編者按：我們今天看到幾乎所有的行業都用了一個詞，叫重新定義。當我們重新定義行業的時候，我們可能就會看到，它的新機會到底在哪裡。

文：陳春花，原載於春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai），原題《共生、價值、成長，未來成長的三個關鍵詞》

我們要討論共生這個話題，是源於當我們討論整個經濟發展時，我們必須關注它的價值和成長從哪裡來。這個起步的地方，跟以往的經濟形勢完全不一樣。我在2012年網際網路技術開始之後，用6年時間研究中國及全球領先的商業模式的共性特徵。2018年，這個共性特徵我以一本書的方式描述出來，這本書就叫《共生：未來企業組織進化路徑》。

1

今天擁有比以往更多的機會

2012年網際網路技術出現之後，大量的中國傳統企業遇到了巨大的衝擊，陷入集體焦慮；甚至曾經領先的企業，也開始遇到了不再增長的困惑。2013年，我不得不接受邀請，重回企業操盤。我必須回答在行業不再增長的情況下，企業到底能不能增長。這是2012年開始，我們遇到的共同話題。

到了2018年，我們更多的人遇到的挑戰，其實是在全球化程序當中共同遇到的問題。就是中美之間，以及中國跟世界格局之間，我們能不能找到一個持續增長的環境，以幫助中國經濟進一步地發展。

從2012年到2018年，宏觀環境最大的特徵是什麼？就是技術、全球所有政策的發展帶來的不確定性，變成它最重要的一個挑戰。所以我在2016年～2018年不斷地被問，陳老師，你怎麼預估這個宏觀的環境，我們到底還有沒有機會？

當我不斷被提問的時候，我才發現，其實我們所有人可能陷入了一個難題：我們該怎麼理解我們所處的環境？我在4月份參加《中國企業家》年會的時候，我們的主題是：如何穿越週期，找到一條新路。我想這大概是所有人共同的話題。我們如果不能夠真正去理解環境本身帶來的價值，其實我們就沒有辦法找到真正價值增長的機會。

那我就和大家討論，我怎麼去看這個環境。

1。所有的東西都在不斷升級

如果所有的東西都在迭代升級，就意味著其實我們在所有的領域、所有的行業，都是有機會獲取新的發展空間的。

很多人都希望去做一個基於社交的通訊方式，但是為什麼只有微信能夠長期地跟我們在一起？

微信現在的使用者數已經超過10億，它之所以有這樣的能力，是因為它不斷地升級它自己。甚至你還沒有想到的一些需求，它已經提前幫你解決掉。正因為這樣，你會發現微信帶來無限擴充的可能和無限擴充的機會。

我們今天看到幾乎所有的行業都用了一個詞，叫重新定義。當我們重新定義行業的時候，我們可能就會看到，它的新機會到底在哪裡。

前一陣我去貴州貴陽調研，我其實是非常感慨的。我們所有人可能都沒有想到，貴州這個地方會成為中國數字經濟的一個集合地。但是它確實就把這個省的發展模式和產業經濟做了重新定義。當貴州在以自然旅遊資源作為大省的基礎上，把自己定義為中國數字經濟的啟動大省的時候，大家就可以想像，它未來的空間意味著什麼。

所以，當你把產品和服務完全融合的時候，我們所能理解的空間是完全改變的。

2。一切都正在轉化為資料

看「春暖花開」的朋友會知道，我在2018年底的時候告訴各位，我怎麼看2019年。而我自己來看2019年的時候，我用了四個關鍵詞，其中一個就叫做資料即洞察。2019年可能真的就是一個我們稱之為分水嶺的時代。這個分水嶺就是把資料變成我們整個生產力要素的其中一個要素。

當我們擁有一個數據生產力要素的時候，我們所有的行業的內涵，其實都被重新調整了。這個調整意味著我們在兩個方向上可以得到機會，一個方向是模式創新，另一方向是效率提升。

每年的「雙十一」並不是一個真正存在的節日。可就在這一天，阿里巴巴以它自己的技術和資料，支撐了一件讓世界都震驚的事情，讓那一天的銷售額可以超過4000億人民幣。「雙十一」意味著一個商業模式的創新。

