發展的。有的秘書長憑著個人的聰明和努力前三腳踢得很好，但是過幾年就不行了，原因就是缺乏流程化帶團隊的能力。

第四條，

秘書長要有聽不同意見的基本心胸，並有廣開言路尋求與高手過招的意識。

在落實組織目標的過程中，能夠讓團隊成員充分發表各種意見，並且敢於將不同意見呈現給理事會看。這樣的秘書長就會有學習能力與凝聚力，這樣的人才就值得培養。即使他第一年不是做得很好，第二年會變得好一點，第三年就會更好。如果秘書長能夠有意識地去廣開言路，尋找外部高手並與之過招，並推薦提拔那些與自己意見不一致的人，讓員工產生不是跟著一個人，而是跟著組織的價值觀和使命感走的感覺，這是一個非常重要的素質與格局，不僅可以做好秘書長，而且可以作為理事長人才加以培養。

第五條也是最後一條，

秘書長要有擁抱新技術、新思維的觀念。

這樣的秘書長就有學習能力和創新能力，而這是一個組織能否長跑的能力。

上面這些條件要求很高，並不是說馬上就能找到如此理想的秘書長，而是說可以從這些方面去考量，看你的候選人是否有上述這些基本潛質，如果有，則可培養之。當然了，能否將潛質變成現實的能力，這又取決於這個組織中是否有一個好的理事長來帶領和培養之。問題的終點總是又回到了起點。

李志豔:理事會是多人決策，這會不會形成保守傾向，很難做出冒風險的決策？

何道峰：

從一個組織穩健發展的意義上說，理事會不能太冒進，要有保守傾向。如果理事會太過冒進，有時候會促進該組織成長很快，但也可能犯很大的錯誤而超越組織的承受能力。因此保守傾向是必要的。

但保守傾向並不等於裹足不前。在相對保守的基礎上如何推進創新與發展，需要理事長和秘書長密切合作，並做深入細緻的調查研究和準備工作。譬如說創設新的專案，新專案的開啟要做社會痛點市場調查方案，在社調的基礎上提出解決方案並舉行專家論證會，在專家論證會的基礎上做出專案解決方案並選擇試點，在試點基礎上收集各利益相關方反饋資訊，並據此做出新專案計劃預測和財務模擬及風險預估，做完這些基礎工作再到理事會決策，即使是有保守傾向的理事會，依然可以做出勇敢的創新決策。因此理事會閉會期間經營班子和理事長的協同工作意義重大。

李志豔:理事會的資訊主要來自於秘書長團隊，如何避免報喜不報憂，確保理事會知情決策？

何道峰：

公益組織的資訊透明共享，首要的目標是使理事會和經營班子在對組織發展階段和執行力的資訊對稱性理解中健全內部治理，保證正確的判斷力、決策力和執行力，保持組織誠實坦蕩的文化氛圍構建，以及反思能力的強化。其次才是應對來自外部的社會問責。現在的理解有點相反，似乎資訊透明是為了給捐贈人和社會看以增強機構吸引力。

其實，一個內部資訊不能透明共享從而治理結構不清晰的機構，怎麼可能做到對外資訊透明化呢？

這聽起來很有點象一個從來不運動的人突然拿到了一個長跑世界冠軍獎牌的感覺。

當然了，建立一個內部資訊共享的內部機制，讓資訊流動透明化，並不需要一蹴而就，不切實際地追求高大上，而是可以在不同的階段選取不同的做法，重在發心，重在真誠的資訊共享。譬如說我1999年剛到中國扶貧基金會的時候，還沒有IT化的技術平臺與社會服務，但為了讓理事會能夠了解情況，我在透明化建設上所做的第一件事情，就是辦了一個《自立》雜誌作為基金會的內部刊物，披露每個專案的設計過程、管理流程和專案進展，以及整個機構的財務與決策資訊。

第二件事情就是建了一個獨立的監測研究部。監測研究部相當於組織內部的第三方，它的任務就是獨立調查每個專案的執行情況和問題，寫的報告就直接登在《自立》雜誌上。雜誌根據內容多寡不定期刊出，理事可以透過雜誌瞭解整個組織發生的事情，在資訊上不會處於只聽秘書長彙報的狀態，保證了理事對組織日常工作的知情權。

第三件事情就是要求秘書長會議、會長會議、以及後來的執行會長與秘書長聯席會議等所有會議都流程標準化，每個會議會前有議題和固定的參加人員，會議有主報告人和參與討論人，會中有記錄，會後必須形成紀要並簽署存檔，並抄報上一級決策會議和理事會，以保證決策資訊透明化並共享。

