史上“最貴”辭職信

10月31日，龍湖集團（00960。HK）盤中大幅下跌，跌幅一度達到44%，創下歷史最大單日跌幅。當日收盤價10港元，下跌23%，總市值較28日收盤時的824億港元，蒸發近200億港元。

股價大跌源於10月28日晚間龍湖集團的一則公告：吳亞軍因個人年齡及身體原因而呈請辭任公司執行董事、董事會主席、提名委員會主席等職務；公司執行董事及執行長陳序平獲委任為董事會主席。

上圖左一為趙軼（龍湖CFO），左二為吳亞軍，右一為陳序平，右二邵明曉

一封“辭職信”引發龍湖集團市值蒸發近200億港元，可稱得上是“史上最貴辭職信”了。公司董事長的辭任公告28日釋出後，由於趕上一個“微妙”的時間點，引發了資本市場和投資者的無限遐想。

在外界的不安揣測之後，龍湖集團顯然意識到了可能引發的市場反應，於是在10月30日傍晚緊急召開投資者交流會，安撫市場信心。

在交流會上吳亞軍稱，交棒給陳序平：一是基於個人身體健康因素；二是受美的集團（000333）方洪波和何享健啟發，選擇將公司交給職業經理人。她說“因為龍湖早就是深度機構化了，我們的幹部是一層一層培養到今天，他們目前都擔當了重要的崗位，對公司的忠誠度、貫徹公司的文化和價值觀、貫徹我們穩健和審慎的一貫原則都沒有問題”。

什麼是“深度機構化”？

吳亞軍認為“

深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。”

2018年龍湖在公司推行“平臺+端”的管理升級，其意義在於將前線的指揮中心及專業支援中心放到前端，直接賦能一線，而不需要像金字塔一樣層層疊加。

吳亞軍解釋到“可能這個會讓有些人不適應，覺得許可權在減少，但是我們只要是決策裡的黑盒子之類的，我們都要給它消滅掉。老師傅中醫把脈式的決策，在我們內部是慢慢要消滅掉的，我們更願意相信系統，相信系統知識積累，而不是相信老中醫。”

2018年中期業績釋出會上，邵明曉總結稱，龍湖的構架發展至今已非常體系化，戰略化。網格化的決策方式決定了龍湖不會將決策簡單地授權給某個人。

“吳總說過一句話，在龍湖裡面沒有英雄，這也是我們一直追逐的境界，即讓這個公司變成高效的，戰略性的有機體，一線員工有足夠的決策能力，真正服務好，做好的產品。”

早在2010年，時任龍湖集團CHO的房晟陶（以下簡稱老房）就提出了“深度機構化”的七個特徵。可見龍湖從很早就樹立了經營目標以外的組織建設目標。

綜上所述，

筆者將龍湖眼中的深度機構化簡化理解為：企業成為一個戰略化、體系化、網格化的“有機”組織。它不依賴於創始人、英雄、明星員工等個體，而是依靠系統的組織能力，為客戶提供好的產品和服務。

龍湖“深度機構化”程序

去家族化開始：

2009年，公司創始人之一蔡奎（吳亞軍前夫）辭去公司副董事長及其他公司職務。

2010年老房在企業內網發表《老蔡老丁老林》文章，幫助員工建立對新老換血的正確觀念，幫助組織形成人員更替的職業理念。

2011年，吳亞軍聽取老房建議，借鑑傑克·韋爾奇票選GE接班人方式，用高管層集體投票的方式選擇邵明曉接任CEO。

邵明曉不負眾望，在任十年間，龍湖年度銷售額從383億元增長至2900億元。他先後提出“擴縱深、近城區、控規模、持商業”、“空間即服務”等戰略以及“TOD優先”等業務策略方向，為龍湖夯實住宅主航道基石，建立商業航道壁壘立下了汗馬功勞。

邵明曉於2020年、2021年連續兩年入選福布斯中國發布最佳CEO榜，名列第18位，這是地產行業唯一入選的CEO。

2021年7月，仕官生（龍湖管培生體系）出身的、原龍湖成都公司總經理陳序平，被任命為集團COO和地產航道總經理。

2022年2月陳序平被任命為集團CEO接替邵明曉，10月底接替吳亞軍成為集團董事長。

據龍湖集團官方資料顯示，截止目前，仕官生（含仕官生2。0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中佔比達20%。龍湖自身造血機制養成的一代代年輕幹部，有序地承接了經營戰略和組織管理，成為組織發展的中流砥柱。

