市場中有多少種產

品

，

就等於有多少銷售隊伍。有多少銷售隊伍就一定會有多少銷售武

器

。

銷售武器

就是銷售人員手中的作戰工具。在戰場

上

，作戰工具的好壞差不多決定了戰鬥的結

果

。

銷售人員的戰鬥目標是什麼呢？核

心作戰目標就是透過交談爭取讓人能夠掏

錢

，然後拿著你的產品高高興興地離

開

。

次要作戰目標是即使這個人自己不掏

錢

，

也要高高興興地離開，然後過兩天經過深思熟慮

後

，又回

來

，

然後掏錢將你的東西拿

走

，

而且高高興

興

。

再次要一點的目標就

是

，

對方沒有掏

錢

，

高高興興地走

了

，

過了幾天也沒有回來

，

但是他的鄰

居

、

他的朋友來找

你

，

而且

掏錢了，然後高高興興地走了。

銷售人員的作戰工具都有什麼呢？

首先是降

價

。

銷售人員最擅長使用的武器就是打

折

，

或者贈

品

。

他們常說的話

是

：

現在正好在促銷期

呢

，

折扣挺大

的

。

還會

說

，

你現

在

決

定

買

的

話

（

潛

臺

詞

就

是

，

你

現

在

掏

錢吧

）

，

還有贈

品

。

（他們通常不告訴你贈品到

底是什

麼

，

而且通常來

說

，

贈品幾乎都是沒

有什麼人願意要的東

西

。

）其他的呢？銷

售

戰士手中還有什麼其他的武器嗎？

還有買一送一呀，還有免費送貨上

門呀

，

還有免費安

裝

、

延長保修

期

、

免費輔

導

。還有嗎？在冷兵器時

代

，

馬匹提高了面對面時的高

度

，

同時加快了運動的速

度

，

從而擁

有

馬

匹

或

者

善

於

使

用

馬

匹

的

一

方

是

戰

場

上優勝的一

方

。

歷史後來的發展我們其實都已經知道答案

了

，

那就是冷兵器時代的馬匹有

什麼牛的呢？一旦有了槍炮！

槍炮讓冷兵器時代的一切優勢都蕩

然無存

了

，

徹底消失得乾乾淨

淨

，

現在的馬匹都用來賭博

了

。

熱兵器時代坦克的擁有方通常是戰場上勝利的一

方

。

坦克的優勢是鐵包肉

，

而且還耐打

擊

，

攻擊時射程

遠

、

火力

大

，

難以用簡單的地形及物理障礙來阻擋。

熱核時代讓以上的常規作戰的優勢

再一次蕩然無存

了

。

擁有核武器一方取得了優勢

，

而且都不用實際

的

、

面對面較

量

，

擁有核武器一方動動嘴皮子就行

了

。

對方由於擔

心害怕乾脆就讓步了。

講銷售隊伍

呢

，

怎麼就長篇大論到現代

戰

爭

了

呢

？

這

其

中

還

真

有

讓

人

浮

想

聯

翩

的

內在本質聯

系

。

俗話說商場就是戰

場

，

戰場上士兵作戰需要武

器

，

商場上一線計程車兵就

是銷售人員，他們作戰也需要武器。

戰場上的武器是士兵獲勝的關鍵裝

備

。但是，這些武器卻不是士兵自己發明

的

，

而是戰略部

門

。

通常是參謀部的某個專家發明的

，

然後得到了上級領導的肯定

後

，

投入更多的經費研

發

，

投入更多的人

力

，

有時還要封閉到邊遠的山區，多年不能見天日

後

，

終於研發出了效能卓

越

，

技術領

先

，

可以申請批次專利的裝

備

。

於是在戰場

上

，

士兵得心應手，兵器（馬）到成功，所向披靡

等

，

這

些其實都是戰略的勝利。

再看銷售隊

伍

，

一些常用的作戰武器前面都囊括得差不多

了

，

就算掛一漏萬也彼此雷

同

，

可見市場上不同的企業中不同的銷售隊伍基本上沒有什麼創

意

，

沒有什麼戰略參謀

部

，

也沒有什麼核心的研發力

量

，

完全沒

有任何的戰略意識。

就這種水平，還打仗呢？

正文

大客戶戰略參謀手

冊

（

2

）

可以在超市買到的商品算是大眾產

品

，沒有創意也就算

了

，

但是對於許許多多的工業品，需要有人上門與客戶面對面交

談

，

而且通常還是多次交

談

，

交談後客戶就算是高高興

興

，

而且還有可能就是不

買

，

甚至有可能長時間

後

，

還是不

買

。

Ｗ

w

w

。h

a

ＯＳ

Ｈ

u

Ｄ

u

。

c

ＯＭ對於這樣的產品來

說

，

銷售人員其實已經是企業的最高階的作戰人員

了

，

就等於是美國國防部精心打造的海軍陸戰隊

了

。

多數情況下，他們需要面臨單獨作戰的情

景

，他們要靈活使用手中的武

器

，

並且靈活判斷該採取的戰

術

、

策

略

、

步

驟

。

他們通常還需要在沒有任何武器的情況

下

，

利用環境製作可以用的作戰工

具

。

在銷售領

域

，

這樣的海

軍陸戰隊就是大客戶銷售。

市面上嚴重短缺的就是這樣的作戰

力量

。

不

過

，

培養這樣的作戰力量的參謀手冊卻是先有

了

。

就是讀者眼前的這本

書

《

SPIN

銷售高價成

交

》

。

話

說

這

本

書

凝

聚

了

尼爾

-

雷

克

漢

姆

畢

生

的心血。從

19

7

8

年開始，至今居然已經

3

1

年

了

。

他

開

創

了

大

客

戶

銷

售

的

戰

略

思

考

領

域

，

讓大客戶銷售顧問們擁有了海軍陸戰隊

員

般

的

作

戰

實

力

——

不

僅

具

備

了

靈

活

的

作戰思

想

，

而且具備了隨時創造性地製作作戰工具的方

法

。

他創造的方法都是因地制宜的方

法

，

不是事先想好

的

，

而是到客戶那裡看到了具體的現狀，發現了客戶存在的困

難

，

然

後

通

過

思

考

加

工

，

然

後

一

一

陳

列

作

戰

兵

器

。

