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SPIN銷售高價成交
公開象限怎麼介紹自己
市場中有多少種產
品
,
就等於有多少銷售隊伍。有多少銷售隊伍就一定會有多少銷售武
器
。
銷售武器
就是銷售人員手中的作戰工具。在戰場
上
,作戰工具的好壞差不多決定了戰鬥的結
果
。
銷售人員的戰鬥目標是什麼呢?核
心作戰目標就是透過交談爭取讓人能夠掏
錢
,然後拿著你的產品高高興興地離
開
。
次要作戰目標是即使這個人自己不掏
錢
,
也要高高興興地離開,然後過兩天經過深思熟慮
後
,又回
來
,
然後掏錢將你的東西拿
走
,
而且高高興
興
。
再次要一點的目標就
是
,
對方沒有掏
錢
,
高高興興地走
了
,
過了幾天也沒有回來
,
但是他的鄰
居
、
他的朋友來找
你
,
而且
掏錢了,然後高高興興地走了。
銷售人員的作戰工具都有什麼呢?
首先是降
價
。
銷售人員最擅長使用的武器就是打
折
,
或者贈
品
。
他們常說的話
是
:
現在正好在促銷期
呢
,
折扣挺大
的
。
還會
說
,
你現
在
決
定
買
的
話
(
潛
臺
詞
就
是
,
你
現
在
掏
錢吧
)
,
還有贈
品
。
(他們通常不告訴你贈品到
底是什
麼
,
而且通常來
說
,
贈品幾乎都是沒
有什麼人願意要的東
西
。
)其他的呢?銷
售
戰士手中還有什麼其他的武器嗎?
還有買一送一呀,還有免費送貨上
門呀
,
還有免費安
裝
、
延長保修
期
、
免費輔
導
。還有嗎?在冷兵器時
代
,
馬匹提高了面對面時的高
度
,
同時加快了運動的速
度
,
從而擁
有
馬
匹
或
者
善
於
使
用
馬
匹
的
一
方
是
戰
場
上優勝的一
方
。
歷史後來的發展我們其實都已經知道答案
了
,
那就是冷兵器時代的馬匹有
什麼牛的呢?一旦有了槍炮!
槍炮讓冷兵器時代的一切優勢都蕩
然無存
了
,
徹底消失得乾乾淨
淨
,
現在的馬匹都用來賭博
了
。
熱兵器時代坦克的擁有方通常是戰場上勝利的一
方
。
坦克的優勢是鐵包肉
,
而且還耐打
擊
,
攻擊時射程
遠
、
火力
大
,
難以用簡單的地形及物理障礙來阻擋。
熱核時代讓以上的常規作戰的優勢
再一次蕩然無存
了
。
擁有核武器一方取得了優勢
,
而且都不用實際
的
、
面對面較
量
,
擁有核武器一方動動嘴皮子就行
了
。
對方由於擔
心害怕乾脆就讓步了。
講銷售隊伍
呢
,
怎麼就長篇大論到現代
戰
爭
了
呢
?
這
其
中
還
真
有
讓
人
浮
想
聯
翩
的
內在本質聯
系
。
俗話說商場就是戰
場
,
戰場上士兵作戰需要武
器
,
商場上一線計程車兵就
是銷售人員,他們作戰也需要武器。
戰場上的武器是士兵獲勝的關鍵裝
備
。但是,這些武器卻不是士兵自己發明
的
,
而是戰略部
門
。
通常是參謀部的某個專家發明的
,
然後得到了上級領導的肯定
後
,
投入更多的經費研
發
,
投入更多的人
力
,
有時還要封閉到邊遠的山區,多年不能見天日
後
,
終於研發出了效能卓
越
,
技術領
先
,
可以申請批次專利的裝
備
。
於是在戰場
上
,
士兵得心應手,兵器(馬)到成功,所向披靡
等
,
這
些其實都是戰略的勝利。
再看銷售隊
伍
,
一些常用的作戰武器前面都囊括得差不多
了
,
就算掛一漏萬也彼此雷
同
,
可見市場上不同的企業中不同的銷售隊伍基本上沒有什麼創
意
,
沒有什麼戰略參謀
部
,
也沒有什麼核心的研發力
量
,
完全沒
有任何的戰略意識。
就這種水平,還打仗呢?
正文
大客戶戰略參謀手
冊
(
2
)
可以在超市買到的商品算是大眾產
品
,沒有創意也就算
了
,
但是對於許許多多的工業品,需要有人上門與客戶面對面交
談
,
而且通常還是多次交
談
,
交談後客戶就算是高高興
興
,
而且還有可能就是不
買
,
甚至有可能長時間
後
,
還是不
買
。
W
w
w
。h
a
OS
H
u
D
u
。
c
OM對於這樣的產品來
說
,
銷售人員其實已經是企業的最高階的作戰人員
了
,
就等於是美國國防部精心打造的海軍陸戰隊
了
。
多數情況下,他們需要面臨單獨作戰的情
景
,他們要靈活使用手中的武
器
,
並且靈活判斷該採取的戰
術
、
策
略
、
步
驟
。
他們通常還需要在沒有任何武器的情況
下
,
利用環境製作可以用的作戰工
具
。
在銷售領
域
,
這樣的海
軍陸戰隊就是大客戶銷售。
市面上嚴重短缺的就是這樣的作戰
力量
。
不
過
,
培養這樣的作戰力量的參謀手冊卻是先有
了
。
就是讀者眼前的這本
書
《
SPIN
銷售高價成
交
》
。
話
說
這
本
書
凝
聚
了
尼爾
-
雷
克
漢
姆
畢
生
的心血。從
19
7
8
年開始,至今居然已經
3
1
年
了
。
他
開
創
了
大
客
戶
銷
售
的
戰
略
思
考
領
域
,
讓大客戶銷售顧問們擁有了海軍陸戰隊
員
般
的
作
戰
實
力
——
不
僅
具
備
了
靈
活
的
作戰思
想
,
而且具備了隨時創造性地製作作戰工具的方
法
。
他創造的方法都是因地制宜的方
法
,
不是事先想好
的
,
而是到客戶那裡看到了具體的現狀,發現了客戶存在的困
難
,
然
後
通
過
思
考
加
工
,
然
後
一
一
陳
列
作
戰
兵
器
。
常常是客戶剛看到第一個武
器
,
就已經服輸認
同
,
高高興興地簽約成
交
。
看看依靠這套武器獲得成功的企業名單
吧
,
看有沒有
你不知道的,排在前面的
有
I
B
M
、
G
E
、
輝
瑞制
藥
、
卡特彼
勒
,
排在後面的有摩托羅
拉
、
思科、微軟、寶潔、戴
爾
……
想想
看
SPIN
是什麼意思?如果直接
音
譯為中文的話,那就是思拼。用思想拼
