知風雲：

結合中國寶武的標杆管理經驗，我們一起來描繪“國企整合地圖”。

對管理的思考，如果有了詩文相伴，就別有輕靈悅動。

作者 |

知本諮詢國企產權研究院

編輯 |

億億

|

阿苓

李白先生，寫過一首，是送給孟浩然的：

“吾愛孟夫子，風流天下聞。紅顏棄軒冕，白首臥松雲。醉月頻中聖，迷花不事君。高山安可仰，徒此揖清芬。”

主要意思是，向孟先生的瀟灑人生致敬，向人生榜樣學習。

榜樣的力量是無窮的，學習的習慣是終生的，即使高大如李白先生，也是如此！

國有企業的管理和改革，同樣要學標杆、學榜樣、學典型。

現在全國國企都開始錨定建設世界一流企業，這個主題的核心思想，不正是對標一流，學習趕超嗎？

國資委推動對標一流企業行動，總結經驗，開展國有重點企業管理標杆建立活動，選出了十個標杆模式，排在第一位的，是中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡稱中國寶武）“企業整合融合管理模式”。

國企改革三年行動，給全國國企設定了三個基本改革目標，除了中國特色現代企業制度成熟定型，以及激發企業微觀主體活力之外，就是國有資本佈局最佳化調整。

國有企業的專業化整合重組，顯然是最佳化國有資本佈局中，非常核心的篇章。

進一步深化中央企業和地方國企重組整合，是今後一段時間，還需要發力攻堅的基本方向，做好這件事，一是要有好方法，可以按圖索驥、掛圖作戰，二是要有好典範，觀摩庖丁解牛、如烹小鮮。

典範在哪裡？方法在何方？我們綜合一起看，中國寶武這個標杆管理經驗，可以作為指路航標，知本諮詢在此基礎上，進一步幫助描繪

“整合地圖”

，能夠幫助大家駛向遙遠太平洋。

國企整合地圖，長什麼樣？

我們需要地圖，因為它有兩個根本作用，一是訂立了座標，確定了周邊環境，二是可以明確前進的道路。

管理領域，我們熟悉的地圖，最知名的，叫“戰略地圖”，是用來分解戰略指標，建立戰略落地路徑的。

國企整合領域，也需要一張地圖，幫助國企朋友對整合路徑和周邊要素進行深入思考。知本諮詢的整合地圖，長什麼樣呢？

請看：

1、四個關鍵步驟

兩家以上的國有企業，透過整合重組，變成一個嶄新的組織，這就像兩個原本經濟獨立的家庭再結一次婚，重新聚在一起過日子。

難度有多大，想想就明白！

這個家未來向哪裡走？誰說了算？原有的財產資金怎麼分配？兩家的孩子之前不熟悉，甚至不認識，究竟怎麼相處？……這些最基本的問題，重組家庭要面對，企業整合也一樣一樣的。