常常是客戶剛看到第一個武

器

，

就已經服輸認

同

，

高高興興地簽約成

交

。

看看依靠這套武器獲得成功的企業名單

吧

，

看有沒有

你不知道的，排在前面的

有

I

B

M

、

G

E

、

輝

瑞制

藥

、

卡特彼

勒

，

排在後面的有摩托羅

拉

、

思科、微軟、寶潔、戴

爾

……

想想

看

SPIN

是什麼意思？如果直接

音

譯為中文的話，那就是思拼。用思想拼

命

，而不是用體力拼

命

。

思想是什麼？思想是無形的武

器

，

是所有武器的源

泉

，

是所有智慧

的出發

點

。

你眼前的這本書就是激發思想的核心。核心就是核武器心臟的意思。

核心中延伸出諸多兵器，分別如下：

1

價值創造象限圖；

2

客戶洞見孵化器；

3

利益模式；

4

全新參照系；

5

客戶如夢初醒咒語經；

SPi

K

E

模型；

7

確認偏差之覺醒；

8

出人意料的突破口；

9

思拼

（

SPI

N

）四階梯；

1

0

C

字

頭

（

就是

C

X

O

，

意思是企業高

層

）

致命薄弱命脈圖。

以上十種大客戶必殺兵器一一陳

列

，

從初期接

觸

，

到中期作

戰

，

到後期打掃戰場一應俱

全

，

面面俱

到

，

應有盡

有

。

就看讀者是否具備這樣一批人

馬

，

能夠貫徹這本書中的每一步指導，將每一步策略都應用到

位

；

每一個作戰人

員

（大客戶銷售顧

問

）

都能夠打造出一身武

功

，

因地制

宜

，

根據客戶的情況製造兵

器

，

並用在客戶身

上

，

從而步步為

營

、

招招見血、畫地為牢。

拿到一本武當秘籍不一定可以保證

你橫行天

下

，

抱著一個原子彈也不一定能夠讓你穩坐皇

宮

。

一切的關鍵在依計而

行

，

落實

思

拼

的

模

式

，

讓

客

戶

在

高

價

中

高

高

興

興

地

走

。

高高興興地

用

，

高高興興地續

籤

。

大客

戶銷售無往不勝的戰略起點就在此。

祝賀你拿到了這個參謀手

冊

，

祝賀你就

要

啟

程

，

前

往

錢

多

、

人

傻

、

速

來

的

人

間

仙

境

……

正文目錄

第一部分價值創造和顧問型銷售

章客戶的需

求

/

舊的客戶世界已經一去不復

返

。

Ｗ

Ｗ

w

。

Ｈ

a

o

s

Ｈ

ud

u

。

ＣＯＭ客戶已無需銷售人員

提供產品資訊或者服務信

息

，

這些都可以透過搜尋引擎找

到

。

如果銷售人員還停留在只傳

遞產品價值上，那麼他們將無功而返。

第

2

章發現被忽視的問

題

/

解決那些不為客戶所知的困

難

，

銷售人員不僅要懂得行業知

識

，

還要懂得行業運作的本

質

。

為客戶創造價值的能力是行業知識

和商業敏感度的交集。

第

3

章找出解決方

案

/

銷售人員的方案必須產生商業影

響

，

這個區域存在於商業敏感

度

、

行業知識和提問技巧三者交叉的地

方

。

為客戶創造的價值正

是來自於此。

第二部分價值創造和戰略型銷售

第

4

章企業的本質

在銷售人員的發動和促進

下

，

雙方為了各自的利益進行你情我願的交

換

，

這就是企業的本

質

。

交換具體發生在公司的哪一個層

級，取決於時限、後果和成本三個因素。

第

5

章探索隱藏的機會

幫助客戶達到不僅僅是當初設想的

結果

，

而是遠超客戶所

求

，

也就

是

“

缺之無

損

，

加之有益

”

。找出客戶的核心能力，將之

應

用於全新的市場，或者推向全新的客戶

群

。

第

6

章交叉銷售

有效的交叉銷售的主要目標是瞭解

到客戶各式各樣的需

求

，

將所有這些需求有效地傳達給公

司

，

讓公司的全部能力為客戶所

用。

第三部分執行

第

7

章適應變化的市場

全球化和解除管制，尤其是因特

網

，

將不斷增加供應商的數

量

，

不斷增加各個行業中同質化的產

品

。

如果銷售人員沒有提供替代的價

值

，

客戶將繼續拿價格作為唯一的挑

選標準。

第

8

章提問技

巧

：

客戶洞見孵化器的最好朋友

SPIN

之變：要求更高的提問質量和

提

問相關

性

；

提問專注於商業敏感度的五大要

素

；

提問本身不會幫你擺脫商品同質化的命運

；

採購決策的推動力不再是產

品

，

而是銷

售人員的洞見。

第

9

章改變勢在必行

哈斯威特公司對成人學習原理和高

效

變革管理的最新研究發

現

：

無論是在個人層

面還是組織層

面

，

都有四大真理影響著行為

的改變。

譯者後記

正文

客戶的需

求

（

1

）

第一部分

價值創造和顧問型銷售

章客戶的需求五潯的水深處躺著你的父親，他的骨骼已化成珊瑚；他眼睛是耀眼的明珠；

他消失的全身沒有一處不曾

受到海水神奇的變幻，

化成瑰寶，富麗而奇異

。

——

莎士比

亞

，

《暴風雨》

現有統計資料顯

示

，

在美

國

，

一位高階主管旗下約有

41

7

名職業銷售人

員

。

其中絕大部分銷售人員的競爭優勢完全依賴價

格

。研究發

現

，

在

41

7

人中僅有極少數人能夠超

越價格驅動的困

境

，

本書即將展現此研究成果。

“

海軍核潛艇之

父

”

，海軍上將海

曼

-

裡

科

弗

（

H

yr

a

m

G

R

i

c

k

o

v

e

r

）

是

一位怪

才

。

他

在招募海軍核潛艇專案精英

時

，

採用這樣的面試策略：像拷問階級敵人般對待候選

人

。

實

際上，他有一句名聲在外的格

言

：

“

平時

多

流汗，戰時少流

血

。

”