當然，企業深度機構化的內涵不僅僅指管理層的銜接交棒、人才培養，也包括戰略選擇、組織管理、企業文化等方方面面。本文篇幅有限 ，龍湖建設深度機構化的更全面內容不作重點闡述。有興趣的朋友可從媒體或老房“首席組織官”公眾號中瞭解到相關情況和方法論。

龍湖“深度機構化”的效果

2021年，龍湖集團銷售面積為1708。9萬平方米、合同銷售額為2900。9億元，同比增長分別為5。7%、7。2%。

2021年，公司營業收入達到2233。8億元，歸母核心淨利潤為224。4億元，分別同比增長21。0%、20。1%。

龍湖集團持續保持高質量增長。

2021年龍湖購物中心租金收入達到81。5億，長租公寓租金收入22。3億，加起來已經103。8億元，外加物業服務收入，

2021年龍湖整個經營性收入是188億。

截至2021年年底，淨負債率進一步下降至46。7%，現金短債比達到6。11倍（剔除預售監管資金及受限資金後現金短債比為3。88）。

截至2021年底，龍湖集團平均借貸成本為4。14%，比很多國企還要低。

“穩健”和“自律”是龍湖透過多年業務結果在資本市場獲得的口碑。

龍湖集團是目前唯一獲得境內外“全投資級”評級的民營房企。

在經營表現、經營管理、人才培養等多個方面，龍湖都堪稱民營房企中的翹楚，被諸多房企作為標杆學習，也成為人才挖角的重點物件。

行業中流傳一句話，如果地產只剩最後一家民營企業，應該就是龍湖。

龍湖“深度機構化”的主因—開明的老闆吳亞軍

筆者從旁觀者的角度，嘗試剖析一下吳亞軍有哪些個人特質，能帶領團隊將龍湖打造成為民營房企中的佼佼者，能讓龍湖實現“深度機構化”。因與吳亞軍女士、龍湖環境未能有深入接觸，有失偏頗之處請相關朋友多多海涵指正。

1。 卓越標準

吳亞軍對高品質產品及高標準工作的要求，從龍湖誕生伊始就刻入了公司的DNA。據說龍湖在重慶做第一個專案時，吳每週例會上都會對直管同事的周總結進行點評；後期全國化擴張後，吳在偶爾視察專案建設過程中發現效果不好或工程質量不佳的區域性，都會要求團隊立即整改或者砸掉重做。

綠城集團創始人宋衛平曾公開力捧龍湖，他說全國房企裡，造房子的品質能比得上綠城的只有“一家半”，半家是星河灣，而一家則是龍湖。

在地產界有一個廣為流傳的故事：王石有一次去參觀龍湖，脫下皮鞋，換上拖鞋進樣板房參觀，當他出門時，發現自己的皮鞋被掉轉了方向，對著房外整齊地擺放。龍湖物業細緻到如此程度，令王石不禁發出感嘆：“可怕的龍湖”。

龍湖以驚豔的營銷展示區、社群五重園林景觀、優質的物業服務在住宅地產行當中獨步江湖，被稱為中國別墅專家。龍湖對產品和服務品質的堅持，是持續獲得客戶認可的基礎。當然在整個行業高速發展階段，龍湖在品質的落地執行上也曾出現過問題，但相信這並不能代表吳老闆的初心。

2。 遠大志向

高遠的企業使命和願景才能吸引有遠大理想抱負的有志之才，才能引領企業不斷挑戰自我、迭代自我從而向卓越組織邁進。與其說吳亞軍是透過這種方式吸引人才、塑造組織，不如說她本身就具有這樣的企圖心和行為習慣。

下面這段文字是龍湖地產某個階段的願景：

“堅持以成為中國房地產行業最受尊崇和信賴的全國市場領導者為願景，繼續致力於為客戶提供優質的產品和服務並影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的企業並創造機會。”

