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“這個會你就不用參加了，我會把結果告訴你的。”當時正準備參會的任正非，聽到時任技術部門負責人鄭寶用的這種帶有“逐客令”味道的話語，非但沒有反感，卻微笑著轉身離開了會場。

（圖片來源網路，侵權聯絡刪除）

這一場景出現在1993年的某一天，時任技術部門的負責人鄭寶用，準備在部門內部召開一次重要的研發專案立項評審會，任正非也聞訊而來。

由於在技術與產品研發方面，鄭寶用的研究與把控要比任正非強很多，可以說，擁有絕對的發言權。鑑於此，任正非則給了鄭寶用在該領域的決策權。

在此情況下，會前任正非的出現與加入，鄭寶用則覺得有些多此一舉，而且也在一定程度上佔用並分散了任總的時間與精力，實屬沒有必要，便給他來了一道“閉門羹”。見到此景，任正非自然也是心領神會，“識趣”地離開了。

事實證明，任正非這種及時分享權力的做法使得鄭寶用的才能得到了最大化的發揮。1995年，華為公司技術領域不斷取得進步，完成了“農村包圍城市”的戰略目標，很快就在技術方面成了國內同行業中的領先者。

（圖片來源網路，侵權聯絡刪除）

對於華為而言，人才作用的發揮不在於突顯英雄主義，而是體現出強烈的群體印記。而那次任正非的抽身離開，正是淡化其個人說了算、去英雄化，注重發揮集體力量的一個鮮明體現。

一家團隊，人才並非是核心競爭力，而如何使人才的才能得到充分、徹底地發揮，從而使整個團隊達成同頻共振，集體發力，才是真正強大的核心競爭力。

無論在職場，還是其他領域，你或許會有這樣的體會：有時的強強聯合，不一定能做到更強，反而會因彼此互相牽絆，一方能力被抑制，導致整體實力受損。而只有強強融合，各自都有發揮作用的舞臺，互不干擾，彼此呼應，才能實現“

力出一孔

，利出一孔”。

顯然，相互合作才能實現團隊

盈利最

大化。打造一個團結協作的團隊，遠比個人的努力奮鬥更加重要。

那麼，對於一家團隊，究竟該如何整合單個資源，使得團隊迸發出強大的合力呢？長期致力於研究華為內部創新和工作機制的資深高管培訓師黃繼偉，在《華為工作法》這本書當中概括為4個方面：

1。專人負責

有句話，讓懂教育的人去辦教育。專人專用，什麼人做什麼事，既是對專業人員才能的一種尊重，也是團隊集體發揮作用的前提。

任何一個管理者，都不可能做到各個領域皆是專家與大拿，總有一些盲點，也有一些不擅長的地方。此時，若自恃位高權重，而以權代法，給出的建議，哪怕是簡單的一兩句外行話，也會使該領域的專業人士受到影響而變得“不專業”，對工作質量與效率產生衝擊。

最佳的辦法就是讓專業人士去獨自處理專業的事情。比如，技術能力強的，就授權讓他負責技術研發，精通財務的，就安排他去管理財務等等，當把每一份權力釋放到每一位專業人才身上，整體的效力才會形成。

對此，華為歸結為兩點：

一是做自己的本職工作

，專注本職，不花太多時間做其他事，更不做其他人要做的事。

二是將自己的本職工作做到更加出色

，把自己的工作做精做透，讓自己的工作價值儘量最大化。

華為公司能發展為世界級的公司，就在於每一位員工都能各司其職，在各自工作中走出的一小步，成就了整個公司發展的一大步。

2。堅持民主

馬斯洛需求層次理論指出，自我實現需求是最高需求。具體體現形式可以為工作上的被認可，建議上的被採納，還有價值上的被“利用”等等。

對此，華為在事關員工切身利益重大時，會讓更多人參與進來，提想法與建議，來豐富與完善最終決策的形成，使其更趨合理，甚至變得完美。

比如，任正非一直提倡的“工者有其股”的理念，多年來，一直在稀釋自己的股權，乃至將個人的有股份控制在1。42%左右，而其餘的98。58%的股份被分給了華為的管理者和員工。

除此之外，華為公司在工作分配上，也做到儘量安排員工在合適的崗位上工作，確保員工不會產生不適感，讓每一個員工都能夠參與團隊專案，提升他們的團隊合作意識。

如此種種民主舉措，使得全體華為員工形成了強大而持久的歸屬感、榮譽感和責任感。所有人都覺得自己就是團隊中的一分子，縱使遇到枯燥無味、難度很大的工作，只要公司所需，加班加點也要完成。努力工作，拒絕懈怠，成為員工的一種行動自覺。

簡而言之，只有團隊真正視成員為團隊的一分子時，成員也才會真正

地

做到以團隊、集體利益為先，做到互相成全，相得益彰。

3。平衡權力

華為公司在發展初期也曾採取過高度中央集權的管理模式，當時的任正非擁有絕對的權力。有一次，

他的一道命令，讓幾千名的銷售人員，在幾天內趕往河南報到。

這一權力高度集中的管理模式，雖然當時對人事管控、資源調配等，起到了很大的推動作用，但也讓任正非意識到這種獨裁管理，無疑會對效率產生最大的破壞，一旦出現一次失誤，很容易對公司的全域性工作造成硬傷，有時甚至是致命的。

對此，從2010年開始，華為推出董事會領導下的輪值CEO制度，就是防止公司的命運與成功系在某一個人身上。這種放權與分權的措施，使得華為公司的管理水平呈現出一個新的高度，很快形成了獨具特色的管理體制。

事實證明，只有平衡管理者與員工的權力，團隊才能形成一個健康的良性的權力迴圈系統，每名員工才能有效使用手中權力，按照自己的思路與想法做事情。

而當團隊由純粹的個人管理模式變成大家共同管理

模式時

，整個團隊才能齊心協力，協調一致地運營，而

不致

於顧此失彼，應接不暇。

4。團結合作

任正非曾說過這樣一句話，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”旨在告訴員工，身在華為，不管誰勝了，都是大家的勝利，我們一起慶祝。同樣，不管誰敗了，也是大家的失敗，必須拼死相救。

團結一致，相互支援的企業文化在公司逐漸形成。而在做好公司內部團結合作方面，華為主要堅持三條原則：

首先，相互幫助而非相互利用

。是誠心誠意的協作，而不是利益交換。對於彼此的價值，有則幫，無則閃，肯定不行。

其次，尋求互補遠離互悖

。在於實現最最佳化的配置，產生“1+1＞2”的效果。而不能不加選擇，產生負面效應。

再次，做到同目標同方向

。既擁有共同的目標，又保持共同的奮鬥方向，真正形成合力，保持行動的統一性和協調性。

有人這樣描述華為公司：“他們的營銷能力很難被超越。”而華為人的成功依靠的就是團隊合作與群體行動，而這也是任何人想要獲得成功的必要條件。

《華為工作法》一書立足於華為發展過程的例項，華為人的經驗和任正非本人的內部演講，層層講透華為的目標管理、工作執行、工作原則等諸多方面，讓你直抵工作的本質與精髓。

全書讀起來輕鬆，明快，所講內容針對性強，給出的方法實在管用，可操作性強，乾貨滿滿。

工作實踐中，倘若你遲遲不能融入集體當中，不知如何運營自己的小團隊，不懂如何與同事、領導之間達成合作，形成默契，《華為工作法》及系列套裝書，完全可以

做為

職場入門與精通的內部教程來使用，從中可以找到問題的破解方法，讀罷豁然開朗。

（圖片來源網路，侵權聯絡刪除）

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