他毫不保留地將這

一準則應用於其聲名狼藉的壓力面試

中

。

這項傳奇的瘋狂面試有其深

意

：

他想測試面試者

在

極

端

高

壓

下

的

表

現

—

—

只

有

出

類

拔

萃

的人才會被錄

取

。

有

時

，

他會突然從壁櫥裡跳出

，

嚇唬不知情的面試

者

；

有

時

，

他會事先將椅子釘在地板

上

，

當面試者走進黑乎乎的

辦公室，他便招呼

道

：

“

艦長，拉把椅子

過

來

。

”

還有，他會將面試者坐的椅子的前

腿鋸短一兩英

寸

，

然後盯著面試者侷促不安的樣

子

，

因為他得一邊身體前

傾

，

一邊盡力保持鎮定迴應狂轟濫炸的提

問

；

他也不憚將面

試者趕到雜物間去思考一個粗魯的問題。

面試開始

時

，

他常問緊張的面試者最擅

長

什

麼

話

題

—

—

可

以

是

任

何

話

題

，

上

至

天

文，下至地理

。

“

小心你的回答

。

”

他會說

，

“

不管你挑什麼話題，我懂得都比你

多

！

”

他可不是吹

牛

。

裡克奧文上將是一位聰明透

頂

的

人

，

他

會

先

研

究

那

些

優

秀

應

聘

者

的

簡歷

，

針對他們擅長的領

域

，

閱讀更多的資

料

。

有時候面試過程會持續三天之久。

如今

，

客戶都像這位偉大的上將一樣有判斷

力

。

只要他們願

意

，

他們大可對某位倒

黴的銷售人員

說

：

“

我比你更懂你的產品

和

服

務

，

你

還

有

什

麼

值

得

我

在

你

身

上

浪

費

時

間

？

”

所以

，

客戶有兩個選

擇

：

要麼越過銷售人

員

，

直接購買他們想買的東

西

；

要麼從銷售過程中得到些什

麼

。

理想情況

下

，

他們應該獲得專業知

識

、

分析資料以及在其他地方無法得到的專家意

見

。

這就是他們需要的專家意見的價

值

：

他們需要的不是唾手可得的產品或專業服

務

，

而是銷售人員的專家意

見。客戶在乎的是這個。

那麼

，

什麼能使得銷售過程有價值呢？什麼東西是隻有銷售人員擁

有

，

除非跟他交流，別無他法可以得到；客戶如果不找

他

，也不可能在別處尋獲？那就

是

：

銷售人員對

市場的體

會

；

銷售人員對客戶所處競爭環境

的認識；以及銷售人員對這個行業的理

解

，而這個理解是客戶無法以其他方式取得

的

。

客戶怎麼可能像優秀的銷售人員那

樣瞭解整體競爭環境？他們做不

到

。

因為銷售

人

員

日

復

一

日

地

觀

察

這

個

領

域

裡

客

戶

的

競

爭

，

所

以

，

他的理解視角無法透過網路搜尋得到，也不可能由純粹的顧問公司給

出

。

它是獨一無二

的

，

只需恰當使

用

，

即可確保一

段長久而互利的關係。

正文

客戶的需

求

（

2

）

資訊的可利用性

說到底，客戶的根本需求兩者必居

其

一

：

（

1

）低

價

；

（

2

）高價值

。

w

Ｗ

w

。Ｈ

ＡＯＳＨ

Ｕ

du

。

c

o

m

簡單如是，複雜亦如

是

。自從因特網誕

生

，

客戶對採購人

員

（

以及對銷售人員）的態度發生了翻天覆地的變

化

。

銷售人員在很多情況下已經沒用

了

。

下面就是一個簡單的例證。

想象這樣一個場

景

，

你需要尋找一位新

的理財公

司

。

用谷歌搜

索

“

企業銀

行

”

。

0

2

8

秒之

後

，

返回

1

1

9

0

00

0

個結

果

。

如今的客戶

能找到任何他們想了解的資訊。實際

上

，

所有關

於

“

企業銀

行

”

的知

識

，

從產品服務到全球最低價格都能找到。毫不誇張地

說

，

就

在彈指一揮之間。其實，

每

4

0

秒鐘看一

頁的

話

，

僅僅看完每一

個

“

企業銀

行

”

搜尋結

果的第一頁內容，不眠不休也得用一年

半

。

再來試試這些：

“

資料處

理

”

：

02

7

秒內返

回

28

6

00

0

0

0

條結果。

“

會

計

”

：

02

9

秒內返回

19

8

00

0

00

0

條結

果。

“

管理諮

詢

”

：

02

7

秒內返回

21

5

00

0

0

條

結果。

“

包

裝

”

：

02

7

秒內返回

1

1

0

0

00

0

0

0

條結

果。

“

醫療保

健

”

：

03

3

秒內返回

10

2

00

0

0

0

0

條結果。

不好說這些連結裡有多少是真正有

用的信

息

，

但是顯然沒人能全部記

住

。

好在谷

歌

採

用

的

算

法

使

得

前

面

幾

頁

的

搜

索

結

果

往

往已經包含了大部分的重要信

息

。

現在的搜尋引擎技術如此成

熟

，

能夠在瞬間搜出我們真正需要的信

息

。

只需一小會

兒

，

採購者就

能找到隨便什麼行業的所有選擇。

因此

，

倘若客戶僅僅是追求低

價

，

那麼

他

們

真

的

不

需

要

銷

售

人

員

了

。

不

再

貨

比

三

家，只需輕輕

一

“

點

”

。不過，如果他們

追

求

的

不

僅

是

低

價

呢

？

如

果

他

們

不

滿

足

於

對

自己所遇難題的紙上談

兵

，

而是需要洞察遠

見

或

方

向

指

引

呢

？

如

果

他

們

尋

找

的

是

經

營

的替代方

案

，

如果他們希望在交易過程中得到更多，而不僅僅是參加一

場

“

反向競

標

”

呢？來吧，讓我們進入

2

1

世紀的銷售。

客戶並不在乎

大部分人（即使是經濟系的一年級

學生）都認同這個簡單的等式：

價值

=

利益－成本

事實

上

，

這個等式叫

做

“

永遠正確的價

值等式

”

。當然，它不可能真的永遠正確

，

因

為

隨

意

兩

個

人

就

會

對

這

個

等

式

中

三

要

素的真正含義有不同理解。咱們不爭這

個

。

其實

，

本書中的等式就與平時使用的含義有所不同。我們將用這個等式來描述採購過

程

，而非銷售的產品或服

務

。

所

以

，

從這個角度來

說

，

成本

與

“

價

格

”

