撰文｜商業觀察家

阿里巴巴集團和清華經管學院聯合舉辦了2018雙11“看中國”高階思想論壇。

盒馬鮮生CEO侯毅發表了主題演講，並與物美集團創始人、董事長張文中進行了現場對話環節。

侯毅稱，盒馬的B2C業務（雲超）是盈利的。未來零售的三個能力是渠道能力（流量）、商品能力、供應鏈能力。

“5G的到來，零售業將會發生本質性的變化。如果一家公司不能用資本來支援技術的高速發展和全面轉型，我很悲觀。”‘

“未來北京盒馬要加強往菜場化發展。”

“相信5年以後大部分的企業都不在舞臺上。走全世界零售業的發展道路，被兼併重組。”

（以下內容根據侯毅口述整理）

聽了張老師（物美集團創始人、董事長張文中）的發言，壓力巨大。

物美走的相當前面。三年前我們剛剛開第一家店的時候，張董到我們店交流，看我們發展趨勢。今天為止，所有傳統零售在改革，我認為物美是走在最前面的，因為它自己有了一個APP，這是今天所有零售做新零售的區別，你有沒有自己線上渠道，有沒有線上線下一體化的會員，這是最核心的。還有大部分零售業藉助外部平臺等等，最後會員不是他自己的，流量不是他自己的，白忙活了。所以我們壓力很大，來談談我們對未來零售的看法。

從張總髮言來講，用網際網路去改變我們實體零售企業，因為原來有這麼多店在，它要去改變。而對盒馬來講從來沒有店，今天第一次進店，用網際網路重新建設一個新的零售體系，而不是去改造一個零售企業，我認為這是我們跟所有零售業最大的本質區別。阿里巴巴講，怎麼重新構建一個零售體系，這是我們今天要講的。重新創造一個新的物種，重新再造零售企業，這是我們這邊更要去考慮的，我們一直在想十年以後的零售業會是什麼樣子？這是今天我們要去想的。

零售業本身就是買東西，買東西無外乎一個是你有最大的交易能力，你的流量最大。第一個流量怎麼變成最大化，第二個你整個貨的移動效率最大化，其實我們要解決這兩個問題。 今天構建零售業站在未來十餘年角度看，我們未來做什麼？今天阿里巴巴盒馬所做的這一切，為了十年以後跟中國零售進行決勝，今天發言主要講講未來的思考。

零售業有三大核心能力：第一個核心能力是我們的渠道能力，渠道能力並不僅僅是線上，也不僅僅是線下。我們認為任何基礎點都是一個渠道的能力，所以盒馬不久的將來在很多地方可以買到盒馬，而不僅僅在盒馬的APP，也不僅僅在盒馬的線下店。構建一個全生態的渠道能力是我們今天要去努力實現的。我們人一天24小時會在哪？平時要麼上班，要麼晚上在家，要麼在路途中，要麼逛逛商場，大部分人都在這四個點上度過，盒馬針對這四個場景的渠道能力正在構建，有沒有實體店我認為並不重要。第二個是構建場景的展現能力，我們在上海和北京推出了B2C這樣一個模型，中國的B2C沒有一家盈利的，但是盒馬已經實現了。盒馬APP遠遠超越大賣場，比他們商品多得多，品類寬得多，線上和線下有機整合以後我們發現其實零售業有沒有門店，沒有大家想的那麼重要。門店對盒馬來講僅僅是一個展現，是一個互動體驗的場所，一個前置倉。

因為有了網際網路，有了APP，其實你可以多種形式的銷售方式。今天盒馬APP裡面我們有B2C盒馬雲超，也有吃好點，解決高檔食材銷售問題，他銷售很小，我們可以用平臺模式來支援。當你線上線下一體化這樣一個新物種產生以後，你包含了傳統電商所有方式，你包含了線下所有方式，變成一體化的商業模式。

我們認為跟消費者各種點的接觸，各種規模效率的接觸，我們認為是重要的，在盒馬APP裡面我們也做了吃的社交，我們可以分享也可以交流，也可以點評等等。所有這一切回到零售業的本質，我們要建設零售的渠道能力，而渠道能力核心是流量，所以所有的盒馬商業目標是為了流量而來，為了銷售而來。只有把流量做到最大，我相信這個世界就是你的。因為今天的流量最大是誰？騰訊的微信，一小時天天開啟無數次，電商流量最大的是阿里巴巴。生鮮我認為也具備這個能力。一日三餐每天都要吃，少不了。沒有一個單品有生鮮這麼強大的復購。零售業不變是渠道的能力跟流量的建設，所以這是盒馬今天構建這個體系的核心，是我們流量能力。

第二個商品能力，中國零售落後世界十年以上，沒有人同意我這個觀點，但是我還是堅持。因為今天商品能力，我們自有品牌能力，我們商品研發能力，包括全球的採購能力等等我們都是存在巨大的挑戰。這是盒馬今天要去做的。所以我們第一時間實現了食品研發能力等等。