怎麼辦？國企整合地圖告訴我們，關鍵是做好四件事：

第一，定好整合戰略。

這是說整合前就要想明白，為什麼非要重婚再婚，必須整合組建新家庭？這個必要性想明白、想透了，才可能說服所有人，才能計算要花費多少成本。

計算清楚整合成本很關鍵，再理想的整合前景、協同效應，在不斷花錢投入面前，都是軟弱無力的。

第二，開展資產整合。

為什麼不是先進行業務整合，而是先要資產整合呢？這是因為股權變更、資產歸屬、財務核算口徑的變更，必須是先做好的，這樣新的家庭才能對外宣告建立起來。

業務整合可以是一年到三年的過程，但是資產整合在法律層面、財務層面必須是快速到位的。

第三，全面業務整合。

兩家企業無論是上下游整合在一起，還是同類項合併成一家，國有股東都期待一個1+1>2的結果。怎麼實現呢？就看業務整合的深度和廣度。

為了實現一企一業、一業一企的業務結構，這幾年很多國企都在推進同類項合併，將相關業務整合到一家企業管理範圍內，力求透過規模效應實現更大的增

長。

在這個之外，業務整合還需要發生在企業產業價值鏈的每個環節上。

比如生產體系要不要統一、研發系統怎麼形成合力、銷售業務如何加起來等等，這些鏈條最佳化的好壞，是全面業務整合的直接衡量指標。

第四，做透組織與幹部整合。

資產整合是把新的骨骼嫁接好，業務整合是把新的四肢肌肉培養好，下面就必須把神經血液、思想神經系統整合好，才能讓新組織跑起來。

具體來說，國企整合要把組織結構和幹部隊伍的整合擺在核心位置，促進組織指揮統一、人心目標統一、文化邏輯統一。

這個部分，也確實是最難、最有藝術性的整合領域。

知本諮詢“整合地圖”，把上面四個關鍵整合步驟按邏輯串聯，給國企整合作業，提供了前進路線。

2、十二項核心工作

企業整合有哪些核心的工作要完成呢？整合地圖說明，四個關鍵步驟中，每個都有必須高質量完成的細分工作，加起來一共12項。

整合戰略的部分裡，有兩項工作。先要將清晰的整合戰略目標和思想制定出來，並且確定整合操作方案，是透過併購、國資劃轉、股權轉讓，還是利用上市公司合併重組，都需要進行詳細結構設計。

資產整合的模組，三項核心工作，分別是股權整合、資源聚合和稅務安排。

企業是一個完整的經營體，通常是透過股權形式完成控制權變化，所以股權整合操作方案是核心；在此基礎上，不同企業的各類資產資源如何進行歸類整合，也需要詳細推動；在整合過程中勢必涉及到很多稅收問題，要一併統籌規劃，控制成本。

業務整合的部分，也有三項工作，同業合併、市場統一、業務最佳化。同業合併是一個屢試不爽的好辦法，推動一企一業、一業一企，各級國企都要率先完成同業企業的歸堆合併。

市場統一，是指整合要先從市場端開始，將過去不同企業的分割市場，透過系統建設統一起來，這樣才能抓住新的市場機會，不至於在整合中產生客戶資源耗散。

業務最佳化，是要在產業鏈環節上，研產供銷各個環節上考慮部署整合工作，形成新企業、新價值鏈，推動企業增值。

組織與幹部整合的部分，工作就更多一些，一共有四項核心，總部機構、單元整合、幹部最佳化、文化融合。

整合要先從大腦開始，以上率下，對於合併後的企業總部機關進行設計最佳化，把原先兩套指揮體系，改成一套方法路徑，命令先統一發出。

其次，對於下屬企業組織單元，按照業務最佳化的原則，逐個逐類進行歸攏合併。

第三，選派足夠的好乾部，充實到新的崗位上去，把這些關鍵環節節點抓住。

最後設計專項計劃，推動企業的文化融合，這也是一項長期需要堅持的工作。

十二項核心工作，從設計到行動，從硬體到軟體，從骨骼到神經，依次展開，目標是解決從物理合併到化學整合的終極目標。

中國寶武標杆：正確的整合，整合的精確

中國寶武整合經驗，這家企業曾經做過總結：

“中國寶武在完成被重組方的股權交易、實現管理權的整體轉移之後，以

“戰略引領、快速有序、優勢主導、方法創新”

為工作思路，對集團範圍內同類業務單元實行業務、資產、人員等的整合融合，最終實現一體化高效運作的一整套管理實踐過程，助推中國寶武做強做優做大。”

中國寶武對自己整合模式的16字總結，是值得大家深入思考借鑑的。知本諮詢認為，對照我們的“整合地圖”，中國寶武特色的整合重組模式，可圈可點之處的確不少。

特色一：整合戰略始終清晰，整合路線始終如一

整合這件事，重在事前謀劃，堅守原則，不因各種環境變動而隨意調整。

中國寶武的整合戰略是什麼？並沒有權威的總結，從公司相關發展思路可以得出這麼一條基本思路：

2017年確定首輪戰略規劃以來，中國寶武提出“全球引領者”、“鋼鐵生態圈”、“一基五元”等核心戰略思路，同時明確提出“億萬千百十”的奮鬥目標。發揮鋼鐵行業規模經濟優勢，實現億噸生產規模，就有必要整合行業資源，推動橫向重組合並。

同時，中國寶武站在全國高度，提出“雙彎弓搭箭”產業佈局戰略，形成沿江（長江）沿海（海岸線）、沿路（絲綢之路）沿線（胡煥庸線）的“雙彎弓搭箭”態勢。這其實對整合重組提供了清晰的目標路徑。