本身無

關

—

—

“

價

格

”

這

個

詞

通

常

指

購

買

一

項

產

品

或

者

服

務

所

支付的費用。從採購過程本身這個角度來

說

，價格就有了另外一層含

義

：

在這

裡

，

等式中

的

成

本

指

的

是

客

戶

為

了

採

購

所

投

入

的

時

間與努力，亦即他在採購過程中投入的精

力

。

等

式

中

的

利

益

指

客

戶

在

採

購

過

程

中

得

到

的

洞見和新知。

這裡

，

對銷售人員的挑戰是如何提供利益

，

使其高於客戶在買賣中的投

入

。

圖

1

—

1

中的

A

代表的是在此次交易

中

，

客戶收穫了

大量的洞見和新

知

，

從而感覺投入了較少的

時間和努

力

，

是一次值得的投

資

。

B

代表一次成本和收益打平的採購經

歷

。

C

代表客戶

浪

費

了

時

間

和

努

力

，

因

為

回

報

與

成

本

不

對等，也就是回報小於成本。這裡的重點

是

，客戶要能在銷售過程中得到價

值

——

不

然

，

他為什麼要找銷售人員交易呢？

正文

客戶的需

求

（

3

）

如果銷售人員做不到在銷售過程中

給出足夠的洞見和新

知

（這兩者我們將在隨後

的內容中詳

述

）

，超出客戶投入的時間和

努力

，

那麼客戶將掉頭就

走

，

去尋找更簡單省

錢

的

交

易

方

式

—

—

最

便

宜

的

方

式

就

是

完

全

不用銷售人員。

這個等式解釋了反向競

標

、

公開招標以及網

上貿易的激

增

——

客戶是想

說

：

“

在銷售

過程

中

，

我什麼也沒得

到

，

所以我不會再在這

上面浪費時間和金錢

了

。

”

在因特網出現之

前

，

要是你想知道任何關於產品或者服務的信

息

，

只能從銷售人員那兒得

到

。

當

然

，

你還可以從雜誌上的文章或廣告裡收集信

息

，

或者花點時間在公共圖書館裡檢索信

息

。

但是前者提供的資訊不完整，後者又需要花費太多的時間和精

力

。

所以

，

你不得不借助銷售人

員

，

以得到產品或

者

服

務

信

息

—

—

就

像

浮

士

德

跟

惡

魔

交

易

以

換

得

知

識

一

樣

浮

士

德

是

德

國

文

學

家

歌

德

的

同名中的人

物

。

浮士德在痛苦中與魔鬼簽訂契

約

：

魔鬼答應為浮士德解除愁

悶

，

任意尋歡作

樂

，

獲得一切知識與需

要

；

但當浮士德表示滿足的一瞬間，浮士德就屬惡魔所

有

，來生便做惡魔的僕

人

。

—

—

譯者

注

。

那時候如果想了解適合你的機會、產品或者服

務

，你沒有其他選

擇

，

只能去找銷售人

員

。

而如今，你沒必要見任何人了。

讓我們回到價值等

式

：

除非客戶在銷售過程中得到一些東

西

，

而這些東西無法用其他方法獲

得

，

否則他根本不想跟銷售人員打交

道

。

沒有任何必要

嘛

！

有些銷售人員卻試圖展示更

多

、

更細的知

識

，

更起勁地介紹他們的產品或者服

務

。

客戶根本不在

乎

——

他只要動動手指頭，得到的資料就成千上

萬

、眼花繚亂，比任何銷售人員所知更豐

富

、

更

全面。

知識準備的門檻提高

時過境

遷

，

舊的客戶世界已經一去不復返

，

銷售人員的腳步遠遠落在後

面

，

客戶再

也

用

不

著

銷

售

人

員

提

供

產

品

信

息

或

者

服

務信

息

。

實際

上

，

對於那些不瞭解客戶情況就

貿

然

上

門

拜

訪

的

銷

售

人

員

，

客

戶

理

都

不

願理

，

更別提那些連自己的產品或服務都不熟悉的銷售人員

了

。

客戶對銷售人員的經驗儲備和知識準備的要求已經提高了二十

倍

，

銷

售

人

員

的

工

作

再

也

不

是

進

門

詢

問

一

些

簡

單

資訊而

已

。

任何問

題

，

不問則

已

，

問出來就要奔著客戶的透徹理解而

去

。

如果現在還有

銷售人員這樣問候客

戶

：

“

跟我說說貴公

司

的情況好嗎

？

”

客戶的第一反應會

是

：

“

你可以找到幾百種方法瞭解這

些

！

為什麼不在

來之前弄清楚呢？我可沒時間跟你閒

聊

。

”

商業環境已是如

此

，

銷售人員卻仍然後知後

覺。

我們的時間較以往任何時候都值錢

—

—

我指的是字面意義上

的

“

值錢

”

。我們

的工作時間越來越長，午飯時間越來越

短

，

或者乾脆在辦公桌上隨便吃

點

，

我們在電話會議中回覆電子郵

件

，

而且往往需要同時處理的任務多到令人抓

狂

。

時間就是金

錢

，

一分鐘值一美

元

。

每個時刻都彌足珍

貴

。

銷售人員走進潛在客戶的公司大門之

前

，

最好做足

功課。

銷售的門檻已經明顯提

高

。

過

去

，

銷售

人

員

為

了

透

徹

了

解

客

戶

而

使

用

的

信

息

收

集的問

題

，

現在已經不再適

用

。

現

在

，

這類問

題

只

能

用

於

設

計

情

境

，

以

幫

助

客

戶

自

我

發現

。

銷售人員如果詢問客戶簡單事

實

，

或者詢問一些其他地方能獲取的信

息

，

客戶會立刻給他貼

上

“

無足輕重的銷售

員

”

的標

籤

，隨即下逐客

令

。

作為客

戶

，

我們對於時間越

發吝嗇。我們很忙。正如《商業週刊

》

（

B

u

s

i

n

ess

W

e

e

k

）

的首席經濟學

家

，

邁克

爾

-

曼德爾（

Mi

c

h

ae

lM

and

e

l

）所說

，

“

為了跟

上以科技為動力的商業世

界

，

我們正全力奔跑

著

。

”