第三個講貨的移動效率，供應鏈的能力，我們也是在中國第一次建了物流、冷鏈物流，我們是希望對著全世界重要的原產地，來一套完整的體系支撐。中國零售業未來十年來看，我們比拼這三種能力，渠道能力、商品能力跟供應鏈能力。這塊三個能力建設好，才能在中國佔據巨大的市場地位。 不管是軟體還是硬體都是我們自己做的。

講講新制造，馬老師（馬雲）提出新制造概念，新制造的核心不是用網際網路去改造，而是用大資料來引流新制造，同時講了最重要的服務業跟製造業完美融合。對我們零售業來講，零售跟製造業跟農業完美融合，我們認為才是中國真正意義上供給側改革，才是真正意義上帶動中國零售的發展。因為你生產什麼？生產多少，什麼時候生產，大資料能告訴你。生產完以後，怎麼賣掉，是零售業自己的事。所以今天這個新制造融為一體帶動了整個交易體系的變革。今天只有製造業跟零售業兩者成為一體的時候，我們認為零售業才能拿到最好的價格，最準的庫存，最新鮮的商品，這兩個之間我相信未來完全是紐帶。我相信未來盒馬會帶動整個中國的農業整個生態體系快速發展，讓農業變成真正意義上訂單標準，變成標準化農業。

這裡面有三大核心：一個是大資料的採銷，第二個所有的中間環節是沒有的，第三個是最佳的供應鏈模式。所以盒馬現在很多產品都是空運的，讓水果成熟期接近自然成熟以後來銷售，雖然價格會貴一點，但口味更好，這樣的商品消費者更喜歡的。所以農業跟零售業一體化建設，我認為是中國農業的未來，也是中國做生鮮零售業的未來。

科技為零售業帶來了變化，零售業處於偉大變革時代。因為5G馬上到來，5G的到來意味著傳輸速度跟運營商速度將不再會成為問題，所以當視覺系統代替眼睛，聽覺代替了耳朵，人工智慧代替了大腦，當你手腳被自動裝置取代的時候，我認為未來的零售業將會發生本質性的變化。這一些科技的支撐現在感受到已經到來了。盒馬開發了機器人餐廳、盒馬開發了人工智慧自動POS機。未來的世界一定是綜合引領能力，因為我們網際網路能力是全球最強的。

互動環節：

關於零售數字化

侯毅：有錢有大平臺，對於中小企業怎麼辦？兩年前去想過，也努力了，去幫助別人去改造。新的時代到來，很多企業的新零售是完整的高技術驅動的零售企業，盒馬有上千個技術it人員。傳統零售企業變成IT企業，一定會成為巨大的挑戰。相信5年以後大部分的企業都不在舞臺上。走全世界零售業的發展道路，被兼併重組。我認為，未來一定是這個趨勢，如果一家公司不能用資本來支援技術的高速發展和全面轉型，我很悲觀。

關於“鯰魚”

侯毅：我認同說我是零售業的“鯰魚”。可能有些觀點聽上去不那麼好聽，但是是我的真實觀點。

企業的社會責任與企業經營行為定位要分開。物美定位大賣場，大賣場做“引流”，可以賣3毛8的大白菜。社會責任一定要去做，但企業一定要盈利。盒馬今天定位的是消費升級下富裕起來的消費階層。盒馬是要滿足消費者對生活品質提高的需求。

關於北京市場

侯毅：開到北京1年半，一直沒有做出一個很清晰的特點出來，不像上海那麼清晰。在北京本土怎麼接地氣、接民生。北京超市是需要煙火氣更重的，所以，未來北京盒馬要加強往菜場化發展。北京市場和上海市場截然不同。相同點則是，未來北京市場盒馬也會變成一個流量巨大的App，包括洗衣、美容美髮服務、親子等服務，開啟盒馬就能讓你變得更方便，盒馬在這方面還要更努力。

關於盒馬

侯毅：外界認為我是幹物流的怎麼去做了盒馬做了生鮮零售，其實在此之前我們創業做老闆做了10年，練就了商業的敏銳性，做生意的敏銳性。然後又在上海做連鎖企業，做便利店。

如果今天不具備生意的敏銳，盒馬是不會成功的。正是三十多年的工作經驗以後，有系統化的零售經驗，能把所有的串起來。

我對自己的總結是，人也不聰明，但是每個工作都是做到行業最好，零售業從商品、物流、供應鏈、營銷、市場、技術到線上營銷，基本我都懂。

當我在2014年看到（生鮮機遇）——年輕時候的夢想（建立一個上市公司）重新在閃現時，所以就想著要不要再試一把。在2015年離開零售業以後創業盒馬，這個過程也是面臨巨大的挑戰，經常碰到人問：你的團隊跟著上嗎？管理跟得上嗎？老外是問你的夢想是什麼？我認為，今天的快速、跑馬圈地最重要，我們要用跑馬圈地贏得時間，慢慢去建立團隊、去提升管理。我們在2年半時間建立了盒馬的品牌，團隊天天像打了雞血一樣，願意付出。團隊都很辛苦。但是同時變得富有激情。

文章出自公號商業觀察家