命
,而不是用體力拼
命
。
思想是什麼?思想是無形的武
器
,
是所有武器的源
泉
,
是所有智慧
的出發
點
。
你眼前的這本書就是激發思想的核心。核心就是核武器心臟的意思。
核心中延伸出諸多兵器,分別如下:
1
價值創造象限圖;
2
客戶洞見孵化器;
3
利益模式;
4
全新參照系;
5
客戶如夢初醒咒語經;
SPi
K
E
模型;
7
確認偏差之覺醒;
8
出人意料的突破口;
9
思拼
(
SPI
N
)四階梯;
1
0
C
字
頭
(
就是
C
X
O
,
意思是企業高
層
)
致命薄弱命脈圖。
以上十種大客戶必殺兵器一一陳
列
,
從初期接
觸
,
到中期作
戰
,
到後期打掃戰場一應俱
全
,
面面俱
到
,
應有盡
有
。
就看讀者是否具備這樣一批人
馬
,
能夠貫徹這本書中的每一步指導,將每一步策略都應用到
位
;
每一個作戰人
員
(大客戶銷售顧
問
)
都能夠打造出一身武
功
,
因地制
宜
,
根據客戶的情況製造兵
器
,
並用在客戶身
上
,
從而步步為
營
、
招招見血、畫地為牢。
拿到一本武當秘籍不一定可以保證
你橫行天
下
,
抱著一個原子彈也不一定能夠讓你穩坐皇
宮
。
一切的關鍵在依計而
行
,
落實
思
拼
的
模
式
,
讓
客
戶
在
高
價
中
高
高
興
興
地
走
。
高高興興地
用
,
高高興興地續
籤
。
大客
戶銷售無往不勝的戰略起點就在此。
祝賀你拿到了這個參謀手
冊
,
祝賀你就
要
啟
程
,
前
往
錢
多
、
人
傻
、
速
來
的
人
間
仙
境
……
正文目錄
第一部分價值創造和顧問型銷售
章客戶的需
求
/
舊的客戶世界已經一去不復
返
。
W
W
w
。
H
a
o
s
H
ud
u
。
COM客戶已無需銷售人員
提供產品資訊或者服務信
息
,
這些都可以透過搜尋引擎找
到
。
如果銷售人員還停留在只傳
遞產品價值上,那麼他們將無功而返。
第
2
章發現被忽視的問
題
/
解決那些不為客戶所知的困
難
,
銷售人員不僅要懂得行業知
識
,
還要懂得行業運作的本
質
。
為客戶創造價值的能力是行業知識
和商業敏感度的交集。
第
3
章找出解決方
案
/
銷售人員的方案必須產生商業影
響
,
這個區域存在於商業敏感
度
、
行業知識和提問技巧三者交叉的地
方
。
為客戶創造的價值正
是來自於此。
第二部分價值創造和戰略型銷售
第
4
章企業的本質
在銷售人員的發動和促進
下
,
雙方為了各自的利益進行你情我願的交
換
,
這就是企業的本
質
。
交換具體發生在公司的哪一個層
級,取決於時限、後果和成本三個因素。
第
5
章探索隱藏的機會
幫助客戶達到不僅僅是當初設想的
結果
,
而是遠超客戶所
求
,
也就
是
“
缺之無
損
,
加之有益
”
。找出客戶的核心能力,將之
應
用於全新的市場,或者推向全新的客戶
群
。
第
6
章交叉銷售
有效的交叉銷售的主要目標是瞭解
到客戶各式各樣的需
求
,
將所有這些需求有效地傳達給公
司
,
讓公司的全部能力為客戶所
用。
第三部分執行
第
7
章適應變化的市場
全球化和解除管制,尤其是因特
網
,
將不斷增加供應商的數
量
,
不斷增加各個行業中同質化的產
品
。
如果銷售人員沒有提供替代的價
值
,
客戶將繼續拿價格作為唯一的挑
選標準。
第
8
章提問技
巧
:
客戶洞見孵化器的最好朋友
SPIN
之變:要求更高的提問質量和
提
問相關
性
;
提問專注於商業敏感度的五大要
素
;
提問本身不會幫你擺脫商品同質化的命運
;
採購決策的推動力不再是產
品
,
而是銷
售人員的洞見。
第
9
章改變勢在必行
哈斯威特公司對成人學習原理和高
效
變革管理的最新研究發
現
:
無論是在個人層
面還是組織層
面
,
都有四大真理影響著行為
的改變。
譯者後記
正文
客戶的需
求
(
1
)
第一部分
價值創造和顧問型銷售
章客戶的需求五潯的水深處躺著你的父親,他的骨骼已化成珊瑚;他眼睛是耀眼的明珠;
他消失的全身沒有一處不曾
受到海水神奇的變幻,
化成瑰寶,富麗而奇異
。
——
莎士比
亞
,
《暴風雨》
現有統計資料顯
示
,
在美
國
,
一位高階主管旗下約有
41
7
名職業銷售人
員
。
其中絕大部分銷售人員的競爭優勢完全依賴價
格
。研究發
現
,
在
41
7
人中僅有極少數人能夠超
越價格驅動的困
境
,
本書即將展現此研究成果。
“
海軍核潛艇之
父
”
,海軍上將海
曼
-
裡
科
弗
(
H
yr
a
m
G
R
i
c
k
o
v
e
r
)
是
一位怪
才
。
他
在招募海軍核潛艇專案精英
時
,
採用這樣的面試策略:像拷問階級敵人般對待候選
人
。
實
際上,他有一句名聲在外的格
言
:
“
平時
多
流汗,戰時少流
血
。
”
他毫不保留地將這
一準則應用於其聲名狼藉的壓力面試
中
。
這項傳奇的瘋狂面試有其深
意
:
他想測試面試者
在
極
端
高
壓
下
的
表
現
—
—
只
有
出
類
拔
萃
的人才會被錄
取
。
有
時
,
他會突然從壁櫥裡跳出
,
嚇唬不知情的面試
者
;
有
時
,
他會事先將椅子釘在地板
上
,
當面試者走進黑乎乎的
辦公室,他便招呼
道
:
“
艦長,拉把椅子
過
來
。
”
還有,他會將面試者坐的椅子的前
腿鋸短一兩英
寸
,
然後盯著面試者侷促不安的樣
子
,
因為他得一邊身體前
傾
,
一邊盡力保持鎮定迴應狂轟濫炸的提
問
;
他也不憚將面
試者趕到雜物間去思考一個粗魯的問題。
面試開始
時
,
他常問緊張的面試者最擅
長
什
麼
話
題
—
—
可
以
是
任
何
話
題
,
上
至
天
文,下至地理
。
“
小心你的回答
。
”
他會說
,
“
不管你挑什麼話題,我懂得都比你
多
!