銷售人員該醒醒了，看看新世界。

從

最

開

始

，

他

們

就

得

比

以

往

更

了

解

客

戶

的

生

意。客戶不再容忍無知。

正文

客戶的需

求

（

4

）

言談舉止的門檻提高

正如我們所

見

，

現在的買方群體日趨成

熟，而且知識淵博。

銷售

人

員

要

麼

適

應

新

客

戶

，

要

麼

出局

。

客戶不願再忍受銷售人員居高臨下的口氣，因為他們不再認為銷售人員是專

家

。

假如有這麼一位銷售人

員

，

他經驗豐

富

，

樂於

推

銷

自

己

的

專

業

經

驗

，

而

且

往

往

問

一

些

問

題，這會讓好多客戶覺得他自命不

凡

：

“

我看了你們的年度報

告

，

發現你們的銷售利潤比競爭對手都要

低

，

是這樣嗎？我告訴你我

們會如何幫助

你

。

”

那麼，客戶的回答不

外

乎如此

：

“

你根本不懂；你不懂我們承受

的壓

力

；

你不懂我們的所有權方

式

、

我們的股

東

—

—

有數不清的事情你根本不

懂

！

”

在如今的環境

中

，

更專

業

、

更得體的問

法應該類似於

此

：

“

您看我花了點時間，

研究了貴公司的財務報

告

、

公司公

告

、

競爭對手之類的公開信

息

。

我是否可以問您幾個問題呢？探討一些我注意到的細

節

，

尤其這些

細節我曾在類似的市場環境下也看到

過

。

”

另外

，

必須認識

到

，

在以

前

，

金字塔頂端的高管會參與各種具體的採購決

定

，

但現在這些事情差不多都由中低層管理者做

了

。

高管們愈加專注於企業層面的決

策

，

以及定

位企業最可能有競爭力的位置。鑑於

此

，

大

部

分

高

管

們

可

不

會

容

忍

自

負

驕

傲

的

銷

售

人

員。越來越多的跡象表明

，

“

C

字頭

”

一

級

的

管理者（

C

E

O

、

C

F

O

、

C

IO

等

）

將

主導企

業層面的合作關係。

追溯

至

19

9

5

年，北卡羅來納大學克

南

-

弗拉格勒商學院的阿爾斯頓

-

加德納

A

l

s

t

on

Ga

r

dn

e

r

和傑

-

克隆麥可

（

Ja

y

K

l

o

m

p

m

a

k

e

r

）

完

成

了

一

項

龐

大

的

研

究

項

目

——

關

於

高

層

管

理

者

及

其

參

與

的

採

購

行

為

。

加

德

納

和

克

隆

麥

可

隨

後

發

布

了

題

為

“

向高管層銷

售

”

的研究論文。

圖

1

—

2

描

述了其中的一些結論。

如圖所

示

，

一旦高管層試圖瞭解現有問題

、

設定目標並且制定策

略

，

就很有可能在採購決策週期的早期就參與進

來

，

然後會在後期的執行階段和結果評估時再次插

手

。

從企業型銷售的效果上來

看

，

高管擁有越來越

多的既得權利。

換言

之

，

銷售人員如果不希望落入純交

易型銷售（即價格敏感型的銷

售

）

，就需

要與客戶的高層管理者談

判

。

而且

，

到後期銷售人員最好能證明對方已經解決了問

題

！

好的銷售人

員

，

如果他希望避免價格導向的銷

售局

面

，

就一定得想高層所

想

，

說高層所

說

。

銷售門檻在兩個維度都已經提高。

第一

，

你要提供你的洞見和專家意

見

，

因為這

兩樣

是

“

C

字

頭

”

一級和企業買家都渴望得

到

的

；

第二

，

你要謙虛地提出你的專家意見

—

—

別讓客戶覺得你在說教或者命令他

們

。過

去

，

客戶因為不瞭解產品和服務資訊匱乏而吃過苦

頭

。

如今

，

買家不再為缺少資訊而煎

熬

，

他們為不能全面理解所處的市場環境而痛

苦

。

他們需要你的洞

見

，

但是不要裝出一

副

“

我是救世

主

，

謝天謝地我及時趕到

了

”

的派頭我們還沒達到這種水

平

。

這招也不再

管用。

高價成交

總而言之，為了避免價格導向型銷

售

，

為了

在

2

1

世紀初期勝出，銷售人員需要

一

系列的技

能

，

幫助他們在銷售競技場中創造

特殊價值，並能有效地傳遞給他們的客

戶

。

哈斯威特公

司

（

H

u

t

h

w

a

it

e

）

是一家以調研起家的公

司

，

直到今日一直在增加調研投入

。

哈斯威特調研是從現實中的人參與的真實銷售情

景

（

而非實驗室設計的情

景

）

中收集真實的數

據

。

在本書

中

，

我們將講述多年研究交易行為的成

果

。

我們整合了數千次交易的數

據

，

這些交易共同具有一個令人好奇的特

徵

。

我們將其中的洞見總結成

了

“

客戶價

值

”

的新定

義

。

我們特別注意調研樣本的多樣

化

，

涉及行業包括產品和服務推動型的

行業，並且符合以下兩個標準：

客戶認為，為了採購某一特定產

品

、

服務或者一系列功

能

，

他得面對一群提供類似東西的銷售人

員

。

換言

之

，

不管銷售人員的策略多

好

，

不管銷售人員多麼努力

去

“

銷售

價值

”

，對買家來說，明顯的差別只有一

個

—

—

價格。

即使同質化很明

顯

，

但客戶並沒有選擇

出價最低的賣家。

正文

客戶的需

求

（

5

）

我們認

為

，

如果能夠搞清楚這些表面上不合乎常理的客戶行

為

，

就能挖掘出客戶理解

的

“

價

值

”

到底是什

麼

。

這

些

交

易

提

供

了

一

個

絕

佳

的機

會

。

這些客戶為什麼會做出看上去如此不

理

智

的

事

情

？

為

什

麼

即

使

有

更

便

宜

的

價

格

可

選

，

他們仍然願意付更多的錢？我們相信讀者會覺得這個結論非常有吸引

力

，

而且它改變

了

“

優秀銷

售

”

