如果你是團隊的普通成員，只需要擔心分內的事。如果出了什麼問題，不管是人際關係、系統執行，還是客戶管理，都不是你的責任。你只要把自己的事做好就行了，出了其他任何問題都是別人的責任。

但團隊領導者承擔的責任比其他人要多得多，不管出了什麼問題，都是你的責任。你不僅要為看得見的事負責，還要為看不見的事負責。比如團隊文化，不管是不是你親手打造的，都是你的責任。你的一舉一動不只影響到周邊的人，還會影響整個團隊。但你不是神仙，不可能隨叫隨到，所以

要給團隊一定的自主權，不能事必躬親。

很可惜，有的領導者就是做不到這一點。

卓越的領導者們明白，一旦成為領導者就要對團隊的所有事負責，包括那些他們無法直接掌控的事。

如果你企圖控制那些聰明、有才華的創新型人才，他們會感到厭倦壓抑，遲早另謀高就。

卓越的領導者會根據目標設定清晰的原則，給團隊充分施展才華的空間，這叫作“有限自主權”。

要實現從

“我的事”

到

“我們的事”

的轉換，關鍵要做到兩點：

一是領導方式從依靠控制力轉換為依靠影響力；

二是從只對個人負責轉換為對所有事情負責。

一、依靠控制力的領導方式

布萊恩·科佩爾曼是美國娛樂時間電視網

（Showtime）

熱播劇《億萬》的聯合執行製片人兼節目製作人。他經常對我說，節目製作人是節目的創作者，要對節目製作的各個方面負責。他的職責是確保所有人統一認識，保證節目最終能呈現出最初的設想。他要找編劇寫本子，找導演拍攝，還要安排拍攝日程、後期製作、配樂等各方面工作。總之，無論劇組發生什麼事，遲早都會蹦到製作人面前。

科佩爾曼和他的搭檔大衛·萊維恩已經儘可能多地參與編劇、後期製作等各方面工作，但是不可能出了什麼問題他們都隨叫隨到，因為他們要為整個專案負責。科佩爾曼表示，

要領導好多元化的創新型團隊，唯一的辦法就是讓團隊成員明確目標，各司其職。

科佩爾曼和萊維恩很清楚他們的目標，彼此溝通順暢，團隊也清楚他們決策的過程和原因，所以他們能夠透過影響力來管理，而不是事無鉅細什麼都管

。每個團隊成員可以自由地為專案貢獻想法，不用事事等待許可。

科佩爾曼說：

“如果你想讓某位導演負責拍某部電視劇的某一集，儘管你希望每一集呈現出來的效果和風格一致，你還是得讓導演覺得他擁有創作和執行的權力，不然他每隔幾分鐘就得打電話來請示你。”

很多領導者喜歡牢牢地控制團隊，從而避免一些不愉快的對話或是短期失敗的風險。表面上看，

凡事由領導者直接指揮更容易立刻實現目標，但從長遠看，這種做法得不償失，團隊得不到成長，也無法吸引到卓越的人才。

那麼你現在的領導方式是依靠控制力還是依靠影響力呢？可以透過以下方法進行判斷：

1）影響力用願景領導，控制力用眼睛領導

想要提升個人影響力，你要做好短期內失敗的準備，以換取長期的成功——提升團隊整體能力。你要為團隊鋪設寬闊可見的導軌，讓團隊知道偶爾犯錯沒有關係，讓他們在既定軌道上邁開步伐，大膽創新。但如果你依靠控制力領導，所有的問題都在你的控制範圍內，可以在問題發酵之前修正。

你所鋪設的導軌應該用來發布決策，而不是控制團隊。你的目標是教團隊如何思考，而不是思考什麼。

2） 影響力不受情境限制，控制力限於特定情境

如果領導者以影響力領導，團隊成員學到的是做事的原則，可以運用到更廣泛的地方。如果領導者以控制力領導，只能在特定情境下實現目標，團隊成員一旦離開熟悉的環境就會無所適從，只會等待指令行事。

3）影響力源於關愛，控制力源於私慾

如果你發自內心地關愛他人，就會竭盡全力幫助他們獲得成功，即便他們已經不是你的下屬。你希望他們不斷承擔更多責任，增強自身的影響力，甚至超越你。相反的，以控制力領導的領導者只想確保團隊成員不讓自己難堪，擔心他們有辱自己的聲名，並不關心他們的發展。