”
他可不是吹
牛
。
裡克奧文上將是一位聰明透
頂
的
人
,
他
會
先
研
究
那
些
優
秀
應
聘
者
的
簡歷
,
針對他們擅長的領
域
,
閱讀更多的資
料
。
有時候面試過程會持續三天之久。
如今
,
客戶都像這位偉大的上將一樣有判斷
力
。
只要他們願
意
,
他們大可對某位倒
黴的銷售人員
說
:
“
我比你更懂你的產品
和
服
務
,
你
還
有
什
麼
值
得
我
在
你
身
上
浪
費
時
間
?
”
所以
,
客戶有兩個選
擇
:
要麼越過銷售人
員
,
直接購買他們想買的東
西
;
要麼從銷售過程中得到些什
麼
。
理想情況
下
,
他們應該獲得專業知
識
、
分析資料以及在其他地方無法得到的專家意
見
。
這就是他們需要的專家意見的價
值
:
他們需要的不是唾手可得的產品或專業服
務
,
而是銷售人員的專家意
見。客戶在乎的是這個。
那麼
,
什麼能使得銷售過程有價值呢?什麼東西是隻有銷售人員擁
有
,
除非跟他交流,別無他法可以得到;客戶如果不找
他
,也不可能在別處尋獲?那就
是
:
銷售人員對
市場的體
會
;
銷售人員對客戶所處競爭環境
的認識;以及銷售人員對這個行業的理
解
,而這個理解是客戶無法以其他方式取得
的
。
客戶怎麼可能像優秀的銷售人員那
樣瞭解整體競爭環境?他們做不
到
。
因為銷售
人
員
日
復
一
日
地
觀
察
這
個
領
域
裡
客
戶
的
競
爭
,
所
以
,
他的理解視角無法透過網路搜尋得到,也不可能由純粹的顧問公司給
出
。
它是獨一無二
的
,
只需恰當使
用
,
即可確保一
段長久而互利的關係。
正文
客戶的需
求
(
2
)
資訊的可利用性
說到底,客戶的根本需求兩者必居
其
一
:
(
1
)低
價
;
(
2
)高價值
。
w
W
w
。H
AOSH
U
du
。
c
o
m
簡單如是,複雜亦如
是
。自從因特網誕
生
,
客戶對採購人
員
(
以及對銷售人員)的態度發生了翻天覆地的變
化
。
銷售人員在很多情況下已經沒用
了
。
下面就是一個簡單的例證。
想象這樣一個場
景
,
你需要尋找一位新
的理財公
司
。
用谷歌搜
索
“
企業銀
行
”
。
0
2
8
秒之
後
,
返回
1
1
9
0
00
0
個結
果
。
如今的客戶
能找到任何他們想了解的資訊。實際
上
,
所有關
於
“
企業銀
行
”
的知
識
,
從產品服務到全球最低價格都能找到。毫不誇張地
說
,
就
在彈指一揮之間。其實,
每
4
0
秒鐘看一
頁的
話
,
僅僅看完每一
個
“
企業銀
行
”
搜尋結
果的第一頁內容,不眠不休也得用一年
半
。
再來試試這些:
“
資料處
理
”
:
02
7
秒內返
回
28
6
00
0
0
0
條結果。
“
會
計
”
:
02
9
秒內返回
19
8
00
0
00
0
條結
果。
“
管理諮
詢
”
:
02
7
秒內返回
21
5
00
0
0
條
結果。
“
包
裝
”
:
02
7
秒內返回
1
1
0
0
00
0
0
0
條結
果。
“
醫療保
健
”
:
03
3
秒內返回
10
2
00
0
0
0
0
條結果。
不好說這些連結裡有多少是真正有
用的信
息
,
但是顯然沒人能全部記
住
。
好在谷
歌
採
用
的
算
法
使
得
前
面
幾
頁
的
搜
索
結
果
往
往已經包含了大部分的重要信
息
。
現在的搜尋引擎技術如此成
熟
,
能夠在瞬間搜出我們真正需要的信
息
。
只需一小會
兒
,
採購者就
能找到隨便什麼行業的所有選擇。
因此
,
倘若客戶僅僅是追求低
價
,
那麼
他
們
真
的
不
需
要
銷
售
人
員
了
。
不
再
貨
比
三
家,只需輕輕
一
“
點
”
。不過,如果他們
追
求
的
不
僅
是
低
價
呢
?
如
果
他
們
不
滿
足
於
對
自己所遇難題的紙上談
兵
,
而是需要洞察遠
見
或
方
向
指
引
呢
?