的現有定義。此

外

，

他們將意識

到

，

現在的銷售人員能把這些智慧轉變成他們自己的策略，達到高價成

交

；

並且這些技能是可學習

的

、

可重複

的

，

也是可

測量的。

客戶洞見的起源

簡而言之，在我們調研中，客戶承

認

，

如

果

在

採

購

過

程

中

出

現

了

如

下

四

類

情

形

中

的

一

種

或

者

多

種

，

那

麼

他

們

將

不

再

計

較

價

錢

。

這四類情形我們認為是創造價值

的

“

洞見

”

，

稱之

為

“

客戶洞見孵化

器

”

。

即在下列情形

下

，

客戶會願意付高

價

，

重新定義買賣雙方的關

系

，

無視其他的賣

家

，

視銷售人員

為可信賴的顧問。

1

銷

售

人

員

揭

示

了

採

購

者

或

者

其

公

司

正在經歷卻被忽視的問題。

2

對

於

採

購

者

或

者

其

公

司

經

歷

的

問

題

，銷售人員設計了出人意料的方案。

3

銷

售

人

員

為

採

購

者

或

者

其

公

司

發

掘

了一個隱藏的機會。

4

銷

售

人

員

並

不

僅

僅

只

是

產

品

和

服

務

的供應

商

，

更像一位雙方實力的中介

人

。

具體

來

說

，

銷

售

人

員

給

客

戶

提

供

完

整

的

賣

方

產品，從而幫助客戶開拓業務，更上一層

樓

。

也就是個體層面

的

“

交叉銷

售

”

（

c

r

o

sss

e

lli

n

g

）

根

據

客

戶

早

先

的

購

買

，

發

現

客

戶

的

多

種

需求

，

並透過滿足其需求而實現銷售多種相關的商品服

務

。

比

如

，

在肯德基點餐

後

，

服務

生

會

再

問

你

要

不

要

加

上

一

份

最

新

推

出

的

甜點。這就是一種交叉銷售

。

—

—

譯者注。

—

3

闡

明

了

我

們

將

如

何

在

本

書

中

逐

步

揭

密

“

客戶洞見孵化

器

”

。第一部分是被忽

視的問題和出人意料的解決方

案

，

這些是現代

顧問型銷售的標

志

。

“

顧問型銷

售

”

的定

義已經真正地經歷了根本性的變

化

，

徹底的蛻變

—

—

以前實用的技巧，現在慢慢失效

了

。我們將探究原委，幫助你抵禦這一趨

勢

。

這

兩

項

客

戶

洞

見

孵

化

器

，

我

們

定

義

為

“

顧

問

型

”

，因為它們多適用於中低層管理者。

它

們至關重要，但是本質上是一些技巧。

本書的第二部分會介紹隱藏的機會

和雙方實力的中介

人

（

在個體層面上

說

，

就是

交叉銷售

）

。這兩項客戶洞見孵化器需要

所有嫻熟的顧問型銷售技

能

，

但是技能水平要求更

高

，

到了戰略層

面

。

為了區分這兩部

分

，我們將主要向中低層管理者的銷售稱

為

“

顧

問型

”

，而向高層（包括難以接近

的

“

總

”

一

級

）

的銷

售

，

則稱

為

“

戰略

型

”

。

實際

上

，我們所說

的

“

執行層面的管理人

員

”

和

“

高

級管理人

員

”

就

是

“

C

字

頭

”

的管理

者

。

顧

問

型

層

面

和

戰

略

型

層

面

的

人

都

可

以

獲

得

成功。

成功銷售案例的分析明確顯

示

，

四項客戶洞見孵化器的有效性是無可置疑

的

。

儘管人們認為這既是科

學

，

更是藝

術

，

它仍然有

其規律，我們可以加以學習、訓練並掌

握

。

讓我們

從

“

被忽視的問題

”

開

始

2

1

世紀的高效銷售之旅，高價成交每一單。

正文

客戶的需

求

（

6

）

要點回顧

自從因特網誕生後，客戶對採購人

員

（以及對銷售人

員

）

的態度發生了翻天覆地的變

化

。

銷售

人員在很多情況下已經過

時

，

這主要是因為資訊與日俱增，查詢易如反掌。

如今的客戶不需要銷售人員來介紹

簡單的產品或者服務信

息

，

他們完全可以透過

搜尋引擎找到這些資訊。

如今的客戶更加成

熟

，

他們會為了一些只能從銷售過程中獲

得

，

在其他任何地方都不可能得到的洞

見

、

分析和專家意見而付出

額外的錢。

大部分初學經濟的學生都認同的價

值

等式是：

價值

=

利益成本

時過境

遷

，

舊的客戶世界已經一去不復

返

，

銷售人員的腳步遠遠落在後

面

。

客戶再

也

用

不

著

銷

售

人

員

提

供

產

品

信

息

或

者

服

務

資訊，因為這些都可以在網上找到。

客戶無法忍受銷售人員以恩人自

居

，

他

們不再把銷售人員看做專家。

到了新世

紀

，

如果銷售人員只傳

遞

（產品

）

價

值

，

那麼他們將無功而

返

。

銷售人員必須得提供洞

見

，

創造額外的價

值

。

在製造產品差異化

上

，

有一些具體的招

數

，

我們稱

之為

“

客戶洞見孵化

器

”

，其有效性已被

證

實。

總結客戶洞見孵化器：

1

銷

售

人

員

揭

示

了

採

購

者

或

者

其

公

司

正在經歷卻被忽視的問題。

2

對

於

採

購

者

或

者

其

公

司

經

歷

的

問

題

，銷售人員設計了出人意料的解決方案。

3

銷

售

人

員

為

採

購

者

或

者

其

公

司

發

掘

了

一個隱藏的機會。

4

銷

售

人

員

並

不

僅

僅

只

是

產

品

和

服

務

的

供應

商

，

更像一位雙方實力的中介

人

，

也就

是個體層面

的

“

交叉銷

售

”

。

正文

發現被忽視的問

題

（

1

）

第

2

章發現被忽視的問題

所謂理

解

，

就是理解模

式

。

——

以賽

亞

-

伯

林

，

《歷史必然性》

利益模式

模式識

別

（

p

a

tt

e

r

n

r

ec

ogn

iti

on

）

是創造價值的基

礎

。

幫助客

戶

（

本書中所有

的

“

客

戶

”