第四件事就是要求每個專案做一個簡單的專案管理軟體，使專案管理能夠自動生成統計表格，逐步跟上網際網路前行的步伐。

第五件事就是在2009年投入近2000萬元將所有專案和後臺管理連線起來，建立基金會和中和農信公司兩大IT平臺，實現完全資訊共享的辦公自動化、報告資料化、工作成果視覺化、工作流程和管理流程清晰化。這個過程是逐步推進完成的。當然在今天的技術水平下，一個機構要實現資訊透明共享就更簡單了。

關鍵在於理事長要將推動組織的資訊披露、透明化與資訊共享，變成組織治理的重要工作來抓，這不僅對理事會的決策質量事關重大，而且對社會問責與組織的品牌化建設事關重大，更重要的是它對公益組織內部的誠信文化氛圍培育事關重大。如果資訊都不能共享，大家都在桌子底下折騰，都在揣摸理事長和秘書長的意圖，這樣的公益組織，禍雖不至，福巳遠去，既公益，何如是？

李志豔:理事會怎麼做好組織內控？

何道峰:

理事會可以透過以下幾件事情來做好內控：

第一件事情就是

資訊透明。

我當時提出的口號是：“凡事每思自己過，事無不可對人言”。資訊透明意味組織內部沒有什麼秘密，沒秘密之後，管理就變得簡單化。所以，任何時候，組織治理的第一件事情就是抓資訊透明與共享。譬如開會，中國扶貧基金會的會長會議，從來都是秘書處的領導全列席，而秘書處的會議，很多部門的的負責人都列席，如果是機構重大事件的決策會議，那就從各層級的員工中抽取代表來列席會議。這種參與上一層級會議的列席制度，首先可以破除組織中的決策神秘感，其次是可以破除組織中的人際關係神秘感，第三是讓資訊透明交流成為可能，而最重要的是使基層員工因為參與感而建立起團隊歸屬感，成為一種看不見的內在激勵力量。總之，資訊透明共享的方法很多，關鍵要真抓實幹。

第二件事情是嘗試

建立一套逐漸標準化的管控流程，並讓它深入人心。

要明確專案的流程化管理其重要性遠高於專案籌資，是籌資的本源與基礎。中國扶貧基金會自1999年改革之後就很重視專案管理，透過建立一套標準化、規範化的專案管理流程，把管理內功練到細緻，確保所做事情以及最後結果是可以向捐贈人說清楚、道明白，並有感染力的。比如立項的環節，包括寫行業痛點調查報告、提具體的解決方案、開專家論證會等，都要形成書面的管理流程；再比如籌資，如何跟捐贈人聯絡、溝通、如何反饋、反饋內容說到什麼程度、怎麼培訓籌資官員等等，都是透過矩陣化管理系統來統合並相互支援的。管理內功練到最後，要使每一個主管層級的員工都能清楚知道，如果要發起一個新專案並使其成功，需要經歷哪些流程，需要哪些基本條件和練哪些基本功，功夫如此，團隊便帶到位了。

第三件事情是

建立考核制度，將工作努力和業績成果掛鉤。

考核制度是組織內部治理非常重要的組成部分，一個組織如果沒有考核，簡單以為人可能自動約束自己去達成組織的使命目標，是不切實際的。在中國扶貧基金會，不實行固定年薪制。秘書長只領60%的基本工資，副秘書長領70%，部門主任領80%，員工可以領90%。考核制度應區分不同的部門、前後臺人群而設定，並透過不同的業務模式而形成一套邏輯相同但技術路線差異的評價系統，在年底時進行考核，從工作態度、流程堅守、績效指標、業務創新、團隊協作等不同角度對員工作出評價與考核，以使人找到是非標準與公平準則。當然，考核要慢慢摸索，不能生搬硬套，追求表面繁華。中國扶貧基金會從1999至2004年實行年度目標責任考核法；從2005至2011年實現全面預算管理考核法；2012年之後才推出基於“平衡計分卡”的KPI考核方法，是一步一個腳印分階段走出來的。

第四件事情是要

有一個獨立的監測研究部門。

監測研究部門負責專案的內部監測，每年在組織內抽取一定比例的專案做為監測物件，然後檢視專案執行與專案管理流程是否一致，若不一致時瞭解其中可能的原因和問題，形成監測研究報告。監測研究報告既直接報給會長會議，也會公佈出來讓所有組織成員看到。監測研究也是一個組織化學習的培育過程，它告訴所有團隊成員，真理並不時時掌握在權重位高的人手中，而在團隊成員們共同刨根問底的探究過程中，真理的尋求過程不是猴子掰棒子，而是在堅守中創新和在創新中堅守的良性迴圈。

