偉大的公司會建立完善的績效激勵制度；普通的公司只會漲10%的工資。

優秀的人會透過激勵讓自己願意付出，把工作變成遊戲；而平庸的人只會看到工作的不愉快，愈發牴觸 ……

『 Y型狀態 』

從本質上講，績效管理本質就是激勵，做到恰當的激勵，管理的效果自然事半功倍。

管理者可以切身地體會到，績效管理的核心就是人和事，最終目標是透過人即員工，把事即工作目標圓滿地完成，在這個過程中最大程度地發揮員工的主動性和創造性，同時發展員工的能力，把事做成。

所以績效管理要達到的最佳效果就是設定有挑戰性的目標和期望，在達成目標的過程中輔導員工，發展員工，激發大家的潛力，發展大家的能力，提升大家的敬業度，多快好省地完成公司的戰略目標。

用一句話來概括，績效管理的本質就是做好員工的激勵，績效管理的目標就是要激發員工從X型變成Y型。

『 Y型狀態 』

這個理論是由美國心理學家Douglas McGregor在研究人性假設和管理方式中提出的。

X理論的預設是：大部分員工天生就不喜歡工作；需要透過要求和控制才能把目標完成；他們逃避責任，安於現狀。

X理論本質上是從不信任的角度出發，對於員工發號施令、監督、核查、做不好就懲罰的機制。

Y理論則是基於信任員工，發展員工的理念，認為員工是值得信賴和尊重的。

Y理論認為大多數人是喜歡工作的，工作可以帶來樂趣和享受，人們可以自我管理，自我約束，完成工作的目標。人們也會主動追求更大的責任和挑戰性目標，管理者只有激勵和支援員工，才能取得最好的工作業績。

大家可以試著做一個動作，把你的雙臂交叉成X在你的胸前，你們會感受到什麼？

保護、抗拒、束縛、不自由……

大家試想一下，如果員工在接受指令，被監督，懲罰機制主導的績效制度下，大家自然的感覺就會是X的狀態，主管要求什麼就只做什麼，做多了可能出錯，會受到懲罰，上班就想著快點下班，有很強的防備意識，牴觸情緒。

在這種情形下，可想而知，績效管理的效果如何了。

接下來大家再把你們的雙臂向上儘量展開，呈現Y字形，大家感受到了什麼？

綻放、自由、蓬勃向上、渴望、潛力無限，你會感到從胸前生出的一種力量，充滿熱情和渴望投入。

在這種Y型狀態下，員工會自行設定挑戰性目標，自我驅動，自我管理，自我約束，員工需要更多的鼓勵、獎勵、回報，而更少懲罰。

大家試想，如果一個組織大多數員工都激發出這種Y型狀態，企業的目標達成，業務推進，開創和創新的狀態和結果一定是一個令人鼓舞的狀態。

大家都知道的管理上一個關於激勵的理論：X理論和Y理論。

所以，要做好績效管理，企業中的管理者一定要激發員工到Y的狀態，這樣才能最大化地發揮績效管理的效果。

辦公環境/企業文化/薪酬福利/

構成企業激勵環境主要有五個方面：企業的辦公環境、企業文化、薪酬福利、員工關係、員工發展空間。

辦公環境/企業文化/薪酬福利/

即是企業的“物理環境”。公司是在高檔寫字樓，還是在一個破廠房後面？公司內部的裝修是簡陋還是較為人性化？公司的內部的格局是否有利於員工之間的溝通與工作的展開？所有這些因素都屬於企業的物理環境。

員工關係/員工發展空間 』

也可以稱之為組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。公司是倡導張揚個性，還是倡導規範？是倡導“完成本職工作”，還是“主動協作”？公司有沒有讀物能夠增強員工的凝聚力，弘揚企業文化？大多數員工在工作的時候是應付了事嗎？這些都構成了這個企業的“風氣”。

員工關係/員工發展空間 』

即企業給員工們發放的報酬，以及給有貢獻的員工的補助。毫無疑問，薪酬福利是每個員工都關注的問題，也是提升員工滿意度的關鍵因素之一。企業的薪酬福利體系對企業的發展有著舉足輕重的作用。

第一，企業的辦公環境

無論是工作還是生活，都是不停的與其他人交流和溝通的過程。員工與員工之間是坦誠相待，還是相對無言？是相互協助，還是遇事的時候很難尋求同事幫助？這些都反映了企業員工與員工之間的關係。

第二，企業文化

員工的薪酬和未來職業發展可以說是大多數員工追求的重要目標。因此，員工在一個企業裡能否有晉升空間和機會是員工工作的動力，直接影響員工績效。

第三，薪酬福利

第四，員工關係

搭建基礎的機制，如人才激勵體系、任職資格體系等，這是釋放員工活力機制的保障；授予員工基本的知情權和參與權；打造尊重和認可人才的文化。企業不論大小，想要激發組織活力，都可以從這三個方面來著手。

