績效管理不是表格上的舞蹈，僅僅填寫表格是沒有意義的！績效管理的意義在於績效溝通，經理與員工之間的持續溝通是績效管理取得成功的關鍵！

一、值得警惕的“表格依賴症”

在企業當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，就會出現一種奇怪的現象，整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情，表面看起來，大家幹得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之後，企業又完全回到了現實當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種檔案也被束之高閣。

在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度後面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至於績效管理的核心

——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現員工目標與企業戰略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮範圍之內。

筆者把這種現象叫做

“表格依賴症”。在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業績檔案管理卡、業績反饋卡、績效改進計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為企業開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。於是，在績效管理工作中，管理者對錶格形成了依賴，成為典型的“表格依賴症”。這種現象已經比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕！

　　二、績效管理淪為"儀式化"的填表表演

績效管理是一個完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，

PDCA迴圈是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本準則，一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA迴圈來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者（直線管理者）不按這樣的流程執行，那麼績效管理必然在執行的過程中流於形式，浮於表面，最後淪為“雞肋”。而實踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統的績效輔導，與員工一起確立績效目標，並採取各種措施致力於幫助員工達成並超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業老總認可並批准透過之後，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業整體績效的設想能否得到實現，這些全要看直線管理者的表現。而我們很多的直線管理者則並不這麼看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，並不是自己的職責所在，也不併認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。於是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之後，就又回到現實中，把績效管理置於一邊。

　　三、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

這實際上對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那麼企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。

實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心於使用這些工具而忽略其他，並且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什麼管理者熱衷績效管理相關表格而形成對錶格的依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的！

所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當的時機發揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個具備優秀溝通技巧的稱職經理能讓任何考核表格發揮作用，而一個不稱職的經理用什麼好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的資訊，那麼，管理者就沒有理由不將其他方法的特點補充進去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理發揮更大作用。

　　四、解決之道："3+1"對話模式

如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業的績效。

我把績效管理中的溝通歸納為

“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業績檔案。

透過這三個過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標以及指標的評分標準達成一致，在績效週期內，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支援，對員工進行適時的指導，並及時對員工進行反饋，把自己對員工績效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心願意接受管理者的指導，願意做出改變，為達成績效目標而積極工作，並主動與管理者溝通，尋求管理者的支援，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發展，最終實現和超越這些目標。考核時間到來的時候，就可以進行績效評估對話了，由於在制定績效目標的時候以及績效週期內，管理者與員工做了充分的溝通和對話，那麼，績效考核就不再是一個困難的事情，管理者也不再單獨打分，而是與員工以對話的形式一起打分，與員工做績效考核面談，在面談中，管理者對員工上一績效內好的表現進行總結，並提出表揚，激勵員工繼續努力，同時，管理者也應該直接、具體地指出員工不好的表現，並徵求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那麼繼續進行深入溝通，直至雙方達成一致，最後管理者還應對員工提出改進意見，幫助員工制定績效改進計劃，達到改善員工績效的目的。

另外，非常重要的一點是，績效考核應以

“沒有意外”為原則，即績效考核的時候，管理者和員工對一些考核指標的完成情況以及員工的績效表現的看法應該是一致的，至少不會出現較大的分歧，這是也保證績效考核結果公平的一個根本準則，必須嚴格遵守。那麼，為了做好這一點，管理者就應該在績效溝通中注意觀察和記錄員工的表現，形成員工業績檔案，這也是對績效管理的過程進行控制的一個很好的手段。對員工好的績效表現和不好的績效表現都要記錄，尤其是不好的績效表現，在記錄的時候還要請員工簽字確認，以免以後在考核的是否發生不必要的爭執。

記錄員工績效的主要方法是關鍵事件法，即對員工績效有重大影響的事件進行記錄。當然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結、各類報表、分析報告等。

記得北美著名績效管理專家羅卜特。巴克沃先生講過一個故事，他說，

“有一次，某著名企業的人力資源總監繪聲繪色地向我介紹他們企業引進的績效管理軟體系統，憑藉這套，他們企業的績效目標的設定由主管和員工透過電腦網路進行，每當考核的時候，績效考核也是全部透過電腦網路進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然後把表格發給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發回到網路系統，就可以了，這樣節省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽了這位總監的講述，我說，其實科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績效管理的效果。”

科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作。畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，並非全部，績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作，希望我們的管理者能深刻認識到這一點，在實際工作中做出改變，與員工保持高效的績效溝通，致力於幫助員工改善績效水平，提高績效能力，使績效管理真正成為幫助管理者進行更高效管理的平臺而不是負擔！