第五件事情就是

年終的反省會議。

在年終的時候，我們一般會有三天的員工大會，加上管理層會議，前後要花一個星期的時間。當做了很多事情以後再回頭觀看，組織大家做反省，這也是一種文化上的建設。人是有限物，每個人都是會犯錯的，關鍵是發現問題在哪裡，然後怎麼去改進它。如果我們能夠從根源上來做反省，在真誠的心與心的觸碰中自我反思並討論問題，內控就會變成一種團隊學習和自我約束與激勵的程序，而不是管理層和被管理層之間的純技術性搏弈。

李志豔:不少理事會都特別注重章程，為什麼章程那麼重要？

何道峰：

那是因為章程相當於一個組織的憲法。我們上面所講的這些治理結構的內容，包括宗旨、使命、組織結構與決策程式等等，它的基本依據就是來自章程。

從理論上講，制定組織章程是一件非常嚴肅的事情，如同制憲對國家的嚴肅性一樣。需要經過嚴格的程序正義。但這不等於說章程不可修改，而是說章程修改亦需經過嚴格的程序正義。

在中國的公益實踐中，公益組織的章程受到政府規定範本的限制，有些條款無法修改，常常使我們大為困擾。這可以用理事會內部正式決議的規章來彌補章程範本的不足。這種在章程之下執行的相關制度，能夠在一定程度上起到保護組織的作用，能夠將組織的治理結構和功能變得更加邏輯一致，更加系統化並可延展。

這種章程和章程的延伸條款，是一個組織的根本大法。

一個組織如果不尊重章程，就等於不尊重內定的法約。其治理結構的完善就會失去基礎而變得不穩固、不堅實，其後患是無窮無盡的。

李志豔：何老師，回到您對治理的定義，是為了達成功能目標而去建立相應的結構。我感覺，您提到的結構，不僅是理事會構成、理事會開會規則這些內容，還包括價值觀、組織文化、考核制度、資訊披露等，涉及到組織管控的方方面面？

何道峰：

是的。

機構治理不是僅僅說理事會如何開會，而是包括從發起成立一個公益組織的價值觀、宗旨、使命、發起程序、理事選擇與理事會組建、戰略確定、組織架構、團隊建設、授權與責任、議事規則、資訊共享、業績考核、風險管控、制約監督與可持續發展等等。

理事會如何開會只是治理結構中的一個組成部分而已。

最常見的錯誤是理事長以為自己就等同於理事會，理事會就等同於整個組織，所有人必須無條件聽從理事長的。其實公益組織的理事長要從這種金字塔心理結構中解放出來，把自己變成平等性人格，學會用公益文化和制度性槓桿去推動公益組織的有效治理，而不是醉心於自上而下的權力導向型指揮，這是檢驗一個公益組織是否真公益治理的分水嶺。舉例說譬如組織人事工作的治理。理事長和理事會主要應該關心組織的人事戰略思路和制度建設，關注在不同業務成長階段團隊人數應該控制在什麼規模，關注機構招聘、考核、晉升、處分、退出等等程序正義與用人標準，關注員工穩定性與歸屬感，從而推動人力資源制度的完善與創新，而不應該將重點放到關注招哪個人、用哪個人、提拔哪個人這樣一些具體的事務上。那樣一定會把治理結構搞亂的。

李志豔：何老師今天多次提到價值觀，而且每一個技術問題，您都會談到背後的價值觀，您為什麼特別重視這個問題？

何道峰：

很多公益人士在討論問題的時候，都不想去碰公益價值觀這個本質問題，企圖透過技術路徑將它繞過去，其實這是不可能的。

公益組織當前所面臨的最主要問題，以及這些問題的主要根源，歸根結底是對公益核心價值觀的理解差異問題。

我們中國人喜歡看三國演義，喜歡看甄嬛傳，就是太注重技巧而怱視價值觀的表現。凡事不論對錯，不論正義與否，只問輸贏，以為僅僅依靠技巧就可以讓國家興旺發達，讓我們每個人變得幸福，歷史終將證明這其實是不可能的。

公益來自於個人信仰，信仰是愛的神聖源頭與權威源頭。正因為與這種神聖權威的信仰源頭相連線，公益才具有迷人的魅力值得我們去獻身和追求，也才可能被用來彌補政府失靈和市場失靈帶來的社會不安與衝突，被用來醫治社會的痼疾與悸痛。

如果你能守持住這樣的公益價值觀，即使當前公益行業面臨諸多困難，你也能找到堅持下去的信心和理由。拉長視野與時間跨度來想，你何時見過長江不拐彎就筆直奔流到大海的？正如辛棄疾提示我們：“青山遮不住，畢竟東流去，江晚正愁餘，深山聞鷓鴣”。END

（本文圖片均由受訪者提供）