第五，員工發展空間

每個年齡段的員工想要的東西都不一致，相比“薪酬福利”，現在的年輕人更注重工作氛圍開不開心。針對這種情況，管理者做績效管理時，要深入到員工實際的工作場景中，對他們進行高業績鼓勵，同時把績效評估作為管理工具，靜等花開。

『 組織+薪酬+績效 』

以前我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利，但現在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性，這時就要把人力資源各個板塊充分、系統地應用起來，重點的就是組織、薪酬和績效三部分。

『 組織+薪酬+績效 』

裝置管理部門原有部門主管1人，區域主管若干，主管下屬維修工、輔助工若干。

1、激發組織活力，企業需要用機制、授權和文化來實現。

同時，上級主管還對下屬月度工作態度等非量化考核，按照量化指標與非量化指標分別佔有的一定比例，加權得到綜合考核分數，部門內部按照分數分配總獎金，而部門總獎金來源於部門考核分數與部門員工工資標準總額。

這種分工模式將成本控制的重心放到了裝置部長崗位，維修管理的重心放到區域主管，維修工程師按照區域主管的指令完成工作。

2、有效的激勵體系上接天氣、下接地氣，同時一定要有靜等花開的心態。

裝置成本指標未落實到一線崗位，導致裝置維修費用不可控，自制件使用率不高；

裝置保養主要由裝置操作工人負責，而一線裝置管理人員對保養沒有責任，雖然有一定的管理許可權，但本著“和諧”的目的，對保養的檢查在一段時間後就名存實亡了，導致裝置損壞可能性增加；

裝置維修人員看起來都很忙，但裝置損壞對生產的延誤還是時有發生，且延誤情況越來越多，TPM管理模式流於形式；

因為計劃原因導致的工作量不均衡，主管在非量化考核時，兼顧工作態度、工作量等情況，酌情打分，而使得量化指標對績效考核結果的影響並不大。績效考核成了形式，“不公平”而且導致內部越來越懈怠，團隊士氣低迷。

3、企業建立人才激勵系統，組織、薪酬、績效三者缺一不可。

『 裝置管理人員的激勵管理 』

裝置管理部門對公司的貢獻主要在於：

成本控制，包括維修費用和因維修導致生產停工損失費用；

對生產計劃的支援；

對裝置技術的支援，提高勞動效率，而裝置維修計劃完成率指標只是過程指標。

因此，設定裝置管理部門承擔指標主要包括：裝置維修費、月度裝置完好率、裝置維修停工損失及裝置改進效益。

『 裝置管理人員的激勵管理 』

主要的職責分工及考核方式如下：

按照上述指標，若要將指標完全落實到具體崗位，崗位業務範圍需要包含裝置從點檢、維修規劃、維修實施、保養等各個方面。

於是按照區域劃分原則，將原有的按車間劃分裝置細分為按工段劃分裝置責任區域，每個區域的裝置管理由機械、電氣各一名維修工程師負責，直接由裝置部主管管轄。

這導致以下問題：

原有的部門獎金分配模式將總額限制在了一個範圍，總額可以很好的保持在預算範圍內。

所有專案的獎金都與產生效益直接掛鉤，不設定上限。

同時設定優秀年度裝置管理者獎項，以四個指標年度綜合加權得出裝置貢獻指數為評價標準，獲獎者可在福利專案表中選擇享受一定價值的福利專案。

在激勵體制推行的過程中，透過對問題的討論和裝置管理工作的分析，按步驟開展了以下工作：

（1）重新梳理了TPM流程，明確裝置管理人員、車間管理人員、裝置操作人員在裝置管理、日常保養等方面的職責和流程；

（2）裝置區域主管被賦予裝置保養檢查罰款的許可權；對責任區域內裝置維修計劃的次決定許可權（在生產副總要求下，可調整計劃，但對調整後的計劃同樣負責）；

（3）裝置部門每週召開計劃會，各區域主管編制並彙報裝置點檢、維修計劃，部門主管稽核、平衡計劃，並在與生產對接後調整計劃

第一步 指標設定與分解

人事部門負責裝置部門整體績效資料的收集統計，裝置部門綜合管理人員負責各區域績效資料的收集統計。月度按照原定計劃進行獎勵。

有關裝置改進事項，部門編制計劃、預算後申請立項，經總經理審批後在人事部門存檔，人事部門跟蹤專案進展，並在專案完成後組織驗收，組織測算效益，按照預定的獎勵措施予以獎勵。

這裡需要強調人事部門的主動性。

各指標說明如下：

第二步 崗位設定

第三步 定激勵方式

第四步 流程、許可權及相應執行機制調整

這樣做以後最大的轉變就是目標和獎勵變得明確之後，對管理的抱怨變少了，更多向管理者提出工作條件上的要求，比如增加許可權、協調配合等。

在自己的責任範圍內，主觀能動性得到了極大的發揮，多數人能夠變被動為主動，常規備件、自制件的使用率大大提高，對自己的專業意見能夠堅持，更有擔當，也少了相互攀比、抱怨，管理氛圍大有改善。

雖然對裝置管理人員支付的工資更多，但為公司創造了更大的效益，槓桿效用十分明顯。