這種商業模式的創新，完全是你可以創造出來的，條件就是技術跟資料的關聯。你只要效率比別人更高，我相信你的創新就會來源於更多。

3。大多數的創新都是現有事物的重組

創新並沒有我們想象的那麼難。

我記得我第一次看到iPhone，第一次看到iPad，第一次拿到iPod的時候，我被它們非常漂亮的設計所感動。其實，它只是一個手機，只是一個電腦，只是一個音樂播放器，它是現在所有事物的重新組合而已。但是所有人都知道，iPod、iPhone、iPad的出現，轉換了一個全新的產業方向。這個產業方向我們稱之為智慧通訊。

除了蘋果，還有支付寶、滴滴、特斯拉、微信，這些企業其實都沒有做全新的東西。它們只是把現有的東西做重組，但是它們已經成為世界最有影響力的公司。

4。深度互動與深度學習

深度互動與深度學習，其實已經滲透到我們所有的領域中。而它所帶來的美好的幫助，我們可能真正感受之後就會理解到。

我這兩天就被一個手機上的功能給喚醒了一次。

一個9歲的孩子告訴我們手機有個功能，就是在手機介面上有個小麥克風，你按它一下然後說話，說完後就會轉換成字，之後你就可以使用微信傳送。

這個功能意味著手機可以幫助我超過80歲的媽媽很順利地跟我做交流。我是一個時間很緊的人，語音留言多長我就要聽多長，這個對我來講是非常浪費時間的，所以我需要你用字。

但是我媽媽不會敲字，我必須接受她的語音留言。媽媽為了儘量不打擾我，說盡量幾秒鐘說完，我就覺得很對不起她。我昨天晚上回去教她這個功能，她很高興，她說我想講多久就多久。我說對，因為全部是字了。

這就叫深度學習與深度互動。當它能夠解決80歲的人都可以使用我們的手機的時候，大家可以想見，所有的生活會有什麼樣的變化。這就是我需要大家理解這些商業模式跟你的關係。

我們很多人不理解拼多多為什麼可以以如此高的速度做增長。大家認為它是降維，它的東西太便宜，我認為大家都理解得不對。

拼多多有一個做得非常好的地方，就是讓媽媽級的人回到手機上買東西。而我們以前的商業邏輯，電商和線上消費是不面向這一層人的。因為我們認為他們不會使用。但是拼多多解決了這個難題，就使得這家企業以極高的速度提升市值，在很短的時間內成為全球領先的公司之一。

5。核心不是分享，而是協同

我們在今天非常重要的是，不僅僅要做分享，還要真正去做協同。無論是全國，還是全球經濟的協同當中，如果我們沒有能力去納入更廣泛的協同和大規模的合作的話，也許我們會沒有未來的機會。

今天有很多人關心區塊鏈，區塊鏈技術最大的一個效率，是來源於它用分散式的交易，形成大規模的協同。如果分散式的交易可以形成大規模協同，它帶來的效率和解決方案會超乎我們的想象。

香港有20多萬菲傭，以往這些人最大的難題就是，他們的收入如果要匯回到菲律賓，會遇到外匯匯出不方便的問題，沒有辦法及時響應家人現金需求的問題等等。但是最近有一家公司幫他們解決了這些問題，這家公司就是阿里巴巴。

阿里巴巴在香港給所有的菲傭下了一個APP，然後阿里巴巴再在菲律賓設了非常多的提現金的小店。現在菲傭想把錢匯給菲律賓家人的時候，只需要在APP上簡單操作，只需要3秒鐘，他家裡人要的錢就可以在菲律賓提現了。這件事情不需要藉助任何一個銀行，只需要一個區塊鏈的交易方式，現在已經變成現實了。

我用這個例子告訴各位，如果這件事情開始推廣，你就會發現有一個行業會被重新調整，這個行業就是銀行業。

你如果能夠真正去做協同的時候，很多行業的價值就會被重新確定下來。

6。聯接比擁有更重要

這兩年我講得最多的一句話，叫做聯接比擁有更重要。共生的邏輯，不是一個控制和擁有的概念，而是彼此賦能加持、共創價值、共享發展的概念。

大概兩三年前，我常常在論壇上跟大家講，如果你跟我說，你的競爭對手是誰，我會非常緊張；如果你跟我說你正在跟誰合作，我會非常高興。一定要記住，今天你跟誰合作更重要，因為對手是誰，你一定會不知道的。所以我們關鍵的核心在於，你怎麼聯接，以及你怎麼和大家組合在一起。