一詞代表潛在客戶以及現有客戶）在問

題

、

解

決

方

案

和

機

遇

已

經

清

晰

而

模

式

剛

剛

顯

現的情況

下

，

整合已有資料的能

力

，

即贏得並維持住高利潤生意的能

力

。

記住

，

客戶需要

的

並

不

一

定

是

新

的

信

息

，

澄

清

已

有

信

息

即

可，但是可能得有一點見解。

請

盯

住

圖

2

—

1

看

一

會

。

有

沒

有

看

出

圖

案？如果我問

你

，

有沒有看見一個牛仔？看到了嗎？如果我問

你

，

有沒有看見一個牛仔

騎

了

一

匹

花

馬

？

這

時

，

圖

片

是

不

是

清

晰

起

來

，

變得有規律？公司的問

題

、

解決方案和機遇的模式也是如

此

。

你看到的是一大堆散亂無章的資料

點

，

而這些資料點詮釋的規律卻隱而不

現

，

直到有人問出了方向正確的問題。這就彷彿我們看著糾結的掛毯背

面

，

看到一堆纏繞的線頭和繩

結

，

我們也許能拼出一副模糊的圖片線

條

，

但是在沒看過掛毯的

正面之前，它始終是晦澀而且神秘的。

全新參照系

新時代的買方市

場

，

已經改變了銷售人

員的參照系。說實在

的

，

“

參照

系

”

是完

美

的隱

喻

。

還記得

吧

，

愛因斯坦說

過

，

你所處的參照系決定了你對時間的感

知

。

這就是我們想要強調

的

：

對於買家來

說

，

與一位不請自來

的

，

或者準備不足的銷售人員相處五分鐘

，

就像是浪費了兩個小

時

。

而那些對產品喋喋不休的老派銷售人

員

，

就處於另一套參照

系

，

完全不知道對方正在度日如

年

。

客戶可不願意浪費時

間

——

要想的

事

、

該做的事還很多著

呢

。

除非

，

你能很快說到他們心坎裡

—

—

“

嘖嘖

，

這傢伙還真懂些東

西

，

關於

我們市場、我們公司，還有我的一些表

現

……

我得多跟他聊

聊

。

”

這樣，時間就

變得不易覺察了。一點兒都不誇張。

客戶的企業中可能存在問

題

，

但由於思維盲

點

，

他們並未覺

察

；

他們需要一道光線來照亮這些盲點。他們需要有深度的建

議

。問題一直存

在

，

一直被掩

蓋

，

直到一位經驗豐富的銷售人員用巧妙準備的暗

示

，

小心翼翼地詢

問

，

讓他們自己發現那些藏在暗處的問

題

。

這就關乎所謂模式的識

別

，

這就需要

去看掛毯的正面。

正文

發現被忽視的問

題

（

2

）

什麼是被忽視的問題

銷售人員需要自問的第一個問題

是

：

對

於這類行業中可能的常見問

題

，

我知道些什

麼

？

以

及

在

這

些

問

題

中

，

我

的

產

品

或

服

務（或專業意見）能解決哪些？

被忽視的問題是任何亟待解

決

，

但卻未被發現的困

難

。

Ｗ

w

w

。

h

a

o

Ｓ

h

Ｕ

du

。

c

ＯＭ長久以

來

，

世界級的優秀銷售顧問總是能本能地認識

到

，

透過小心翼翼地詢

問

，

揭示問題所在

，

就能替客戶創造價

值

。

最棒的事莫過於在平靜流淌的河流

中

，

識別出那些隱藏在溫

和漩渦下的暗流。

我們所說

的

“

忽視問

題

”

的含義

是

，

這是必須解決的困境所在，或是困難之

源

，

但卻沒有引起重視，或者沒能洞察其本

質

。

問題不拘大

小

，

還可能是任何形

式

。

它可能是

一種困境，比

如

“

組裝流水線出問題

了

”

；

也可能是困難之

源

，

就像

說

“

一個接一個的

問題導致了工作延

誤

”

。換言之，問題可

能來自自

身

，

也可能來自外

在

，

但都亟需妥當處

理

。

解決方案是核心所

在

。

問題得不到根本解

決

，

拆東牆補西

牆

，

焦頭爛額而於事無

補。

銷售人員要尋找潛伏於表面之下的

問

題

，

尋

找

那

些

客

戶

可

能

認

為

無

關

痛

癢

的

問題，尋找那些遠離他們的參考系的問

題

。

一

言

以

蔽

之

，

尋

找

那

些

客

戶

沒

有

意

識

到

的

問題

。

但是問題的確存

在

，

正在導致客戶疲於奔命。能夠找到並且解決問題當然很

棒

，

不過客戶需要幫

助

。

因為他們對這些問題視而不

見

，

所以無從著

手

。

或

者

，

他們模糊地感覺到問題的存在，但是並不清楚其嚴重

性

、可能造成的影響以及潛在後

果

。

也可能他們

是

“

不識廬山真面

目

，

只緣身在此山

中

”

（就像一位視力不好的男人，鼻子貼著象

腿

，

認為大象

是

“

一根灰色的鱗狀巨

柱

”

）

。

甚至他們的工作和思維完全在另一套參照系

下

（就

像

一

位

擅

長

經

典

力

學

的

工

程

師

試

圖

理

解

量

子力學裡的問

題

）

。無論什麼原因導致問

題受到忽視，結果是一樣的：客戶沒法看

到

，

他們也就沒法解決。

世紀的銷售人員

信不信由

你

，

市場已經躍進了新的參照系

，

隨行的是我們的銷售人

員

。

他進入了銷

售

的

2

1

世紀，裝備精良，準備幫助客戶

適

應新的參照

系

。

他帶著一堆讓人眼花繚亂的工

具

，

其中第一個就是幫助客戶尋找自己公

司

內

的

忽

視

問

題

的

能

力

。

他

是

怎

麼

進

行

的呢？我們不妨瞭解一下方法。總體來

說

：

他

是

憑

借

什

麼

來

幫

助

客

戶

？

讓

客

戶

認

為

他

是唯一能夠滿足他們需要的

人

，

這樣的專業性從何而來？為客戶創造價值的能力

是

“

行業知

識

”

和

“

商業敏感

度

”

的交集。就是

說

，

不僅要懂得這個行業（的知

識

）

，還要懂

得商業運作的本

質

。

他熟知這行中的每一個通

病

，

他

知

道

這

些

問

題

是

會

如

何

影

響

企

業

運營

。

如圖

2

—

2

所示

，

我們稱那個交集

為

“

創

造價值的能

力

”