如
果
他
們
尋
找
的
是
經
營
的替代方
案
,
如果他們希望在交易過程中得到更多,而不僅僅是參加一
場
“
反向競
標
”
呢?來吧,讓我們進入
2
1
世紀的銷售。
客戶並不在乎
大部分人(即使是經濟系的一年級
學生)都認同這個簡單的等式:
價值
=
利益-成本
事實
上
,
這個等式叫
做
“
永遠正確的價
值等式
”
。當然,它不可能真的永遠正確
,
因
為
隨
意
兩
個
人
就
會
對
這
個
等
式
中
三
要
素的真正含義有不同理解。咱們不爭這
個
。
其實
,
本書中的等式就與平時使用的含義有所不同。我們將用這個等式來描述採購過
程
,而非銷售的產品或服
務
。
所
以
,
從這個角度來
說
,
成本
與
“
價
格
”
本身無
關
—
—
“
價
格
”
這
個
詞
通
常
指
購
買
一
項
產
品
或
者
服
務
所
支付的費用。從採購過程本身這個角度來
說
,價格就有了另外一層含
義
:
在這
裡
,
等式中
的
成
本
指
的
是
客
戶
為
了
採
購
所
投
入
的
時
間與努力,亦即他在採購過程中投入的精
力
。
等
式
中
的
利
益
指
客
戶
在
採
購
過
程
中
得
到
的
洞見和新知。
這裡
,
對銷售人員的挑戰是如何提供利益
,
使其高於客戶在買賣中的投
入
。
圖
1
—
1
中的
A
代表的是在此次交易
中
,
客戶收穫了
大量的洞見和新
知
,
從而感覺投入了較少的
時間和努
力
,
是一次值得的投
資
。
B
代表一次成本和收益打平的採購經
歷
。
C
代表客戶
浪
費
了
時
間
和
努
力
,
因
為
回
報
與
成
本
不
對等,也就是回報小於成本。這裡的重點
是
,客戶要能在銷售過程中得到價
值
——
不
然
,
他為什麼要找銷售人員交易呢?
正文
客戶的需
求
(
3
)
如果銷售人員做不到在銷售過程中
給出足夠的洞見和新
知
(這兩者我們將在隨後
的內容中詳
述
)
,超出客戶投入的時間和
努力
,
那麼客戶將掉頭就
走
,
去尋找更簡單省
錢
的
交
易
方
式
—
—
最
便
宜
的
方
式
就
是
完
全
不用銷售人員。
這個等式解釋了反向競
標
、
公開招標以及網
上貿易的激
增
——
客戶是想
說
:
“
在銷售
過程
中
,
我什麼也沒得
到
,
所以我不會再在這
上面浪費時間和金錢
了
。
”
在因特網出現之
前
,
要是你想知道任何關於產品或者服務的信
息
,
只能從銷售人員那兒得
到
。
當
然
,
你還可以從雜誌上的文章或廣告裡收集信
息
,
或者花點時間在公共圖書館裡檢索信
息
。
但是前者提供的資訊不完整,後者又需要花費太多的時間和精
力
。
所以
,
你不得不借助銷售人
員
,
以得到產品或
者
服
務
信
息
—
—
就
像
浮
士
德
跟
惡
魔
交
易
以
換
得
知
識
一
樣
浮
士
德
是
德
國
文
學
家
歌
德
的
同名中的人
物
。
浮士德在痛苦中與魔鬼簽訂契
約
:
魔鬼答應為浮士德解除愁
悶
,
任意尋歡作
樂
,
獲得一切知識與需
要
;
但當浮士德表示滿足的一瞬間,浮士德就屬惡魔所
有
,來生便做惡魔的僕
人
。
—
—
譯者
注
。
那時候如果想了解適合你的機會、產品或者服
務
,你沒有其他選
擇
,
只能去找銷售人
員
。
而如今,你沒必要見任何人了。
讓我們回到價值等
式
:
除非客戶在銷售過程中得到一些東
西
,
而這些東西無法用其他方法獲
得
,
否則他根本不想跟銷售人員打交
道
。
沒有任何必要
嘛
!
有些銷售人員卻試圖展示更
多
、
更細的知
識
,
更起勁地介紹他們的產品或者服
務
。
客戶根本不在
乎
——
他只要動動手指頭,得到的資料就成千上
萬
、眼花繚亂,比任何銷售人員所知更豐
富
、
更
全面。
知識準備的門檻提高
時過境
遷
,
舊的客戶世界已經一去不復返
,
銷售人員的腳步遠遠落在後
面
,
客戶再
也
用
不
著
銷
售
人
員
提
供
產
品
信
息
或
者
服
務信
息
。
實際
上
,
對於那些不瞭解客戶情況就
貿
然
上
門
拜
訪
的
銷
售
人
員
,
客
戶
理
都
不
願理
,
更別提那些連自己的產品或服務都不熟悉的銷售人員
了
。
客戶對銷售人員的經驗儲備和知識準備的要求已經提高了二十
倍
,
銷
售
人
員
的
工
作
再
也
不
是
進
門
詢
問
一
些
簡
單
資訊而
已
。
任何問
題
,
不問則
已
,
問出來就要奔著客戶的透徹理解而
去
。
如果現在還有
銷售人員這樣問候客
戶
:
“
跟我說說貴公
司
的情況好嗎
?
”
客戶的第一反應會
是
:
“
你可以找到幾百種方法瞭解這
些
!
為什麼不在
來之前弄清楚呢?我可沒時間跟你閒
聊
。
”
商業環境已是如
此
,
銷售人員卻仍然後知後
覺。
我們的時間較以往任何時候都值錢
—
—
我指的是字面意義上
的
“
值錢
”
。我們
的工作時間越來越長,午飯時間越來越
短
,
或者乾脆在辦公桌上隨便吃
點
,
我們在電話會議中回覆電子郵
件
,
而且往往需要同時處理的任務多到令人抓
狂
。
時間就是金
錢
,
一分鐘值一美
元
。
每個時刻都彌足珍
貴
。
銷售人員走進潛在客戶的公司大門之
前
,
最好做足
功課。
銷售的門檻已經明顯提
高
。
過
去
,
銷售
人
員
為
了
透
徹
了
解
客
戶
而
使
用
的
信
息
收
集的問
題
,
現在已經不再適
用
。
現
在
,
這類問
題
只
能
用
於
設
計
情
境
,
以
幫
助
客
戶
自
我
發現
。
銷售人員如果詢問客戶簡單事
實
,
或者詢問一些其他地方能獲取的信
息
,
客戶會立刻給他貼
上
“
無足輕重的銷售
員
”
的標
籤
,隨即下逐客
令
。
作為客
戶
,
我們對於時間越
發吝嗇。我們很忙。正如《商業週刊
》
(
B
u
s
i
n
ess
W
e
e
k
)
的首席經濟學
家
,
邁克
爾
-
曼德爾(
Mi
c
h
ae
lM
and
e
l
)所說
,
“
為了跟
上以科技為動力的商業世
界
,
我們正全力奔跑
著
。
”
銷售人員該醒醒了,看看新世界。
從
最
開
始
,
他
們
就
得
比
以
往
更
了
解
客
戶
的
生
意。客戶不再容忍無知。
正文
客戶的需
求
(
4
)
言談舉止的門檻提高
正如我們所
見
,
現在的買方群體日趨成
熟,而且知識淵博。
銷售
人
員
要
麼
適
應
新
客
戶
,
要
麼
出局
。
客戶不願再忍受銷售人員居高臨下的口氣,因為他們不再認為銷售人員是專
家
。
假如有這麼一位銷售人
員
,
他經驗豐
富
,
樂於
推
銷
自
己
的
專
業
經
驗
,
而
且
往
往
問
一
些
問
題,這會讓好多客戶覺得他自命不
凡
:
“
我看了你們的年度報
告
,
發現你們的銷售利潤比競爭對手都要
低
,
是這樣嗎?我告訴你我
們會如何幫助
你
。
”
那麼,客戶的回答不
外
乎如此
:
“
你根本不懂;你不懂我們承受
的壓
力
;
你不懂我們的所有權方
式
、
我們的股
東
—
—
有數不清的事情你根本不
懂
!
