合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵人才，也同時淘汰不合格的、績效表現不佳的員工。因此薪酬設計的原則是“對內具有公平性，對外具有競爭力”。

企業要進行薪酬體系的設計與調整，主要原因是企業在不同的發展時期戰略對薪酬管理體系的要求不一樣。企業薪酬體系的設計主要是基於職位價值和業績導向的薪酬結構即職位績效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。透過下面八個步驟進行職位薪酬的設計。

01

第一步：戰略理解

薪酬體系

是

組織與人力資源管理整個系統的一個子系統

。

一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯絡，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

一個公司薪酬體系設計工作的正式啟動，標誌著公司的人力資源管理建設邁出了重要一步。

企業戰略

是企業經營方向與目標決策過程與活動。

它是決定著企業將向何處去，要做什麼，在什麼市場做什麼產品/服務，最終要做到多大的規模？

它是企業總的指導方針

，企業的人力資源制度和薪酬管理體系設計都是為實現企業戰略而服務的，企業戰略決定了企業人力資源制度的結構與規模，從而決定了企業薪酬支付的結構與規模。

02

第二步：職位體系梳理

職位體系梳理工作透過對部門/職位的分析與梳理，最佳化職位設定，建立統一、規範的職責描述體系，使工作標準化、程式化、職責化，為薪酬體系的設計奠定基礎。

員工獲得薪酬的理由不外乎兩點：

1、達到職位任職要求；

2、按照職位要求完成了各項工作的具體表現。

但什麼是職位任職要求，怎樣評價完成工作的業績，需要做好職位說明書（含任職說明）及績效考核指標等一系列基礎性工作。

因此，

本階段的核心

工作是工作分析，工作分析是職位最佳化、薪酬最佳化、績效最佳化和任職資格體系構建的基礎工作，需要透過詳盡的工作分析收集豐富的資訊和資料，工作分析的結果是形成職位清單和各個職位的工作說明書。

企業的部門設計與職位設計一定是圍繞業務展開的， 組織是業務運作模式的外在形式，是服務於業務運作流程的。

因此，

薪酬設計要對職位體系進行梳理與最佳化就需要了解企業的業務運作模式

，只有這樣，才能梳理出有適合業務發展的職位體系。

另外，為了評價完成具體工作的狀況，

企業需要建立員工績效考核體系

，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。

公司透過考核員工在職位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，

進而確定員工獎金的發放比例

。

員工可能超出職位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考核結果是確定職位業績獎金的基礎。

03

第三步：職位價值評估

職位是公司組織結構的細胞，公司依據一定的戰略而設立部門機構，意味著公司戰略的執行職能按照一定的邏輯關係向下分解，最後落實到各個職位上。在職位的環節，組織的目標與實現目標的能動主體——人——實現了最終的結合。

從這個意義上說，

職位的職能實現是組織戰略實現的重要基礎。

將最適合的人配置到最合適的職位，是企業人力資源管理的最重要目標

。

即使認為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認的是，沒有能力素質與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。

尤其在我國，現代企業制度尚在形成階段，企業管理流程的最佳化以及基於戰略的組織結構設計更居於重要地位，科學的職位設計和職位評估正是這種最佳化的重要結果。

職位評估的基本目標是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據。

按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎薪酬，合理的職位薪酬應體現不同職位的價值，即不同職位對企業戰略實現的貢獻度。職位評估事實上就是評價職位對戰略實現的貢獻度。

一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經理職位的貢獻度當然比部門經理大得多，這是不容置疑的。

