1

管理者對直接部下負全責

首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是

HR

部門的事，而是所有管理者的事

。

HR

部門僅僅是向管理者提供統一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關心的問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以

HR

部門扮演的角色是管理者的教練。

每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔全部的責任，並根據過去一年的觀察對部下進行主觀評價。

這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。儘管管理者可以透過

360

度反饋體系徵求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。

如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。

而現在的

80

後和

90

後最討厭的就是

“

虛偽

”

二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

2

績效考評的內容程式

作為一名管理者，應該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

1。

上年度工作任務的完成情況。

需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

2。

定性分析，針對各項技能指標進行評判。

比如判斷能力、技術水平、專業知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

3。

下年度個人發展計劃。

根據與員工溝通時得到的資訊，指導部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什麼培訓，需要其他人提供什麼幫助等等；

4。

員工個人意見。

與上司面對面溝通後，在理解了上司的觀點和背後的邏輯之後，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程式。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

具體說來，我們會用一天的時間在家裡給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎麼落地，其實每年給員工做一份詳細的考評報告就是人性化管理的具體體現。這樣一來，如果我有

10

位部下，那麼每年就有

10

天時間待在家裡給部下做評估，當然不是在同一個月。考評報告寫好之後，需要與部下進行半天的面對面溝通，針對報告裡面提到的每一句話、每一個細節進行詳細的解釋，讓員工明白為什麼這麼寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會透過溝通進行適當的調整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現衝突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有

100%

的話語權，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程式可以制約管理者濫用職權。所以這種模式給了管理者一個受約束的權利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現了相互制約。

3

實施績效考評的合理頻率

很多企業在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進複雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。

由於時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉，凡是考評裡有的指標就認真做，凡是考評裡沒有的指標就視而不見，事不關己高高掛起。一旦出現掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。

因為每個人在錯誤的考評體系指導下會變得越來越自私，這是正常的現象，人出於本能一定是自保。企業引入績效考評體系之後，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責任。

到最後甚至會變人心惶惶、雞飛狗跳。我已經親眼看到過許多企業引入績效考評體系之後走上了一條不歸路。以至於有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老闆不痛快，就實施每月一次的績效考評。

誠摯建議

那些實施了績效考評而出現混亂的企業必須懸崖勒馬，儘快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標和發展而抓大事。

所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當然企業實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的諮詢公司，他們為了顯示專業水平，設計了非常複雜的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進行統計分析，久而久之大家的關注點都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統計和考評上，而不是用在本職工作上，到頭來企業的工作效率大大下降，員工滿意度下滑，企業變得越來越

“

內向

”

，從而失去對外部市場變化的敏感。

最終將績效考核做成了一種自欺欺人的遊戲。要知道，經理人的核心工作是經營人心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目標，做方案。對部下的成長和結果負責。人是有血有肉有感情的，不是機器，不可能用完全客觀中立的方式進行所謂的科學考評，越想科學考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。

考評的最終目的是什麼？

是激勵。是激發員工內心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業目標，必須在哪些方面改進自己、提高自己。

4

評體系設計要因人而異

考評體系設計一定是因人而異，看企業用在什麼人身上，管理白領員工與管理藍領員工是完全不同的。

·

對於白領員工來說，主要是

“

管心

”

，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領們提供一個寬鬆舒適的環境讓他們安心做事；

·

對於藍領員工來說，主要是

“

管人

”

，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環境讓他們自己去努力幹活。

在這裡需要強調一下，

“

做事

”

與

“

幹活

”

是完全不同的兩個概念。

“

做事

”

是按照員工自己的意圖去達成目標，而

“

幹活

”

是按照上司的指令去達成結果。前者是主動的，後者是被動的。做事的人有相當的自主權和靈活性，而幹活的人則必須嚴格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學習

“

海底撈管理模式

”

，但是海底撈的玩法僅僅適用於管理來自偏遠地區的貧窮孩子，而不是追求自我、講究生活品質的城市孩子。所以一個企業在決定學習與借鑑之前，一定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進其他企業的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業都可以照抄的。