”
在如今的環境
中
,
更專
業
、
更得體的問
法應該類似於
此
:
“
您看我花了點時間,
研究了貴公司的財務報
告
、
公司公
告
、
競爭對手之類的公開信
息
。
我是否可以問您幾個問題呢?探討一些我注意到的細
節
,
尤其這些
細節我曾在類似的市場環境下也看到
過
。
”
另外
,
必須認識
到
,
在以
前
,
金字塔頂端的高管會參與各種具體的採購決
定
,
但現在這些事情差不多都由中低層管理者做
了
。
高管們愈加專注於企業層面的決
策
,
以及定
位企業最可能有競爭力的位置。鑑於
此
,
大
部
分
高
管
們
可
不
會
容
忍
自
負
驕
傲
的
銷
售
人
員。越來越多的跡象表明
,
“
C
字頭
”
一
級
的
管理者(
C
E
O
、
C
F
O
、
C
IO
等
)
將
主導企
業層面的合作關係。
追溯
至
19
9
5
年,北卡羅來納大學克
南
-
弗拉格勒商學院的阿爾斯頓
-
加德納
A
l
s
t
on
Ga
r
dn
e
r
和傑
-
克隆麥可
(
Ja
y
K
l
o
m
p
m
a
k
e
r
)
完
成
了
一
項
龐
大
的
研
究
項
目
——
關
於
高
層
管
理
者
及
其
參
與
的
採
購
行
為
。
加
德
納
和
克
隆
麥
可
隨
後
發
布
了
題
為
“
向高管層銷
售
”
的研究論文。
圖
1
—
2
描
述了其中的一些結論。
如圖所
示
,
一旦高管層試圖瞭解現有問題
、
設定目標並且制定策
略
,
就很有可能在採購決策週期的早期就參與進
來
,
然後會在後期的執行階段和結果評估時再次插
手
。
從企業型銷售的效果上來
看
,
高管擁有越來越
多的既得權利。
換言
之
,
銷售人員如果不希望落入純交
易型銷售(即價格敏感型的銷
售
)
,就需
要與客戶的高層管理者談
判
。
而且
,
到後期銷售人員最好能證明對方已經解決了問
題
!
好的銷售人
員
,
如果他希望避免價格導向的銷
售局
面
,
就一定得想高層所
想
,
說高層所
說
。
銷售門檻在兩個維度都已經提高。
第一
,
你要提供你的洞見和專家意
見
,
因為這
兩樣
是
“
C
字
頭
”
一級和企業買家都渴望得
到
的
;
第二
,
你要謙虛地提出你的專家意見
—
—
別讓客戶覺得你在說教或者命令他
們
。過
去
,
客戶因為不瞭解產品和服務資訊匱乏而吃過苦
頭
。
如今
,
買家不再為缺少資訊而煎
熬
,
他們為不能全面理解所處的市場環境而痛
苦
。
他們需要你的洞
見
,
但是不要裝出一
副
“
我是救世
主
,
謝天謝地我及時趕到
了
”
的派頭我們還沒達到這種水
平
。
這招也不再
管用。
高價成交
總而言之,為了避免價格導向型銷
售
,
為了
在
2
1
世紀初期勝出,銷售人員需要
一
系列的技
能
,
幫助他們在銷售競技場中創造
特殊價值,並能有效地傳遞給他們的客
戶
。
哈斯威特公
司
(
H
u
t
h
w
a
it
e
)
是一家以調研起家的公
司
,
直到今日一直在增加調研投入
。
哈斯威特調研是從現實中的人參與的真實銷售情
景
(
而非實驗室設計的情
景
)
中收集真實的數
據
。
在本書
中
,
我們將講述多年研究交易行為的成
果
。
我們整合了數千次交易的數
據
,
這些交易共同具有一個令人好奇的特
徵
。
我們將其中的洞見總結成
了
“
客戶價
值
”
的新定
義
。
我們特別注意調研樣本的多樣
化
,
涉及行業包括產品和服務推動型的
行業,並且符合以下兩個標準:
客戶認為,為了採購某一特定產
品
、
服務或者一系列功
能
,
他得面對一群提供類似東西的銷售人
員
。
換言
之
,
不管銷售人員的策略多
好
,
不管銷售人員多麼努力
去
“
銷售
價值
”
,對買家來說,明顯的差別只有一
個
—
—
價格。
即使同質化很明
顯
,
但客戶並沒有選擇
出價最低的賣家。
正文
客戶的需
求
(
5
)
我們認
為
,
如果能夠搞清楚這些表面上不合乎常理的客戶行
為
,
就能挖掘出客戶理解
的
“
價
值
”
到底是什
麼
。
這
些
交
易
提
供
了
一
個
絕
佳
的機
會
。
這些客戶為什麼會做出看上去如此不
理
智
的
事
情
?
