在華為初期，大致分為兩個階段，一個是從1987年開始的“第一次創業”，一個是從1995年開始的“第二次”創業。第一次以代理香港交換機業務為起點，第二次以市場部大辭職為起點。

在不同的階段當然要有不同的管理策略，幾個人和幾百個人、幾千個人的管理方法也不可能一樣，而在華為初期飛速發展的過程中，任正非能夠hold住，這就不僅僅是功力深厚的原因了。

創業初期都是野蠻生長，有混亂是難免的，這時候是很難做到規範化、精細化管理的，事實上華為在野蠻生長的時候，任正非也基本是放任下屬自由發揮的。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。

那時候任正非被稱為“甩手掌櫃”，但你不要理解為任正非什麼都不管，要知道“甩手”的內涵是放權給下屬，以發揮他們的積極性。而“掌櫃”是根本，不管怎麼樣老闆的位子是穩如泰山的，很多老闆都在這點上翻了車，搞砸了。

任正非放權可以讓公司大發展，你放權則讓公司大混亂，這中間就有個技術的高低問題了。

華為前副總裁張建國曾深度參與了華為人力資源管理體系的建立，他是1990年加入的華為，當時公司不過20來人。

張建國先做技術，後做生產，接著是做了3年的銷售，當時他銷售做的還可以，但任正非一紙調令又把他調回總部做管理，他說華為用人就是這樣，老闆軍人作風，讓你幹什麼就幹什麼，一切都要服從指揮。

任正非曾經說過他最頭疼的就是分錢，他說華為成功就在於“分贓”分得好，只要錢分好了，管理的問題就解決了一大半。1995年，張建國做了市場部考評辦公室主任，重點就是解決“分贓”的問題。

眾所周知，市場開拓從零開始是最難的，而有的市場區域好做，有的市場區域難做，具體如何計算他們的勞動價值、分配獎金多少，避免打擊銷售人員的積極性，兼顧公平和平衡，簡直是個天大的難題。

張建國覺得自己搞不定，就聯絡了當時正在深圳做管理諮詢的幾個人大教授，教授來了也覺得不可思議，華為發展到上千人了竟然連應該怎麼發工資都搞不清楚。

在教授的幫助下，張建國他們才建立了一套市場部業績考核體系，執行起來後反應還不錯，於是任正非就提拔張建國做了人力資源部總監。

注意，這就是那個時期任正非用人的邏輯，看事實和結果，給你一段時間和提供資源讓你發揮，能辦事則升職加薪，不能辦事就麻溜地滾蛋。

當了人力資源部總監後，讓張建國更頭疼的任務來了，研發部門說自己最重要，銷售、財務等部門都說自己厲害，他們工作價值的評價標準該怎麼制定呢，還是要藉助外腦，請老師協助。

對老闆來說，這個問題是最關鍵的，因為它關係著如何用人，比如某宇宙第一房企的老闆就對手下說你能不能給我搞個“盒子”出來，把一個人放到盒子裡，就能給我判斷出多少分。所謂人力資源，就是由職位管理系統和勝任能力系統兩輪驅動的。

張建國找了兩個公司，各有優勢，任老闆拍板說兩個都請，一個在總部試驗，一個在分公司試驗，誰的好就用誰。（華為1997年從英國引進了AVQ職業化資格標準和美國的勝任能力標準）

從此，華為才開始搭建起了自己的薪酬管理體系，知道了人力資源架構、工資和職位評估體系，具體操作的方法等，華為的組織體系才算是初步有了工資和職務晉升的科學標準。

上面所說，總結起來就是為了解決如何“以奮鬥者為本”的問題，任正非願意拿出股權和財富進行分配是一回事，但具體怎麼分，分多少，又是一回事。從某種程度上，是後者決定了公司的成敗。

基本法裡講到待遇原則，一提待遇就想到錢，那是片面的觀點，待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。華為公司在實施體制改革、組織改革的第二次創業時最大特點是權利再分配。

任正非在1997年的幹部培訓講話中指出，企業文化是權力再分配的基礎。他說，企業文化在第一次創業階段是由企業家個人的風采決定了其特色，但是隨著企業的不斷髮展，企業家的個人風採在群眾的智慧下淡化，更加規範和豐富。

這時候的任正非已經認識到了自己要從“甩手掌櫃”過渡到“文化教員”，只有這樣才能充分發揮各路英雄的聰明才智。

管理就是用人，用人則離不開切蛋糕的機制，也就是全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的分配機制。可以說，只有分配機制解決好了，華為把蛋糕做大的願望才能達成，這是一個關鍵的頂層設計。

第二次創業，任正非解決了華為的組織和制度問題，“人治”開始逐漸讓位於“法治”，公司管理的行政權威（權力集中，下級服從上級）和制度流程權威深入人心。

企業發展壯大要求權力進行不斷地再分配，要不斷地下放，這樣才能產生更多的資源去充分利用，但是如果對下放的資源不實施制約，任其放縱自流，就會產生腐敗。權力既要下放又要制約，這是一個辯證的矛盾。

所以你看，任正非在放權的過程中一直保證了高層的分配權，他認為，權力下放和制約是動態進行的，兩者缺一不可。

“高薪不能養廉，要靠制度養廉。如果員工假積極一輩子，就是真積極。”這就是管理體系的價值和意義了。