“最受尊崇和信賴”、”領導者”、”為客戶提供優質的產品和服務”、”並影響他們的行為”、“成為卓越的企業”、“創造機會”。

上面的關鍵詞透露出吳亞軍不一般的志向，達成其中任何一個目標都非常不易。

3。愛才惜才

房晟陶，原龍湖集團執行董事，首席人力資源官；清華大學機械工程系學士，歐洲工商管理學院MBA，哈佛神學院；現首席組織官創始人。

圖為房晟陶

秦力洪，原龍湖集團執行董事，首席市場官；北京大學國際關係學院學士、碩士，哈佛大學肯尼迪政府學院公共政策碩士；現蔚來汽車聯合創始人、總裁。

圖為秦力洪

陳凱，原龍湖集團執行董事，營運長；畢浙江大學建築設計與理論學士；後曾任陽光城總裁、聯絡董事長，中南置地董事長、新力控股聯絡董事長；現任卓越集團執行董事長。

圖為陳凱

顏建國，原龍湖地產任執行董事、高階副總裁；重慶大學工業與民用建築專業學士，北京大學MBA、武漢大學博士；現中國海外集團董事長。

圖為顏建國

林鉅昌、韋華寧、周德康、馮勁松……

在龍湖除了誕生福布斯中國地產行業唯一一位最佳CEO外，還成就了以上上行業乃至全行業中星光熠熠、赫赫有名的明星經理人，這還不包括那些仕官生體系培養出的後起之秀，說龍湖是地產行業總裁的搖籃，可能也不太為過。

這絕對離不開吳亞軍對人才的重視和授權。不能否認地產曾經的高薪酬是吸引優秀人才的必要條件，但並不是充分條件，而且也不是所有地產公司都捨得給優秀人才高薪酬。

真正能吸引到頂級人才的組織應該具備兩個大：是不是要做大事？是不是大氣？

大事才能吸引頂級人才。這裡的“大”不僅僅指經營目標或企業規模的宏大，更指在精神意義和社會價值上的大。

對於頂級人才來講，經營目標或企業規模的宏大會為他們帶來更大的物質彙報、施展空間和成長空間，但這並不是他們真正的終極追求。因為憑藉他們的才華，巨大的物質回報不難拿到；難的事情，是如何能更深、更廣的影響他人和世界。龍湖定位的大事上文已有介紹，此處不再贅述。

大氣指給予頂級人才優厚的物質彙報、平等尊重和包容認可。

老祖宗已經總結的很精闢了，“重賞之下必有勇夫”，“士為知己者死”，“格局氣量”。吳老闆的大方也是深得高管和員工們的認可。2020年年報顯示，龍湖的高管薪資總計1。85億元，僅次於碧桂園、恆大和融創。其中CEO邵明曉以8010萬元薪酬位居第一，CFO趙軼和高階副總裁王光建分別以4297萬元和3626萬元排名2、3名，三名高管的平均薪酬達到5311萬元。龍湖員工薪酬水平的競爭力在行業內也有口皆碑。

龍湖還有自己的合夥人制度。合夥人不需要自己出資來獲取原始合夥份額。入夥門檻不包括職務級別，司齡滿兩年即有可能被選舉入夥。根據每年業績，合夥人將獲得股權和現金激勵。吳亞軍曾表示，如果說優秀的團隊值得拿到行業

75分位報酬，那麼龍湖的團隊平均應該拿到85分位，最具企業家精神的人更要拿到超額回報。

對於高貢獻高能力高管的認可，吳亞軍更是不吝惜溢美之詞。

2012年，老房離開龍湖時，吳亞軍曾親自撰文

《或相濡以沫，或不忘於江湖》。

在文中，她用 “獨立人格、自由思想、書生本色、忠誠友誼、淡泊名利” 五句話來評價老房。

2015年，吳亞軍在龍湖的內部論壇上，以

《力挺李朝江和HR團隊》

為題目回帖。文中說“我不敢說李朝江是HR裡文章寫得最好的，但我要說李朝江是HR裡最有企業家精神，姿態最平實，工作最落地的；不敢說他是最有思想深度的，但肯定是高管中品德高尚，值得信賴的……”

2022年吳亞軍在內部論壇，透過一封名為

《慶幸你是隊友而非對手》

的內部信致謝邵明曉，寫道“他也有讓人相處不得不忍受之處，以及我在心裡吐槽過無數次的槽點”、“的確，想一想，老邵不是我們的CEO而是友商的CEO，肯定夠我們喝一壺的！”