為
什
麼
即
使
有
更
便
宜
的
價
格
可
選
,
他們仍然願意付更多的錢?我們相信讀者會覺得這個結論非常有吸引
力
,
而且它改變
了
“
優秀銷
售
”
的現有定義。此
外
,
他們將意識
到
,
現在的銷售人員能把這些智慧轉變成他們自己的策略,達到高價成
交
;
並且這些技能是可學習
的
、
可重複
的
,
也是可
測量的。
客戶洞見的起源
簡而言之,在我們調研中,客戶承
認
,
如
果
在
採
購
過
程
中
出
現
了
如
下
四
類
情
形
中
的
一
種
或
者
多
種
,
那
麼
他
們
將
不
再
計
較
價
錢
。
這四類情形我們認為是創造價值
的
“
洞見
”
,
稱之
為
“
客戶洞見孵化
器
”
。
即在下列情形
下
,
客戶會願意付高
價
,
重新定義買賣雙方的關
系
,
無視其他的賣
家
,
視銷售人員
為可信賴的顧問。
1
銷
售
人
員
揭
示
了
採
購
者
或
者
其
公
司
正在經歷卻被忽視的問題。
2
對
於
採
購
者
或
者
其
公
司
經
歷
的
問
題
,銷售人員設計了出人意料的方案。
3
銷
售
人
員
為
採
購
者
或
者
其
公
司
發
掘
了一個隱藏的機會。
4
銷
售
人
員
並
不
僅
僅
只
是
產
品
和
服
務
的供應
商
,
更像一位雙方實力的中介
人
。
具體
來
說
,
銷
售
人
員
給
客
戶
提
供
完
整
的
賣
方
產品,從而幫助客戶開拓業務,更上一層
樓
。
也就是個體層面
的
“
交叉銷
售
”
(
c
r
o
sss
e
lli
n
g
)
根
據
客
戶
早
先
的
購
買
,
發
現
客
戶
的
多
種
需求
,
並透過滿足其需求而實現銷售多種相關的商品服
務
。
比
如
,
在肯德基點餐
後
,
服務
生
會
再
問
你
要
不
要
加
上
一
份
最
新
推
出
的
甜點。這就是一種交叉銷售
。
—
—
譯者注。
—
3
闡
明
了
我
們
將
如
何
在
本
書
中
逐
步
揭
密
“
客戶洞見孵化
器
”
。第一部分是被忽
視的問題和出人意料的解決方
案
,
這些是現代
顧問型銷售的標
志
。
“
顧問型銷
售
”
的定
義已經真正地經歷了根本性的變
化
,
徹底的蛻變
—
—
以前實用的技巧,現在慢慢失效
了
。我們將探究原委,幫助你抵禦這一趨
勢
。
這
兩
項
客
戶
洞
見
孵
化
器
,
我
們
定
義
為
“
顧
問
型
”
,因為它們多適用於中低層管理者。
它
們至關重要,但是本質上是一些技巧。
本書的第二部分會介紹隱藏的機會
和雙方實力的中介
人
(
在個體層面上
說
,
就是
交叉銷售
)
。這兩項客戶洞見孵化器需要
所有嫻熟的顧問型銷售技
能
,
但是技能水平要求更
高
,
到了戰略層
面
。
為了區分這兩部
分
,我們將主要向中低層管理者的銷售稱
為
“
顧
問型
”
,而向高層(包括難以接近
的
“
總
”
一
級
)
的銷
售
,
則稱
為
“
戰略
型
”
。
實際
上
,我們所說
的
“
執行層面的管理人
員
”
和
“
高
級管理人
員
”
就
是
“
C
字
頭
”
的管理
者
。
顧
問
型
層
面
和
戰
略
型
層
面
的
人
都
可
以
獲
得
成功。
成功銷售案例的分析明確顯
示
,
四項客戶洞見孵化器的有效性是無可置疑
的
。
儘管人們認為這既是科
學
,
更是藝
術
,
它仍然有
其規律,我們可以加以學習、訓練並掌
握
。
讓我們
從
“
被忽視的問題
”
開
始
2
1
世紀的高效銷售之旅,高價成交每一單。
正文
客戶的需
求
(
6
)
要點回顧
自從因特網誕生後,客戶對採購人
員
(以及對銷售人
員
)
的態度發生了翻天覆地的變
化
。
銷售
人員在很多情況下已經過
時
,
這主要是因為資訊與日俱增,查詢易如反掌。
如今的客戶不需要銷售人員來介紹
簡單的產品或者服務信
息
,
他們完全可以透過
搜尋引擎找到這些資訊。
如今的客戶更加成
熟
,
他們會為了一些只能從銷售過程中獲
得
,
在其他任何地方都不可能得到的洞
見
、
分析和專家意見而付出
額外的錢。
大部分初學經濟的學生都認同的價
值
等式是:
價值
=
利益成本
時過境
遷
,
舊的客戶世界已經一去不復
返
,
銷售人員的腳步遠遠落在後
面
。
客戶再
也
用
不
著
銷
售
人
員
提
供
產
品
信
息
或
者
服
務
資訊,因為這些都可以在網上找到。
客戶無法忍受銷售人員以恩人自
居
,
他
們不再把銷售人員看做專家。
到了新世
紀
,
如果銷售人員只傳
遞
(產品
)
價
值
,
那麼他們將無功而
返
。
銷售人員必須得提供洞
見
,
創造額外的價
值
。
在製造產品差異化
上
,
有一些具體的招
數
,
我們稱
之為
“
客戶洞見孵化
器
”
,其有效性已被
證
實。
總結客戶洞見孵化器:
1
銷
售
人
員
揭
示
了
採
購
者
或
者
其
公
司
正在經歷卻被忽視的問題。
2
對
於
採
購
者
或
者
其
公
司
經
歷
的
問
題
,銷售人員設計了出人意料的解決方案。
3
銷
售
人
員
為
採
購
者
或
者
其
公
司
發
掘
了
一個隱藏的機會。
4
銷
售
人
員
並
不
僅
僅
只
是
產
品
和
服
務
的
供應
商
,
更像一位雙方實力的中介
人
,
也就
是個體層面
的
“
交叉銷
售
”
。
正文
發現被忽視的問
題
(
1
)
第
2
章發現被忽視的問題
所謂理
解
,
就是理解模
式
。
——
以賽
亞
-
伯
林
,
《歷史必然性》
利益模式
模式識
別
(
p
a
tt
e
r
n
r
ec
ogn
iti
on
)
是創造價值的基
礎
。
幫助客
戶
(
本書中所有
的
“
客
戶
”
一詞代表潛在客戶以及現有客戶)在問
題
、
解
決
方
案
和
機
遇
已
經
清
晰
而
模
式
剛
剛
顯
現的情況
下
,
整合已有資料的能
力
,
即贏得並維持住高利潤生意的能
力
。
記住
,
客戶需要
的
並
不
一
定
是
新
的
信
息
,
澄
清
已
有
信
息
即
可,但是可能得有一點見解。
請
盯
住
圖
2
—
1
看
一
會
。
有
沒
有
看
出
圖
案?如果我問
你
,
有沒有看見一個牛仔?看到了嗎?如果我問
你
,
有沒有看見一個牛仔
騎
了
一
匹
花
馬
?