。

正文

發現被忽視的問

題

（

3

）

在這個交集中，再加上一項

“

提問

技

巧

”

，就得出了創造真正客戶新知的圖解

。

這三項職業技

能

相交的地方就是我們稱之

為

“

客戶新知

區

”

的地

方

，

即圖

2

—

3

。

在這個區

域

，

銷售人員

的

行

業

知

識

以

及

商

業

敏

感

經

過

提

問

技

巧

的打

磨

，

變成了一把利

器

，

可以揭

開

“

被忽視

的問

題

”

的蓋子。

我們解釋一下這裡所說的提問技

巧

。

它並不僅僅是提出問

題

，

因為只提問題會變得

非常討人

厭

。

如今多數銷售人員會認為自己

善於提

問

，

因此他們就感覺自己是一位顧問型銷售。但是這個信念並沒有事實支

撐

。

在哈斯威特最近的一項研究

中

，

調查了大量的銷售團隊主

管

，

要求他們描述客戶是如何看

待

他們的。主管們說，團隊中只

有

4

%

的

人

員

的

銷

售

方

式

是

在

啟

發

客

戶

從

不

同

的

角

度思考問

題

。

換言

之

，

在聘用他們的主管眼

裡

，

96

%

的銷售人員沒有創造價值，或者用不

好

客戶洞見孵化器之一

的

“

被忽視的問

題

”

。

會提問的銷售人員並不等於顧問型

銷售

；

顧問型銷售需要在正確的時間問正確的

問題。提問的目的有兩個：

1

讓客戶如夢初醒。

2

讓客戶主動邀請。客戶會這

樣

，

與我們所謂

的

“

邊界條

件

”

密切關

聯

，

我們將會詳細解

釋

。

不過

，

在這之

前

，

我們先深入瞭解一位優秀顧問型銷售員具備的素

質

。

順便說一

句

，

我們相信有些東西應該顯而易

見

，

所以也就不再花時間詳說

。

比

如

，

首先你銷售的產品或服務應該是很好的，否則就難免只能是個陪客；其

次

，你對你自己的產

品

、

服務以及公司能力應該

有非常清晰的瞭解。

行業知識。銷售顧問是客戶行業的

專

家

，

而且深諳客戶面臨的競

爭

。

他收集整理各方面的知識和洞

見

，

對客戶來

說

，

可能具有深遠的價

值

。

他就是一個能走路會說話的智慧結

晶

。

為了更好地銷售他自己的產品或服

務

，

他需要理解其存在的原

因

、

效果和背景

。

根

據最近哈斯威

特

對

5

0

0

強

C

E

O

和

S

V

P

的調

研

，

他們挑選合作者的最高標準就是行業知

識

。

實際

上

，

在評判標準的調研結果

中

，有

95

%

的企業都把行業知識排在第一或

者

第二位。

商業敏感度。銷售顧問是商業人

士

。

現在

，

他任重道

遠

，

不僅要了解客戶行業的細節，還要懂得改善客戶行業的商業運

營

。

他

要

懂

得

盈

虧

損

益

表

，

理

解

商

業

企

業

的

本

質

（更多見

第

8

章的討

論

）

。他要提供洞見

，這一點我們將

在

第

6

章繼續解

釋

。

關鍵的

是

，他要提供商業產出（看得見摸得到的利

益

）以及洞見，而非單純的產品差異。

提問技

巧

。

如前所

述

，

銷售顧問擅長拋

出問題，從而巧妙地讓客戶自己發現新

知

、得出結

論

。

實際

上

，

多數銷售顧問並不是好

的

提

問

者

。

相

反

，

調

查

顯

示

《

財

富

》

10

0

強

企

業

的

銷

售

們

最

缺

乏

的

技

能

就

是

揭

示

客

戶需求的能

力

！

我們將在第

5

章詳細完整地介紹提問技巧。

具備這三項素質的銷售顧問對客戶

來

說是無價之寶，客戶也在尋找他的建議。

正文

發現被忽視的問

題

（

4

）

看案例學技巧：展示掛毯的正面鮑勃

-

卡文是我們的一位朋

友

，

幾年前在

南非賣化工產品

。

作為一名化工工程

師

，

他對冶金工藝特別感興

趣

，

後來這套工藝被巴伯頓的新康紹冶金工廠的

A

ng

l

o

vaa

l

（現在是

M

e

t

o

r

e

x

）

所

用

。

新

康

紹

始

建

於

18

8

5

年

，

是

世

界

上

最

老的冶金工廠之一。

金是用氰化物從低品質的金礦石中

提取的，一位叫做約翰

-

麥克阿瑟

（

J

ohn

M

ac

A

rt

r

）

的英國冶金

師

、

化學家發明

了

這

種

工

藝

，

在

18

8

7

年

申

請

了

專

利

，

如

今仍在使

用

。

把石塊碾碎研磨之

後

，

加入氰化鈉溶液，金就溶解在溶液中，再濾去石

粉

，得到融有金的液漿。然後要加入乙酸

鎳

，

提高金的萃取速度和總

量

。

乙酸鎳是用帶杯子的槳

輪

（有點像水

車

）

旋轉著舀出再倒進黃金液漿中

的

。

最後加入鋅

粉

，

得到的沉澱

物

，

就是黃金了。

這回

呢

，

我們好學的朋友看了一眼裝乙酸鎳的杯子，發現這些杯子從沒清洗

過

，

而這種化學物質過後會結成

塊

，

搞得每個杯子（有點像常見的咖啡

杯

）

都汙漬骯

髒

，

且結滿了乙酸鎳

塊

，

這使得杯子裡實際上只能裝

所需乙酸鎳溶液的一半。

參觀完化工廠，他們一起共進晚

餐

。

工廠經理問我們的朋友感想如

何

，

我們的朋友

問了一個問題：

“

您有沒有了解過，在氰化過程之

後

，

剩

下

的

液

漿

中

還

有

多

少

本

應

該

萃

取

出

的

金

呢

？

”

“

我不清

楚

，

”

對方回答頗為猶

豫

，

“

你

為什麼問這個

？

”

“

我剛剛在

想

，

液漿裡面倒入的醋酸鎳是不是足

量

。

如果不

夠

，

又會如何

？

”

我們

的朋友