既捨得與骨幹分享物質“勝利果實”，又願意給到他們高度的認可和評價，國內企業家能做到這樣，有幾個呢？

4。法治精神

法治精神，是老房提出的企業家要建立美好組織必備的特質之一。

在龍湖發展歷程中，

吳亞軍始終追求以績效導向、規則導向管理組織。在組織績效管理、投資拿地、業務執行等過程中，龍湖逐步實踐總結出一系列清晰的機制規則。

雖然吳亞軍非常愛才、善於用才，但也沒倒向溫情管理的感性漩渦，龍湖始終行駛在著商業經營和績效管理的理性軌道上。2020年，吳亞軍曾在公司內部論壇上發言：

“龍湖的文化反對把公司變成‘家’！因為家不論是非，沒有對錯，沒有優劣！只講包容、只講溫情，如果員工懷著這樣的印象或期待，定是公司出了問題！‘溫柔鄉是英雄冢’！”

“我今天開宗明義告訴大家，龍湖從成立第一天起，反對‘家’文化！我們的關係首先是工作關係！龍湖講‘初心’、講價值觀，但也講結果導向，也講KPI，也講交付，也講淘汰！”

不少企業家在企業經營取得一定成就之後，把企業變成了帝國，自己便是皇帝，員工不是臣子就是門客。在失去了對市場的敬畏、對客戶的尊重、對規則的重視，自己的企業就會脫離實事求是的軌道，自然不會走得太遠。

5。學習自省

上世紀90年代中後期，吳亞軍

曾專程去深圳向王石討教地產經營之道。

2010年左右，龍湖邀請投行對上世紀70年代末到90年代末，恆隆，新鴻基、香港置地等港資企業的發展路徑進行了全面分析，

在7個方面進行對標後，決定對標新鴻基逐步增持持有型物業

，以獲得穩定的現金流，建立穿越行業週期的壓艙石，同時降低公司的融資成本。

吳亞軍

曾經去向香港、日本的企業家們取經

，得到是：只要持續活著，公司就會做大。

吳亞軍曾

在小米聽雷軍講述了小米模式和創新發展經驗。

阿里巴巴首席戰略官曾鳴，也是龍湖的獨立董事。大概是曾鳴的關係，

2017年吳亞軍借鑑阿里的合夥人制度，形成了龍湖自己的合夥人制度。

2019年9月，吳亞軍帶隊

去美的交流。如今學習何享健直接將企業交接給職業經理人。

龍湖經常會邀請各種專家、企業家為員工進行不定期的分享

，以幫助員工開闊眼界、提升認知。

除了開放的學習精神，吳亞軍具有超人的自省能力，心理學上稱之為元認知，即對自己認知的認知。

她在評價老房時曾說“人，沒有理想會死；但有理想卻沒有能力，會死得更快、更難看。我很害怕。老房的出現，讓我眼前一亮！他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的專業，可以幫助龍湖發展；他的直率和誠懇，可以矯正我作為“老闆”與生俱來的“燈下黑”式的思考和決策、自以為是導致的無知、成功者的驕傲和懈怠。“

吳亞軍的朋友圈暱稱叫“阿袪”，意在警醒自己保持祛魅與謙虛。宋衛平曾評價她“大勇若怯”。

異常清醒、客觀的元認知能力，不斷拔高了吳亞軍和龍湖企業的發展上限，也提高了個體和組織發展的安全係數。

6。極致務實

電影《教父》有一句臺詞：一個一秒鐘就能看到本質的人，和一個半輩子還是糊里糊塗的人的命運是天淵之別。

吳亞軍就是一個可以深度思考、看透本質、去除冗餘動作、嚴格自律，追求結果的企業家。

她認為“在看不清楚的時候，靠原則、靠底線思維才可以走得長遠。在制定戰略的時候先想生死，做長是第一目標，其次是做強，再次才是做大。”

龍湖所有的戰略、策略和經營管理動作都指向企業長期穩健經營這個目的：空間及服務、嚴格的財務紀律、簡單直接的企業文化、深度機構化的組織系統、英才輩出的人才體系、扁平彈性化的有機組織……

舉幾個例子：

例1：吳亞軍崇尚平等、反對搞特權。龍湖倡導簡單直接的文化：稱呼領導不能叫“總”；領導沒有私人秘書；員工論壇可以匿名發言；可以和領導爭論專業問題……。老房曾說簡單直接的文化，是為了讓企業實現“誰對聽誰的”專業主義，避免形成“誰官大聽誰的”唯權力導向。