但是相同層級職位的重要程度或貢獻度的確定就頗為複雜，而且在不同層級職位間貢獻度的差別有多大也是頗費思量的問題。這一切使職位評估變得重要。如何做職位價值的評估呢？

· 首先，職位價值評估需要注意兩個前提：

1、職位價值評估的原則：

評價的是職位，而不是任職者本人；

評估的是職位的狀態，即滿足職位描述中體現的內容和產出要求的狀態；

慮職位上通常的情景，而非特殊情況；

評估時，

不要考慮現有的職位級別

、工資級別、任職人的等級等；

根據評估工具中的定義

客觀判斷

，避免對某些描述可能有的預先的偏見；

評估過程中保持

標準尺度一致

性原則。

2、 職位價值評估的基礎：

評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責和職位設定；

評估者對所評估職位的職責許可權和任職資格有全面、準確的理解。

· 其次，需要選擇合適的評估方法。

職位評價的方法有許多種。國外企業經過長期積累，形成了一些職位評估的方法，如分類法、排序法和因素評分法等等，這些方法經過完善而為管理諮詢機構普遍採用。

目前應用最為廣泛職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等，它是以職位的工作內容為基礎

，按對任職人員的素質要求或工作複雜度細分為若干因素，然後將這些因素在每個職位上量化或等級化，最後綜合轉化為分值，從而根據分值確定職位價值。

職位評估方法的選擇沒有一個固定的模式，需要企業要根據自身的情況、評估目的適當選擇和調整。

以下是職位價值評估方法通常考慮的三個因素：

一是企業的規模。

一般說組織結構相對複雜的大型企業應使用考慮因素全面的因素評分法，而規模較小的企業則應考慮使用相對簡單的評估方法。

許多人力資源諮詢機構的評估體系都包含了公司規模等重要因素，把一個企業內部的職位放在整個行業的職位體系中進行定位，所以從外部競爭性的考慮更具有價值。

如一個年銷售額達1000億的公司和銷售額只有1000萬的公司的營銷總監是不可能具有同等價值的。

二是職位評估的主要目的。

企業為制定合理的薪酬進行職位評估，可能有不同的側重點，有時是側重於內部公平性，有時側重於外部競爭性。

企業必須將內部職位與市場相應的水平進行比較，才能建立具有競爭性的職位薪酬。

所以企業出於內部公平性的目的進行職位評估，就應把體現公司規模差別等方面的因素予以剔除，而更側重於內部比較的因素。

三是企業戰略。

公司戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響各部門和職位在企業發展中的定位。

在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。

如處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。

戰略的不同，組織內的不同部門和職位對戰略的貢獻度就不同，因此職位評估的因素設計就必須體現這種戰略的差別。

科學的職位評價體系是透過綜合評價各方面因素得出薪酬級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。

比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低，

前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

04

第四步：薪酬調查

薪酬調查旨在考察某一行業或地區中，某些職位在其他企業中的薪酬水平，即考察該職位的市場環境。

薪酬調查重在解決薪酬的外部競爭性問題。

企業在確定薪酬水平時，需要參考外部市場的薪酬水平。

薪酬調查的物件，

最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源

。

薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的方式有：權威機構釋出的薪酬調查報告、委託專業機構進行薪酬調查等。

在參考外部薪酬資料時，需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關係。

這時，需要進行職位匹配的工作。在進行職位匹配時，先詳細閱讀有關的職位描述，該資訊提供了本職位通常的工作內容和職責；

然後詳細稽核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。

一般而言，如果被調查企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，即可以認為達成了較好的匹配。

05

第五步：薪酬策略與水平決策

首先，薪酬改革付出的成本為多少？

薪酬改革主要激勵的物件是哪些？

其目的是實現合理控制人工成本，有效激勵企業員工的薪酬體系設計目標。

其次，在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是

根據企業狀況確定薪酬策略

。

薪酬策略主要有、領先型、跟隨型、滯後型和混合型四種。

影響公司薪酬水平的因素

很多。從

公司外部

看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

在

公司內部

，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。

企業發展階段、財務承受能力、企業文化特點、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等也是重要的影響因素。

再次，確定薪酬水平應考慮公司戰略目標、發展階段和市場定位。

06

第六步：薪酬等級設計

薪酬等級是指一個公司中不同等次或級別的薪酬組成的架構，通常與職級相聯絡，並且通常直接決定了基本工資級別

。

薪酬等級是在職位價值評估結果基礎上建立起來的，它將職位價值相近的職位歸入同一個管理等級，並採取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。

薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結構的基礎。

薪酬等級劃分的考慮要素包括：

企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段、企業組織架構。

等級越多，薪酬管理制度和規範要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。

薪酬級別的劃分也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業分為15-16級，100人的組織9-10級比較合適。