這
時
,
圖
片
是
不
是
清
晰
起
來
,
變得有規律?公司的問
題
、
解決方案和機遇的模式也是如
此
。
你看到的是一大堆散亂無章的資料
點
,
而這些資料點詮釋的規律卻隱而不
現
,
直到有人問出了方向正確的問題。這就彷彿我們看著糾結的掛毯背
面
,
看到一堆纏繞的線頭和繩
結
,
我們也許能拼出一副模糊的圖片線
條
,
但是在沒看過掛毯的
正面之前,它始終是晦澀而且神秘的。
全新參照系
新時代的買方市
場
,
已經改變了銷售人
員的參照系。說實在
的
,
“
參照
系
”
是完
美
的隱
喻
。
還記得
吧
,
愛因斯坦說
過
,
你所處的參照系決定了你對時間的感
知
。
這就是我們想要強調
的
:
對於買家來
說
,
與一位不請自來
的
,
或者準備不足的銷售人員相處五分鐘
,
就像是浪費了兩個小
時
。
而那些對產品喋喋不休的老派銷售人
員
,
就處於另一套參照
系
,
完全不知道對方正在度日如
年
。
客戶可不願意浪費時
間
——
要想的
事
、
該做的事還很多著
呢
。
除非
,
你能很快說到他們心坎裡
—
—
“
嘖嘖
,
這傢伙還真懂些東
西
,
關於
我們市場、我們公司,還有我的一些表
現
……
我得多跟他聊
聊
。
”
這樣,時間就
變得不易覺察了。一點兒都不誇張。
客戶的企業中可能存在問
題
,
但由於思維盲
點
,
他們並未覺
察
;
他們需要一道光線來照亮這些盲點。他們需要有深度的建
議
。問題一直存
在
,
一直被掩
蓋
,
直到一位經驗豐富的銷售人員用巧妙準備的暗
示
,
小心翼翼地詢
問
,
讓他們自己發現那些藏在暗處的問
題
。
這就關乎所謂模式的識
別
,
這就需要
去看掛毯的正面。
正文
發現被忽視的問
題
(
2
)
什麼是被忽視的問題
銷售人員需要自問的第一個問題
是
:
對
於這類行業中可能的常見問
題
,
我知道些什
麼
?
以
及
在
這
些
問
題
中
,
我
的
產
品
或
服
務(或專業意見)能解決哪些?
被忽視的問題是任何亟待解
決
,
但卻未被發現的困
難
。
W
w
w
。
h
a
o
S
h
U
du
。
c
OM長久以
來
,
世界級的優秀銷售顧問總是能本能地認識
到
,
透過小心翼翼地詢
問
,
揭示問題所在
,
就能替客戶創造價
值
。
最棒的事莫過於在平靜流淌的河流
中
,
識別出那些隱藏在溫
和漩渦下的暗流。
我們所說
的
“
忽視問
題
”
的含義
是
,
這是必須解決的困境所在,或是困難之
源
,
但卻沒有引起重視,或者沒能洞察其本
質
。
問題不拘大
小
,
還可能是任何形
式
。
它可能是
一種困境,比
如
“
組裝流水線出問題
了
”
;
也可能是困難之
源
,
就像
說
“
一個接一個的
問題導致了工作延
誤
”
。換言之,問題可
能來自自
身
,
也可能來自外
在
,
但都亟需妥當處
理
。
解決方案是核心所
在
。
問題得不到根本解
決
,
拆東牆補西
牆
,
焦頭爛額而於事無
補。
銷售人員要尋找潛伏於表面之下的
問
題
,
尋
找
那
些
客
戶
可
能
認
為
無
關
痛
癢
的
問題,尋找那些遠離他們的參考系的問
題
。
一
言
以
蔽
之
,
尋
找
那
些
客
戶
沒
有
意
識
到
的
問題
。
但是問題的確存
在
,
正在導致客戶疲於奔命。能夠找到並且解決問題當然很
棒
,
不過客戶需要幫
助
。
因為他們對這些問題視而不
見
,
所以無從著
手
。
或
者
,
他們模糊地感覺到問題的存在,但是並不清楚其嚴重
性
、可能造成的影響以及潛在後
果
。
也可能他們
是
“
不識廬山真面
目
,
只緣身在此山
中
”
(就像一位視力不好的男人,鼻子貼著象
腿
,
認為大象
是
“
一根灰色的鱗狀巨
柱
”
)
。
甚至他們的工作和思維完全在另一套參照系
下
(就
像
一
位
擅
長
經
典
力
學
的
工
程
師
試
圖
理
解
量
子力學裡的問
題
)
。無論什麼原因導致問
題受到忽視,結果是一樣的:客戶沒法看
到
,
他們也就沒法解決。
世紀的銷售人員
信不信由
你
,
市場已經躍進了新的參照系
,
隨行的是我們的銷售人
員
。
他進入了銷
售
的
2
1
世紀,裝備精良,準備幫助客戶
適
應新的參照
系
。
他帶著一堆讓人眼花繚亂的工
具
,
其中第一個就是幫助客戶尋找自己公
司
內
的
忽
視
問
題
的
能
力
。
他
是
怎
麼
進
行
的呢?我們不妨瞭解一下方法。總體來
說
:
他
是
憑
借
什
麼
來
幫
助
客
戶
?
