除了上帝,任何人都必須用資料說話

有一個有趣的現象，在全世界任何一個國家的教育體系中，地位最高的永遠是2門課程：其一是語言，其二必是數學。語言是表達的工具，數字是精準的智慧。

無論文化差異多大，這一個全球各國現象都保持著驚人的統一。

另有一個有趣的巧合，大部分現代科學走向成熟的進步歷程（無論是如今商界炙手可熱的生物學，還是HR經常打交道的行為心理學），都

經歷過從早期單純的定性分析，走向依靠資料進行精準定量分析的歷程。

從這兩點管中窺豹，似乎不難解釋，為何

資料在高速前行的今天，變得越來越重要。

數字時代的決策，更需資料驅動

大約50多年前，PDCA迴圈發起人，管理大師愛德華茲·戴明說：“

除了上帝，任何人都必須用資料說話

。”當時人們仍處在一個數據匱乏的時代，而今天則完全不同。隨著我們邁入數字時代，

資料從一種附屬品，變成企業創造價值的關鍵資源。

我們每個人的身上都藏有無數的資料標籤，刻畫著我們每個人的畫像。因而，當我們在“雙十一”開啟京東、淘寶、亞馬遜的時候，資料知道我們想要什麼。

從企業角度看，

海量的使用者資料正在告訴企業，客戶想要什麼，市場最有可能走向哪裡，從而讓企業做出更高質量的決策

。用資料形成智慧演算法，用更多的資料打磨演算法的精準度，再用資料和資料打磨出的演算法代替人的主觀預測，這很可能會是未來商業決策的走向。既然基於資料構建出來的演算法可以在象徵人類智慧巔峰的圍棋比賽中戰勝人類世界冠軍，

我們有理由信任演算法所做的商業決策和預測可以比人類有更好的質量。

IBM的研究發現，人類有90%的資料是過去兩年內產生的。到2020年，

全世界產生的資料規模將達到今天的44倍。如此驚人的資料產生速度

，就決定了未來商業決策將直接構建在資料之上。隨著各家企業的各個部門諸多資料系統的上線，不久以後我們就將看見這

些資料系統彼此連結、打通形成閉環，並且按照使用場景，每一個場景一個閉環。

有了資料價值的加成，我們看到很多新事物在這個充滿想象力和可能性的時代萌生。

人類的決策越來越依賴資料，也將是一種必然趨勢。

數字時代的決策“反慣性”

最近一段時間，我們最常聽到的企業戰略重點依次是：

數字化轉型、推動產品和商業模式的顛覆式創新、開闢之前從未涉足的新市場。

這些戰略重點無一例外都在尋找自己常規業務增長之外的“第二曲線”，也無一例外都是在數字時代的不確定性下險中求勝。

有意思的是，前不久就遇到了一個典型的案例。一家之前一直從事汽車經銷商業務的公司，董事長髮現自己的資金投入產出比近年來愈發走低，於是決定為集團開闢一支產出更高的副業。考慮再三後，董事長選定了養老業，並且立下5年讓這支“副業”達到總收入50%佔比的“小目標”。包括董事長自己在內，集團上下都是汽車專家。董事長也心中沒底養老業務究竟該怎麼做，但他就是想知道，派出哪位汽車業的行家，可以把養老事業做成。

與這家企業類似，數字時代的特性決定了很多企業當前正在面臨著這一類“

反慣性決策

”。

所謂反慣性，就是打破業務的勻速和常態發展。在大量企業尋求著顛覆性創新，尋找著自己的第二曲線的時刻，正是充斥著大量反慣性決策的時刻。

反慣性決策是最高風險的決策，因為過去的經驗不僅失靈，而且可能成為在決策過程裡誤導自己的因素。因而反慣性決策的時刻，都是

公司最需要HR提供人才資料來驅動決策，從而降低風險的時刻。

數字時代的HR要如何應對“反慣性”

對幾乎所有公司來講，

HR手中的資料量或許並不亞於財務和市場兩端。

但

若論資料的分析和對決策的驅動作用，HR則遠落後於前兩者。

因而大部分公司不得不將自己反慣性的高風險人才決策仍致於風險之中。如同上面的案例，董事長想知道公司這些汽車業的行家之中，有沒有誰在陌生環境下能頂住壓力，快速適應、摸索、學習、創新、試錯，找到一條成功的路，想

就這些平時可能看不見摸不著的資料進行一個精準的剖析。

HR不妨問自己一個問題，我們何時可以為公司提供像“足球經理”遊戲中一樣詳盡的，足以支撐決策的人才資料？

資料分析，HR可以從何處著手

理解業務話題

從源頭的“需求”開始著手，向業務高管了解其眼下最關注的業務話題是什麼。然後和業務高管坐在一起，從中分解出需要提供什麼人才資料才可以幫助他們做決定。分析如果不能擺脫HR專業領域的侷限，轉而從業務話題著手，將很難真正為業務端提供價值，並且往往對業務高管來說缺乏說服力。

重整手邊的資料

盤點一下自己手中擁有哪些資料，列出清單，使之井然有序。首先要認識到自己缺少哪些資料，在支撐哪些業務決策方面存在侷限。此時，確認自己沒有什麼，比確認自己擁有什麼重要得多。否則最終引向業務端的就是一次誤導。

用資料說話

從自己的團隊內部開始，力求事事都用資料說話，減少依賴經驗和直覺的習慣。同時，開始練習用盡可能簡單、直接、直觀的方式表達資料背後的故事。讓人看後秒懂的資料本身就是一種強大的說服力。

尋找不一樣的思考方式

尋找組織內外兼具資料分析和商業思維的夥伴。尤其要嘗試向HR以外的人學習，因為他們往往會從不同角度看待問題，而這些角度很可能是HR平時所不習慣的思考方式。這樣做可以幫助我們擴大分析的視野，逐步提升對資料的解讀能力。

文/DDI大中華區高階產品經理 孫逸彬，DDI華南區專案團隊經理 劉璐