無論是華為還是騰訊，最近它們在釋出新戰略的時候，都用了一個詞。華為是用了「聯接」這個詞。讓智慧賦能於這個萬物相聯的世界，華為起的作用就是聯接。而騰訊用了「連線」。騰訊跟自己說，它會賦能所有的產業，成為一個連線者。

如果你能聯接更多的時候，其實你未來的機會會更大。

7。顛覆不是從內部出現的

我們一定要想盡辦法不斷地學習和進步。因為你不學習進步，你就會被別人顛覆掉。

很多人知道，中國移動是最早出飛信的。可是飛信很快就沒能活下去。原因並不是外部環境不需要它，而是內部沒有人認為，這是一件未來最重要的事情。結果中國移動關閉了飛信，然後，微信出現了。

這就是我們看到的情況，所以我希望大家理解，如果你不願意真正去調整和發展你自己的時候，其實你就被調整掉了。

8。可量化、可衡量、可程式化的工作都會被機器智慧取代

我到海爾跟張瑞敏交流的時候，他們安排我去參觀海爾的智慧互聯工廠。這就意味著未來可量化、可程式、可衡量的工作一定會被機器人替代。如果這是一個根本性的改變的話，這就意味著我們更多的創造要被釋放出來。

我希望大家從這個角度去看環境。宏觀環境你需要看，微觀環境你更需要看。這八個微觀的環境，其實都是可以給你帶來機會和發展可能性的。如果你不能這樣去看，你可能就會認為機會不多。可是我今天告訴各位，我們從來沒有像今天這樣擁有比以往更多的機會。這就是我需要你理解的。

2

數字化時代戰略

從「競爭邏輯」到「共生邏輯」

我們從戰略上必須從競爭邏輯改成共生邏輯，根本的原因是什麼？我們在工業時代向數字時代轉換的時候，其實我們是換了三樣東西。

1

邊界突破

為什麼你並不知道對手是誰？因為我們現在更多的企業實際上是跨界發展的。我以前絕對不會想到，真正影響我的，有可能不再是老師，其實是網紅，這就跨界了。我們現在非常多的人正在上課，但是他們之前其實不是老師。實際上他們已經佔據了更大的一個教育的位置。

2

顛覆

其實非常多的東西，是被顛覆掉了。我們非常多的行業，都在重新定義裡面。

3

打破行業的遊戲規則

行業的遊戲規則，其實一直是被打破的，這就是重新定義。這是工業時代向數字時代轉變最大的變化。

亞馬遜代表的零售方向，其實就是無人再去做銷售。亞馬遜在美國，很少有賣場，它在非常多的城市都只有提貨點，只需要在網上購物，然後在就近的提貨點提貨。我們中國在這一步推得更近，就是我們直接配送到家。你會發現，幾乎所有行業的遊戲規則，其實是被調整的。

競爭邏輯跟共生邏輯之間，最大的差異是什麼？共生邏輯是我們要滿足新的東西。競爭邏輯做的是比較優勢。

比如山東根據自己的比較優勢，把自己定義為農業大省。山東有肥沃的土地，有非常好的從業基礎，然後有很好的一個產業機會。山東從種植大省到養殖大省，做了非常長期的努力，這是山東的比較優勢。山東向全中國提供最好的蔬菜、瓜果跟肉製品，這是滿足了需求。這時它的邏輯可能就是一個競爭邏輯。

但是到了網際網路時代，我們要轉變。我們不做比較優勢，我們要尋求顧客價值，就是什麼是最有價值的東西。更重要的是，我們不是去滿足需求，我們是創造需求。

我之前印象最深的一個故事，是說廣東跟湖南的區別。湖南人每天早上把一大車一大車的豬，從湖南拉到廣東。然後廣東人把生豬進行食品深加工，打上包裝和品牌，又一大車一大車拉回湖南賣。最後賺錢的是廣東人。

從湖南這個角度來講，它只是滿足了需求。廣東省沒有那麼多的養豬企業，我有大量的養豬企業，生豬我就給你運過去。但是廣東省做了什麼？廣東省得到生豬之後，把它分割做食品深加工。廣東省創造了一個食品產業，這個食品產業的附加價值要比生豬高很多。你會看到它創造的是一個需求。