對於決定合適的薪酬等級數量沒有什麼特別標準的公式。在薪酬體系中，設計較多的薪酬等級要求每個等級很好的職位區分能力，這似乎不太可能，而較少的薪酬等級無法體現出職位中有關薪酬的顯著差異。

薪酬等級數量的設計建設考慮三個因素：

1、需要評價的職位數量；

2、職位在組織中的等級分佈；

3、工作之間的彙報、負責關係。

總之，職位分佈的等級越多，薪酬等級的數量越多。薪酬等級數量的確定將有助於提高內部一致性，

如果兩個職位工作十分相似

，一旦兩者相對於組織被認定具有

不同的價值

，即職位評價的得分有顯著的差異，則兩個職位應該歸到兩個

不同的薪酬等級

中。

在設定等級數量時，我們必須考慮等級數量對範圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下三種方式：

A、無重疊，職位之間的等

B、適度重疊，重疊度經驗數

C、大部分重疊，使用於職位級非常分明，職責界定清楚為28—38%，適用於大部分企業 等級較多、職級各層級之間 的工作有交叉的企業

注：重疊度的計算=（本等級最高值-上一等級最低值）/（上一等級最高值-最低值）=（C-D）/（A-B）×100%

大多數情況下，企業傾向於將薪酬結構設計成有交叉重疊的，尤其是對於中層以下的職位。

主要原因在於需要提高薪酬的激勵性，具體表現在兩個方面：

一是避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長侷限；

二是為被晉升者（績效優秀者）提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。

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第七步：薪酬結構設計

薪酬結構是指總薪酬中各種構成的比例關係。

薪酬結構根據金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類。

一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

薪酬結構應具有以下特點：

1。薪酬結構與組織戰略、組織結構、業務流程以及員工從事的工作相一致。

2。必須引導員工為組織目標服務，培育員工間的分配公平感，從而有助於達成組織目標。

3。可以調整薪酬結構以保持內部公平，平衡和適應外部競爭和內部一致性需要的關係。

4。薪酬結構必須支援組織的人力資源戰略。

基於職位說明書和績效考評體系建立起來的薪酬體系，一般而言包括基本（固定）薪酬+業績（浮動）薪酬+福利等形式。

薪酬的主要構成

市場上對於不同職能的職位，支付薪酬原則不同，這在進行薪酬構成和水平設計時必須考慮到；

另外還需考慮基本薪酬和短期激勵的比例關係，即薪酬組合情況：

對企業業績影響程度越大的人員，其短期激勵在佔總現金收入的比例應越高；

不同性質工作的職位任職者的工作業績好壞與其應得的可變薪酬數額關聯程度有著很大的不同。

通常情況下，人員型別不同、級別不同，對企業的業績影響不同。基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現不同職位的價值，設計的主要依據是職位評估的結果。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

首先，內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻。人力資源部利用職位評估分析的結果確定薪酬差異範圍，並設立崗位薪酬級別差距。

其次，企業制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，企業各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時瞭解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由於職位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩衝員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。如大多數外企透過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

08

第八步：薪酬體系實施與管理

薪酬體系設計完成後，人力資源部門應根據任職者的績效歷史記錄、能力素質、員工任職資格情況等，確定套改方案，根據方案計算出改革前後員工的變化情況，以便實現薪酬總額控制。

總薪酬成本控制的目的在於加強公司對人工成本的控制力度，使總薪酬成本的預算和實際開支與公司的經營狀況相適應，增強公司的應變能力。

套改時，對於一些特殊員工處理提供建議，如高於或低於方案中薪酬水平員工的處理建議。

同時，要制定相關的薪酬管理制度與流程，如：確定薪酬總額管理制度與流程；確定日常薪酬計算與發放制度與流程；確定員工加薪制度與流程；新員工薪酬管理制度等。

從制度上規定員工薪酬開始入級和今後崗位調整規則。

薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。

在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關係做出規定。

此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否採取薪酬保密制度。

薪酬設計要點：

01、哪些內容可以在工資條中顯示？

基本工資、職務工資、各類崗位補貼、加班費、保密工資、提成、獎金等

02、如何設計薪資結構，建立寬頻薪資？

大致可以分為以下幾個步驟：

1）成立薪酬委員會

2）工作分析

3）崗位價值評估

4）崗位分層級

5）選取標杆崗位並計算薪酬等級

6）設定年薪和月薪

7）設定月薪五級工資制

8）設定固定工資、績效工資

03、如何透過薪資激勵調動人員積極性？

企業的提成法有很多種，可根據公司不同的運營狀況選擇提成辦法，首次提成法、菲爾德1、菲爾德2、薪酬法都可以作為參考。切記，選擇前一定要先了解清楚公司的狀況，不能盲目設定和實施！