例2：吳亞軍研究了國外許多房地產公司的死法，其中很重要的一條就是敢用“貴”的錢。房地產與資金密不可分，但過度借貸和承擔過高的利息，一定會讓企業“揹著棉花包下水——越背越沉”，所以龍湖就此定下一個規矩：借錢，但不借“貴”的錢。

例3：吳亞軍曾在公司內部說“客服是近年來膨脹了10倍的團隊，但克服滿意度並未大幅提升，另外我們過去10年前沒有客服這個崗，但那時我們已經連續10多年行業客戶滿意度第一，說明客戶滿意度與客服這個崗位的人數沒有關！與公司制度流程設計有關！”之後，便大幅精簡了170餘人的客服團隊，並建立讓開發團隊直接面對和解決客訴的機制。

7。擅長“溝通”

透過上文，我們可以清晰地看到龍湖內部論壇的回帖、企業內部的公開信、資本市場投資者溝通會，成為吳亞軍傳遞經營理念、管理要求、贏得投資者信任的高頻載體。作為一名記者出身的企業家，吳亞軍在媒體方面非常的低調，很少接受公開採訪，但是在企業內部和資本市場路演時她把自己文字及口頭表達的功力發揮的淋漓盡致。

吳亞軍致力建立“操心員工”、“有企業家精神的職業經理人”文化，曾在訪談中說“希望能夠做一個長期的在社會立住腳的文化。這種文化對自己的價值，是促進自己的成長和發展空間，對別人的價值也是。這是自己的有所想，也希望能夠吸引同樣有所思的人。最怕的就是領導倡導一種文化，員工不信，領導自己也不是很信，也沒有按照說的去做。”

在龍湖上市11週年新聞釋出會上，吳亞軍借用蘇軾一首詞表達了內心的想法：“莫聽穿林打夜聲，何妨吟嘯且徐行，料峭春風吹酒醒，微冷，山頭斜照卻相迎”。

在2017年4月龍湖集團第一屆合夥人大會的發言中，吳亞軍提到：“龍湖發展到今天，必須要思考如何在行業裡保持長期競爭力。破題的關鍵取決於龍湖整體“企業家精神”濃度的加強，只有不斷把最有競爭力和時代性的領袖放在公司領導崗位上，才能確保公司的基業長青“。

上述七個特點，筆者認為是吳亞軍能將龍湖建立為一個優質的深度機構組織的企業家特質。其他諸如堅韌、商業敏感等，肯定是企業家必備特質，但筆者並認為是建立深度機構化組織的必備特質。

結語

改革開放40多年來，我國經濟的發展大潮中湧現出不少的企業家，有民營企業的，也有國有企業的。他們身上多多少少都具備企業家精神，值得我們尊敬和學習。但是，能夠打造一個不依賴創始人和精英、可以長期穩健經營的深度機構化組織的企業家，目前來看還不是太多。民營企業方面萬科、美的、阿里、龍湖等做得還是很不錯的。很多企業在發展過程中，都希望對標上述一些公司，挖角這些對標公司的人才，本文除了剖析龍湖深度機構化的DNA之外，

旨在善意提醒企業家和高管們：學習借鑑另外一個優秀組織的管理實踐，一定要系統思考，別人的經驗拿過來結合自身特點，因地制宜；切不可“邯鄲學步“、”東施效顰“，丟掉了自身的傳統優勢；儘量建立自己的原則、標準和價值觀；自身元認知能力的提升是重中之重，它決定了您自己和您所在組織的上限。

從2022年10月31日龍湖股票最低跌至每股7元多港元，到11月9日之間，龍湖提前還債金額超100億港元，已提前償還了全部2023年到期的海外美元債務。11月10日，中國銀行交易商協會受理龍湖集團200億元儲架式註冊發行。截至11月11日港股收盤，龍湖集團每股收於18。20港元，較10月31日收盤上漲82%，市值回升至1143億港元。

和所有企業、組織一樣，龍湖也存在著這樣、那樣的問題，但是我們祝福龍湖這樣的企業越走越遠、越走越好；也祝福越來越多的企業成為深度機構化的組織。

因為它們不只能夠帶來生產力和經濟的繁榮，也能塑造和成就公民個體、還能提升國民素質。