所以，以前在滿足需求那個地方，只能談贏和輸，而未來的這個地方其實不存在贏和輸，我們會創造出更多的空間。這就是它的根本性的不同。

我們今天看到的這些新興的商業模式，它們在各個領域其實都有全新的機會。他們要麼是聯結器，要麼賦予新定義，要麼就是打破邊界，要麼就是能夠真正重新定義它的價值。

走向數字化時代的戰略選擇，並不是我們想象的那麼難，你只需要賦新、跨界和聯接就做得到。這就是我們在戰略上從競爭邏輯向共生邏輯轉換的要求。

3

商業讓生活變得更美好

商業的核心邏輯，就是讓生活變得更美好。我有一句話，叫做「生意就是生活的意義」。商業之所以可以得以永續，是因為人們追求生活意義的願望永遠都在。因為商業能幫助這件事情，所以才使得我們誕生出非常多的大型企業來。

無論是蘋果、Facebook、亞馬遜、騰訊、阿里還是華為，這些企業之所以成為全球最有影響力的企業，一方面是因為它們有遠見和野心，有決心和執著，有活力和創新。另一方面是因為它們深刻影響著人們的生活，影響著整個世界，甚至人類的未來。

它們具有顯著的共性特點，這個特點就是它們為追求更美好生活嚮往所帶來的價值創造，幫助人類近距離和遠距離的分享價值。當我們從這個角度來看的時候，你就會發現：我們喜歡一個企業，不是因為這個企業，是因為我們喜歡這個企業為我們提供的生活；我們使用這個產品，不是因為產品本身，而是因為這個產品讓我們的生活變得更加美好。

所以商業如果從這個邏輯去講，我們就要特別關注到：今天我們在商業中完成的兩個最重要的東西，一個是個體的滿足感，一個就是我們在過程中的體驗感。我們就會產生出非常非常多好的企業，非常非常多新的機會。所以我認為，中國企業是更有機會創造價值的。因為我們有更多的個體的需求，我們有更多的各層體驗的創新能夠釋放出來。

從這個意義上來講，我們就需要你認真地去做好你的產品和服務。當你的產品和服務能夠真正地給大家愛、驚喜和依靠的時候，你就一定能夠創造商業價值。

我有一年在參加一個城市未來規劃的時候，他們說，我們要建成國際大都市。我沒有接受這個定位。他們接著問我，陳老師，我們應該如何定位？我說，你應該讓它成為全球最適合居住的城市。那樣就會有最優秀的人來，最年輕的人來。有了這兩組人，這個城市一定會有未來。這就是我們講的，愛、驚喜和依靠。

我們從城市的邏輯是這樣，從產品的邏輯也同樣是這樣。商業就是這個概念。它不可能被停滯，它也不可能不發展。只要你能夠提供生活，商業就一直會延續。從這個角度去看，你就一定會相信，機會是一直在的。

4

企業要成為全新價值的塑造者

我們如果從戰略上這樣理解，從商業的邏輯這樣去理解，其實你就會知道，我們為什麼會討論共生、價值和成長三個關鍵詞。我們討論這三個關鍵詞的意義是在於，我們可以理解戰略、共生、邏輯之後的創造需求、顧客價值帶來的增長空間。我們也可以理解商業所帶來的可持續性，跟人們生活之間的共融共生的這個特徵。

如果你的企業和商業不能跟人們的生活共生的話，其實我們就沒有辦法找到它可持續的理由。所以，我們要求今天的企業必須是全新價值的塑造者。下面幾家企業都是由於塑造了全新價值實現了更好的增長。

案例1：華為

華為2018年的銷售額超過了7000億人民幣，也就是超過了千億美元。全球過千億美元的公司一共只有62家，而在這62家千億美元的俱樂部裡，大部分是資源性公司，還有一部分其實是國有資本公司。真正面對消費端的，我們稱之為民營企業的數量其實並不多，但是華為做到了。

華為在2018年的財報公佈的時候，我們看到，它基於零售終端的品牌消費佔到了一半。這意味著它用了短短几年的時間，就讓自己從一家2B公司轉向了一個2B和2C完全可以駕馭的公司。華為為什麼要做消費終端？為什麼要做手機？原因就在於，華為認為，當你能夠真正理解消費者體驗的時候，你才可以幫助所有人去做成功。

2018年開始，華為再出手機的時候，就已經比蘋果貴了。我們今天人和人之間的交往，已經不再用文字，甚至不再用簡單的語音，我們開始用短影片。華為手機有一個優點是，它會讓你拍的影片變得比較好看，所以我們就比較喜歡它了。