04、工人績效應當佔工資的百分比多少？

工人的績效工資分兩種，一種是工時制，另一種計件制。

工時制：績效工資設定在20-30%比較合理；

計件制：類似營銷的崗位，績效工資的比例可以超過60%。

05、工資間寬應該設多少比較合理？

在薪酬體系建設過程中，透過崗位價值評估，分出層級。

確定月薪的時候可以按照每個崗位採用5級工資制，等級與等級之間幅度一般在10%-15%之間，12%為中間水平。

06、績效工資是歸納在總工資內還是外？

一般情況下是不可以固定工資直接轉績效工資的。

企業推行績效考核，意味著薪酬成本的增加，同時也可能帶來效率的增加。

可以在原來的固定工資裡抽取很小的部分，然後額外增加一定的比例共同作為績效工資。

員工考核得到60分，至少可以保證原來的工資不會少，超出60分以上，就可以拿到額外的增加的部分工資！

07、寬頻薪酬如何在傳統企業實現？

1）做好詳細的工作分析

2）做好崗位價值評估（明確貢獻值）

3）明確職位晉級和晉升標準、定期考核，用事實說話

08、公司和員工之間如何找薪酬的平衡點？

錢少的多關懷，錢多的時候也可適量關懷。

薪酬是兩個部分，薪=薪水，酬=愛。

09、老員工抱怨薪資不如新員工怎麼辦？

1）健全公司的薪酬體系

2）明確崗位晉級的標準，制定好考核指標，定期考核

3）每一個匹配的薪酬和職位晉升等級掛鉤

4）新入職員工不能採用談判薪酬，要按照薪酬體系來執行

10、銷售人員的薪資比例如何設計比較好？

60%左右的固定薪資，30%的績效工資，然後加額外的獎金和提成。以績效的考評指標與制度設定的合理性為前提。

11、薪酬設計上要注意哪些誤區呢？

1）同崗同酬？

崗位也要有級別區分，級別不宜過多；

2）薪酬無上限？

完成任務的同時避免純粹按比例考核，上有封頂可避免成本過大；

3）無止損線？

純粹的按任務完成率來考核是不行的，要有保底線。

12、如何透過薪酬槓桿激發員工的積極性？

薪酬的核心在於薪酬設計要和員工的期望值匹配。

員工努力一下，就能得到自己想要的，而且公司要明確告知和薪酬等級匹配的晉升標準。

13、薪資調查的時候效果不好，怎麼辦？

薪資調查結果不存在好與不好，調查結果只是作為參考依據。

調查結果只是為了瞭解現在薪酬的合理性，讓企業知道當前的企業薪酬水平與調查結果的差距，實際薪酬等級設計是要結合企業運營狀況。

14、創業公司如何控制加薪的幅度、頻率？

創業型的薪酬表一般情況是選擇行業中小薪酬水平的。

調薪是難免的，幅度可以稍微小一點（相比同行），多一些精神鼓勵，甚至股權、股票激勵均可。

15、如何將職位評估結果跟薪酬很好結合？

職位評估是做好薪酬設計的一個步驟。如果職位評估不準確，那整個薪酬體系就沒有意義，並且不能執行。可以採用點值法，從組織影響、任職資格、管理職能、職責範圍、問題解決、環境條件等方面進行評估。

16、做年度人工成本預算時的重點要素？

A。 結合公司年度戰略規劃做預算

B。 薪酬調查資料

C。 企業當前薪酬資料及浮動資料

17、薪酬設計上要注意哪些誤區？

1）銷售遞增提成制

2）同薪制

3）團隊獎金制

4）目標設定限制提成制

5）固定工資轉績效工資制

6）完全固定薪資制

7）無限工齡制

8）大包制（部門負責人全權負責）

9）限薪強壓制

10）紅包制