戰略上的必要性、可行性，並不能替代方法路徑上的合理性、經濟性，大量的整合併購失敗，並不是想錯了，而是整合方案定錯了，執行偏了。

中國鋼鐵行業之前也不缺重組，有些所謂的強強聯合，最終都有苦說不出，都是方案思路不對，簡單合併，沒法帶來規模效率提高。

中國寶武近幾年的整合成績，關鍵是實行並堅持了一個基本整合方案，那就是“一總部、多基地”的基本管控模式。

這個模式的價值是，無論哪個地方的鋼鐵企業，無論原先規模多大，整合進來後，都是在集團總部統一領導控制下，形成以自身特點有基礎的生產執行基地，納入中國寶武整體版圖，而不是貼膏藥、打補丁。

在此路徑指導下，中國寶武重組馬鋼集團、太鋼集團、重鋼集團、中鋼集團、昆鋼公司、重鋼集團、山鋼集團、新鋼集團、八一鋼鐵，不斷擴大的規模，成

為持續加入的能量，而不是持續增長的負擔。

特色二：業務整合“一企一業，一業一企”

有媒體評論說，“聯合重組，不是簡單的“1+1”。中國寶武經過多年的實踐探索，形成了從聯合到整合再到融合的一套成熟做法，透過“合併同類項”，徹底解決了“聯而不整、整而不合”的頑疾。”

中國寶武是將專業化整合精神做到極致，不打折扣的企業。

集團確定了“一基五元” 產業組合後，就堅定執行到底。

以鋼鐵業為基，先材業、智慧業、資環業、園區業、產融業等相關產業協同發展，就意味著原先在一些鋼鐵企業內部交叉重複的這些業務，都要按要求，分別歸攏合併到不同的產業板塊當中，而不能就像抱著自家孩子，死不撒手。

舉個例子。2021年1月，太鋼集團與中國寶武聯合重組，重組後太鋼集團的定位是，鞏固太鋼集團全球不鏽鋼領軍企業地位。

在此定位下，中國寶武將旗下核心不鏽鋼資產寶鋼德盛和寧波寶新委託太鋼集團管理。

同時，太鋼集團決定將旗下固廢利用、智慧運維、產業園區、財務公司等資產交由中國寶武旗下寶武環科、寶武智維、寶地資產、財務公司等專業化平臺公司管理。

在“一基五元”戰略業務佈局的引領下，按照“五個一批”“一業一企，一企一業”原則，縱向推進產業鏈上下游一體化最佳化配置，橫向整合同類業務資產，減少同質化經營、重複建設和無序競爭，整合、退出、收購……藉助市場化手段，用“極致專業化”追求細分領域的優勢地位，催生出一個個“單打冠軍”“單打能手”。

特色三：組織整合深入，文化融合通透

中國寶武是推動文化融合的行家裡手。

對聯合重組企業，集團組織開展管理與文化融合專項培訓班。

講師團隊深入各新進單位調研，摸清管理和文化融合中存在的突出問題，在此基礎上對培訓內容、課程大綱、物件範圍等關鍵要素進行統籌策劃，培訓使公司各級管理者和全體員工認知認同中國寶武文化，加深理解、凝聚共識，統一思想、形成合力。

聚焦融合行動學習培訓也成為了專業化整合工作中的特色“保留”內容。

一整套培訓教材、一個個實踐案例、一次次座談交流，整合各方提高了對集團專業化整合發展的認識，理解了推進要求與安排，掌握了整合工具、方法，共識在坦誠熱烈的研討中達成，整合發展實施初步方案迅速形成。

中國寶武提出使“同一個身份”、“同一個理念”“、同一個方向”不斷內化於心、外化於行，推動這些文化特點聚合為“同一個寶武”的歸屬感和榮譽感。

這些都對重組後的組織和文化融合起到關鍵性作用。

國企整合重組，是一個歷史性任務，也是永恆主旋律，找到其中的關鍵成功路徑，就能夠事半功倍。

“整合地圖”是一個工具模型，四大步驟，十二項關鍵工作，為整合工作提供了按圖索驥的可能性。

中國寶武是一個標杆，在過去多年內的重組成功經驗，是現實中的交響樂，值得細細體味。

這是一件行勝於知的工作，只有試過，才有發言權。

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