傳統的工作分析是面向現有工作進行分析，可以幫助解決培訓、招聘、薪酬和績效方面的問題，如今面向未來進行工作分析的結果作為企業戰略的一部分，企業的

人力資源

戰略從而與企業的發展戰略有了高度一致，工作分析能與戰略高度接軌，足以體現工作分析的基礎地位。

一、工作分析的時機

一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：

1

、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；

2

、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；

3

、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；

4

、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；

5

、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難確定培訓的需求；

6

、當需要建立新的

薪酬體系

時，無法對各個職位的價值進行評估；

7

、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位確定考核的標準；

8

、新技術的出現，導致工作流程的變革和調整。

二、工作分析的方法

工作分析方法包括功能職務分析、

管理職能

描述問卷、方法分析、任務清單法、關鍵事件記錄法等。獲取職務分析的資訊手段可採用

問卷調查

、觀察法、面談法與員工記錄法等。

1

、問卷調查法

為了在短時間內收集到大量的資料，由工作分析小組設計出一套工作分析的問卷，把要收集的資訊以問題的形式提出，由工作人員填寫，再將問卷加以歸納、分析、整理，得到工作分析的有關資訊的方法。

2

、觀察法

觀察法是工作分析小組到員工的工作現場，運用感覺**或其他工具，觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等，並用文字或圖表形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結。

3

、面談法

透過與員工和管理者的面談以獲得對工作有關資訊的瞭解。通常，工作分析小組首先與員工面談，幫助員工描述他們履行的職責；然後，再與管理者接觸，獲得其他的資訊以檢驗從員工那裡獲得資訊的

準確性

。

4

、員工記錄法

員工記錄法是透過讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動獲得資訊的方法

三、工作分析有助於人力資源各模組管理

1

、組織規劃

人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的資訊。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據這些資料可以作為利潤分配時的依據。另外在組織不斷髮展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，並且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變後的相關工作。

2

、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關係；並指出哪一部門應包含何種型別之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事於縝密的評價工作是不可能的。

3

、召募徵選

說明專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為僱用該職位新進員工的評價標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職責範圍內所需之專業技能製作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應徵者之實力，是否符合該職位之需求。

4

、建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重複之工作程式，以發覺其工作程式所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程式之主要依據。

5

、員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導，才能瞭解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排於適當的職位上。

6

、職業發展

在既定的工作架構及內容下，從

“

縱

”

方面去整合上工序及下工序的工作，以達到

工作豐富化

：而在既定的工作架構及內容下，從

“

橫

”

方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化；作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工

個人能力

與興趣，提供訓練發展之機會，並作為員工職業發展規劃的重要參考資料。

7

、

績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及

績效考核

制度中的評量標準與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。

8

、戰略管理

工作分析圍繞戰略管理方向實施人才盤點，人員精減和機構重組等

。

綜上所述，從工作分析的時機，採取的方法，以及實施效果來看，工作分析是人力資源管理的基礎工作，並且發揮著重大作用

。