我現在的學生們，如果不用美顏相機他們都不拍照的，但是華為解決了這個問題。它用一個很好的演算法，拍出來的一定是你，但是一定找到你最好看的角度。這只是它其中的一個洞察。這樣的洞察告訴我們，它能夠真正地去塑造。

案例2：抖音

大家知道抖音最厲害的是什麼？為什麼你看它之後就放不了手？原因是它背後有一套運算系統，你只要點開一個，停下來看30秒，它就算出來你喜歡看什麼。接著你再看到的都是根據你喜歡的推送的。然後你中間停留時間長一點，它就重新精準地算一次，之後再推給你更準確的。所以你根本就停不下來。這就叫洞察。

案例3：海爾

我們知道大規模生產的產品要求標準化，是沒有辦法定製化的。但是今天的人們其實是需要個性化的。所以海爾從2005年開始做全面戰略轉型，嘗試向大規模定製化做轉型，到今天它真的實現了。

我就真的去買了一臺海爾的冰箱，然後發現，真的有網際網路的感覺了。它會告訴你，你的冰箱主機上去了；接著下來，裝門櫃了；再接著下來下線了，上物流了；然後再接著告訴你，什麼時間到你家了；上門安裝好之後，他知道我很愛我的媽媽，所以他就讓我媽媽跟冰箱合了個影，然後發微信告訴我，到家了。

海爾做轉型的時候，讓員工在為使用者創造價值的同時實現自身價值，這就是海爾所謂的「人單合一」的核心。而這個核心創造出來的時候，就會使一個傳統的冰箱變成一個全新的冰箱。這些塑造會給我們帶來新的機會，而這些恰恰就是我希望你瞭解的部分。

案例4：大童

我認識大童保險中介服務公司，是因為我的一個學生出車禍。他是家中的頂樑柱，只留下一個妻子和一個幾歲的孩子。因為他非常年輕，所以全家對這種意外沒有任何的準備。我們當時在讀書的全班同學都決定幫他一下。可是我們發現，我們所有人集合的錢，也不太可能保證他的孩子一直能夠很好地得到教育的機會。因為他的太太沒有工作，一直在家照顧孩子。

然後我們遇到了大童保險。它就以我們所有同學集合起來的20萬塊錢，給他提供了一個解決方案。這個解決方案可以保證持續供錢給他的孩子讀書，一直讀到大學畢業，保證他的妻子每個月能夠得到足夠的生活費，維持正常的生活。

我這時候才突然意識到，保險新的價值是由一種新的解決方案來解決的。這種方案不是去解決你現在出問題該怎麼辦，而是能夠真正讓生活全過程被保障。

當這家公司把自己定義為生活全過程保障公司的時候，它在去年全行業受到非常大調整的情況下，成為一家強勁增長的公司。

我們所有行業的價值，其實都可以重新被定義。如果你想成為一個全新價值的塑造者，我希望你能夠真正創造一個讓顧客感知到的創新，滿足一種未被滿足的需求，也就是創造需求；或者，我希望你能夠傳達一種長期主義的價值主張，能夠真正幫助我們的產品有一種時代的價值創造的可能性；或者，你能夠成為業界的標準，我們能夠找尋到真正的新的機會。

5

要知道未來的成長在哪裡

回到我對微觀環境的八個問題的理解，回到我們戰略必須從競爭轉向共生，商業必須與人類生活共生這個邏輯上來講。我希望你能夠以價值成長激勵你的成員，然後真正讓夥伴跟你一起來促進創新。更重要的是，我們因此可以做個性化的服務，以滿足我們的顧客。

每次我在課上講戰略的時候，我最後都會選一句話。這是美國一位著名的冰球運動員說的。只要是他出場的任何一場冰球比賽，門票全部售罄，甚至有人幾年前買好他的年套票，幾年後去看。只要他上場的任何一場比賽都會贏，很多媒體採訪他，問他為什麼一定能贏，為什麼如此優雅，從來都不會被別人撞到？他只說了這句話，他說，「我要滑向球要去的地方，而不是球在的地方。」

我們今天所擁有的一切很重要，但是我們更重要的是要知道，未來的成長在哪裡。當我決定去討論共生、價值、成長的時候，我更希望大家能夠在今天記住這三個關鍵詞。這三個關鍵詞，就是我們將要使球滑向的地方，而我們也將要重新走到領先的位置上。