4）影響力歸功眾人，控制力歸功一己

用影響力領導的領導者會把成功都歸功團隊，但是用控制力領導的領導者總是突出自己的作用，好像專案的成功全靠他一己之力。

科佩爾曼曾對我說，在好萊塢，製作人改劇本是常有的事，就算只改了一小部分，也和原編劇享有同等的署名權。

有一次，他把某位編劇的初稿改得面目全非，但最後還是保留了那位編劇的名字。“我和萊維恩的策略是，如果某人寫了初稿，不管我們後來改了多少，都會在劇本和大螢幕上打上原作者的名字，並且不會告訴任何人我們改了多少”。

這樣的做法獲得了大家交口稱讚，也提高了團隊成員的忠誠度。

如果用控制力領導，最後得到的結果不會超出你的個人投入。但如果用影響力領導，你的投入會被放大，會在其他人的生命裡再現自己的價值。

要實現從用控制力領導到用影響力領導的轉變，關鍵在於建立自己的領導哲學或者一套指導原則，講清楚你重視什麼、如何決策，以及什麼對於團隊和事業來說最重要。

2、領導哲學：團隊文化的基礎

你有自己的領導哲學嗎？你的團隊清楚你的決策過程和原因嗎？

有影響力的領導者都有清晰的原則，指導自己和團隊決策。

所謂原則，具體指你和團隊成員分享的觀點，它能幫助團隊成員理解你希望達成的目標、你如何做出創新決策，以及你希望他們如何工作。

雷·達里奧在他的著作《原則》中將“原則”定義為：

“一些能夠在相似情境下反覆運用的概念，而不是針對某些具體問題的狹義回答。”

只要團隊掌握了你的原則，就可以相對獨立地開展工作，無須你參與每次對話或決策。原則是幫助你擴大個人影響力的最佳方法。

在創新工作中，有必要建立起一套核心原則，為團隊提供自由施展才華的空間。團隊需要對整體工作心中有數，才能放心大膽地創新，如果什麼都不明確，甚至連大致的指導原則都沒有，就很難施展拳腳，因為不知道自己一腳邁出去會不會踏空。

我有幾條建議，幫助你思考和建立自己的原則：

1. 原則既要有針對性，又要有普遍性。

建立原則的目標是把決策的指導思想傳播出去，讓人們在適當的時候加以運用。“成就偉大事業”這種話用作原則過於寬泛，改成“要成就偉大事業，需要高質量的產品+規範完善的流程+有策略的冒險”效果更佳，團隊可以據此開展工作。

2. 原則應該反映團隊文化，而不是充滿個人色彩。

你的領導哲學應該反映出你希望團隊擁有的文化，而不是以你為核心。最理想的情況是，這些原則能在你離開現在的崗位或組織後，依然能長期發揮作用。不要搞個人崇拜，否則一旦你不在了，你的影響力也會隨之消亡。

也就是說，

你要把你的價值觀灌輸到你的原則裡，把那些你認為最重要的東西展示出來。要做一個正直的領導者，就必須這麼做。

要亮明你的觀點，喜歡什麼就說喜歡什麼，不喜歡什麼就說不喜歡什麼，不要藏著掖著。如果你總要讓別人猜你的心思，團隊的穩定性就會降低。

3. 原則和原則之間可能表面上看互相矛盾，但實際上是統一的。

例如“要始終說實話”和“只在適當的時候公佈必要資訊”這兩條原則，它們看上去有衝突的地方。假設我掌握一些資訊，這些資訊會對專案產生影響，但不適合公開，我該怎麼辦？如果我不公開資訊，我就違背了第一條“要始終說實話”的原則，而如果我公開資訊，就違背了第二條“只在適當的時候公佈必要資訊”的原則。