讓
客
戶
認
為
他
是唯一能夠滿足他們需要的
人
,
這樣的專業性從何而來?為客戶創造價值的能力
是
“
行業知
識
”
和
“
商業敏感
度
”
的交集。就是
說
,
不僅要懂得這個行業(的知
識
)
,還要懂
得商業運作的本
質
。
他熟知這行中的每一個通
病
,
他
知
道
這
些
問
題
是
會
如
何
影
響
企
業
運營
。
如圖
2
—
2
所示
,
我們稱那個交集
為
“
創
造價值的能
力
”
。
正文
發現被忽視的問
題
(
3
)
在這個交集中,再加上一項
“
提問
技
巧
”
,就得出了創造真正客戶新知的圖解
。
這三項職業技
能
相交的地方就是我們稱之
為
“
客戶新知
區
”
的地
方
,
即圖
2
—
3
。
在這個區
域
,
銷售人員
的
行
業
知
識
以
及
商
業
敏
感
經
過
提
問
技
巧
的打
磨
,
變成了一把利
器
,
可以揭
開
“
被忽視
的問
題
”
的蓋子。
我們解釋一下這裡所說的提問技
巧
。
它並不僅僅是提出問
題
,
因為只提問題會變得
非常討人
厭
。
如今多數銷售人員會認為自己
善於提
問
,
因此他們就感覺自己是一位顧問型銷售。但是這個信念並沒有事實支
撐
。
在哈斯威特最近的一項研究
中
,
調查了大量的銷售團隊主
管
,
要求他們描述客戶是如何看
待
他們的。主管們說,團隊中只
有
4
%
的
人
員
的
銷
售
方
式
是
在
啟
發
客
戶
從
不
同
的
角
度思考問
題
。
換言
之
,
在聘用他們的主管眼
裡
,
96
%
的銷售人員沒有創造價值,或者用不
好
客戶洞見孵化器之一
的
“
被忽視的問
題
”
。
會提問的銷售人員並不等於顧問型
銷售
;
顧問型銷售需要在正確的時間問正確的
問題。提問的目的有兩個:
1
讓客戶如夢初醒。
2
讓客戶主動邀請。客戶會這
樣
,
與我們所謂
的
“
邊界條
件
”
密切關
聯
,
我們將會詳細解
釋
。
不過
,
在這之
前
,
我們先深入瞭解一位優秀顧問型銷售員具備的素
質
。
順便說一
句
,
我們相信有些東西應該顯而易
見
,
所以也就不再花時間詳說
。
比
如
,
首先你銷售的產品或服務應該是很好的,否則就難免只能是個陪客;其
次
,你對你自己的產
品
、
服務以及公司能力應該
有非常清晰的瞭解。
行業知識。銷售顧問是客戶行業的
專
家
,
而且深諳客戶面臨的競
爭
。
他收集整理各方面的知識和洞
見
,
對客戶來
說
,
可能具有深遠的價
值
。
他就是一個能走路會說話的智慧結
晶
。
為了更好地銷售他自己的產品或服
務
,
他需要理解其存在的原
因
、
效果和背景
。
根
據最近哈斯威
特
對
5
0
0
強
C
E
O
和
S
V
P
的調
研
,
他們挑選合作者的最高標準就是行業知
識
。
實際
上
,
在評判標準的調研結果
中
,有
95
%
的企業都把行業知識排在第一或
者
第二位。
商業敏感度。銷售顧問是商業人
士
。
現在
,
他任重道
遠
,
不僅要了解客戶行業的細節,還要懂得改善客戶行業的商業運
營
。
他
要
懂
得
盈
虧
損
益
表
,
理
解
商
業
企
業
的
本
質
(更多見
第
8
章的討
論
)
。他要提供洞見
,這一點我們將
在
第
6
章繼續解
釋
。
關鍵的
是
,他要提供商業產出(看得見摸得到的利
益
)以及洞見,而非單純的產品差異。
提問技
巧
。
如前所
述
,
銷售顧問擅長拋
出問題,從而巧妙地讓客戶自己發現新
知
、得出結
論
。
實際
上
,
多數銷售顧問並不是好
的
提
問
者
。
相
反
,
調
查
顯
示
《
財
富
》
10
0
強
企
業
的
銷
售
們
最
缺
乏
的
技
能
就
是
揭
示
客
戶需求的能
力
!
我們將在第
5
章詳細完整地介紹提問技巧。
具備這三項素質的銷售顧問對客戶
來
說是無價之寶,客戶也在尋找他的建議。
正文
發現被忽視的問
題
(
4
)
看案例學技巧:展示掛毯的正面鮑勃
-
卡文是我們的一位朋
友
,
幾年前在
南非賣化工產品
。
作為一名化工工程
師
,
他對冶金工藝特別感興
趣
,
後來這套工藝被巴伯頓的新康紹冶金工廠的
A
ng
l
o
vaa
l
(現在是
M
e
t
o
r
e
x
)
所
用
。
新
康
紹
始
建
於
18
8
5
年
,
是
世
界
上
最
老的冶金工廠之一。
金是用氰化物從低品質的金礦石中
提取的,一位叫做約翰
-
麥克阿瑟
(
J
ohn
M
ac
A
rt
r
)
的英國冶金
師
、
化學家發明
了
這
種
工
藝
,
在
18
8
7
年
申
請
了
專
利
,
如
今仍在使
用
。
把石塊碾碎研磨之
後
,
加入氰化鈉溶液,金就溶解在溶液中,再濾去石
粉
,得到融有金的液漿。然後要加入乙酸
鎳
,
提高金的萃取速度和總
量
。
乙酸鎳是用帶杯子的槳
輪
(有點像水
車
)
旋轉著舀出再倒進黃金液漿中
的
。
最後加入鋅
粉
,
得到的沉澱
物
,
就是黃金了。
這回
呢
,
我們好學的朋友看了一眼裝乙酸鎳的杯子,發現這些杯子從沒清洗
過
,
而這種化學物質過後會結成
塊
,
搞得每個杯子(有點像常見的咖啡
杯
)
都汙漬骯
髒
,
且結滿了乙酸鎳
塊
,
這使得杯子裡實際上只能裝
所需乙酸鎳溶液的一半。
參觀完化工廠,他們一起共進晚
餐
。
工廠經理問我們的朋友感想如
何
,
我們的朋友
問了一個問題:
“
您有沒有了解過,在氰化過程之
後
,
剩
下
的
液
漿
中
還
有
多
少
本
應
該
萃
取
出
的
金
呢
?
”
“
我不清
楚
,
”
對方回答頗為猶
豫
,
“
你
為什麼問這個
?
”
“
我剛剛在
想
,
液漿裡面倒入的醋酸鎳是不是足
量
。
如果不
夠
,
又會如何
?
”
我們
的朋友