請記住，原則不等同於條例，不是用來支配行動的。原則只是為人們提供一個框架，幫助處理工作中的複雜問題，形成最後的決策。

原則可以為行動提供指導，卻不能取代深思熟慮後的行動。不要制定完原則，就將其束之高閣。

作為創新專家，你每次遇到的問題都很特殊，可以用原則指導自己和團隊。它們不是操作手冊，其作用是傳遞團隊價值觀，為決策增加穩定性，並不能左右決策。你最好定期審視有關原則，經常向團隊強調它們的重要性。

3、用個人原則施加影響

你的原則就是你作為領導者的觀點，是你在團隊決策時施加個人影響的手段。

原則不必是鴻篇鉅製，應該簡單、直接、好記。

比如，某研究諮詢公司的前副總裁曾對我說，她的一位老領導教給她兩條關鍵的工作原則：“寧可做錯，也不要什麼都不做”“如果你犯錯了，我會支援你”。正是這兩條簡單的原則使她不用擔心秋後算賬，敢於冒戰略風險，而只有這麼做才能推動創新，推動公司成長。

她明白，比起戰略失敗，無所作為會更令客戶失望，而且戰略失敗了，她的領導會竭力維護她，不會為了保全自己對她落井下石。沒了後顧之憂，她在工作中更能放開手腳，帶領團隊為客戶創造更大價值。

你的個人原則可以像上面的例子那樣簡單，也可以更加豐富。我設計了幾個問題，幫助你建立個人原則，請你在本週內抽出半個小時，寫出下面每個問題的答案：

1. 不考慮結果的情況下，你讚賞什麼樣的行為？

/加粗=比如“有準備的冒險”，即使最後沒有實現預定目標，只要在過程中有所收穫，那麼冒險本身也是值得慶祝的。

2. 工作中應該遵循哪些合作原則？

團隊成員合作時，需要一系列指導原則。例如，根據“不管團隊內部是否意見一致，在公開場合要互相支援”的原則，你可能不認同某人的觀點，但是在客戶面前還是要維護那個人，保持團結，營造有安全感的氛圍，避免消極思想蔓延。再例如，堅持“我們彼此之間要說真話”的原則，可以避免產生同情和謠言。

3. 怎樣排列工作的優先順序？

比如，你會優先處理有關客戶的工作，還是有關專案的工作？你應該投入多少時間在會議上，由誰來召集會議？每個團隊成員都應該能回答出團隊目前最重要的事是什麼，即便有其他事看上去很緊急。

4. 怎麼區分工作成效的優劣？

如果能把相應的原則灌輸到團隊文化裡，團隊成員就能在每次專案結束後或改進時有所領悟。

你需要花時間梳理個人的領導力原則，適時與團隊分享。梳理有關原則不宜在嘈雜的公共場合進行，建議下週專門抽時間梳理。

4、從對個人負責到對團隊負責

作為領導者，只關注自己的工作是不夠的，還必須考慮有關決策和要求會對團隊產生什麼影響。如果你每次遇到小問題就召集開會或者找人諮詢意見，這對於你來說輕而易舉，但是對於團隊整體工作來說，卻是重大事故。特別是當專案交付的時間迫在眉睫，你還要召開臨時會議，這樣只會給工作帶來負面作用，讓團隊承受更大壓力。

你需要在很多方面進行思維轉換，開會只是其中的一個例子。

作為領導者，你必須把思維模式從只對個人負責轉為對團隊負責，行動前深思熟慮，換位思考。

建議你在決策前停下來想一想，或者和團隊一起思考以下問題：

• 會不會造成什麼我沒考慮到的意外後果？

• 在我行動之前，是否該找人商量一下？

• 這個決定將提高還是降低團隊的工作自由度？如果是降低，有什麼補救措施？

很多領導者並不考慮這些問題，導致團隊像彈球一樣來回晃動，工作沒有實效。

我建議你找張卡片，在上面寫：“這麼做對團隊有什麼影響？”然後把它掛到牆上或擺在辦公桌上，提醒自己：你的每個決定都會對團隊產生影響，其結果會影響很多人。

要想將領導方式從控制力轉變為影響力，你需要走過一條崎嶇不平的道路。但當你發現自己對公司產生影響，團隊成員的才華得以施展時，你會感受到領導力的妙趣。要真正實現用影響力領導、對團隊負責，需要耐心、信念及時刻與壓力相伴的意願。

作者：［美］託德·亨利；譯者：覃文辭