教授薦讀

張曉萌

長江商學院組織行為學副教授

領導力與行為心理研究中心主任

高層管理教育副院長

越來越多的企業家學員達成共識：企業發展的天花板是領導者的認知。相比獲取新知，舊觀念的迭代是更難完成的修煉。

因此，面對空前的不確定性，每個人都需要重新思考自身的認知系統，驅動行為改變，提升韌性，穿越危機。

去年有幸翻譯了好友亞當·格蘭特（Adam Grant）的新作《Think Again（重新思考）》，近期已在中國出版。作為沃頓商學院最年輕的終身教授，亞當·格蘭特在書中提出，在一個變化莫測的世界，重新思考和忘卻之前所學的能力可能比學習新知的能力更加重要。透過尋訪多位全世界最富經驗的思考者，這本書將複雜的研究提煉成了一個個引人注目的案例與具體的行動建議。

正如書中所說，擁有智慧的標誌，是知道何時放下你視若珍寶的工具和那些你身份中最珍視的部分。希望書中的建議，幫助你掌控“重新思考”的力量。

本文摘編自中信出版集團出版書籍《重新思考》。

個人層面的重新思考

1/

像科學家一樣思考。

在我們的思考和談話中，我們經常會代入三種不同職業的思維模式，這三種職業分別為傳教士、檢察官和政客。

當神聖的信念岌岌可危時，我們就會代入傳教士模式：透過佈道來保護和宣揚我們的理念。

當發現其他人推理的缺陷時，我們會進入檢察官模式：透過整理論據來證明其他人的錯誤，打贏這場官司。

當試圖贏得觀眾時，我們轉換到政客模式：為得到選民認同而進行活動和遊說。

而我們要做的是像科學家一樣思考。當處於科學家模式時，我們不會從答案或者解決方案出發，而是以問題和難點為引導。我們不會憑直覺說教，而是會有根據地進行講授。我們不僅對其他人的觀點持良性的懷疑態度，還敢於否定自己的論點。

當質疑現在的理解時，我們會對缺少的資訊感到好奇。這種探索使我們有了新的發現，透過強化“知無涯”來保持謙遜。如果知識就是力量，那麼“知未知”就是智慧。

有的企業家會把商業戰略的制定當成科學實驗，借鑑他們的做法，保持觀點轉換的靈活性。

2/

用價值觀而不是觀點來定義你的身份。

如果不把過去的觀念作為當前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的觀點。

把自己看成一個看重好奇心、學習能力、思維靈活性和求知慾的人。當形成觀點時，列出會改變你想法的一系列因素。

3/

尋找與你觀點相反的資訊。

要積極地瞭解那些挑戰你的想法的觀點，以此對抗證真偏差，打破“過濾泡”，逃離“迴音室”*。

即使不同意他們的觀點，你也要先跟隨那些能讓你思考的人，這是一個簡單的起點。

*我們的錯誤觀念被過濾泡遮蔽了，只能看到支援自身觀點的資訊。我們的觀點被封存在迴音室裡，在那裡我們只能聽到別人強化和證實這些觀點。

4/

不要被困在愚昧之巔。

不要把自信和能力混為一談。達克效應*是一個很好的提醒，你越是認為自己做得好，就越有可能高估自己、停滯不前。

為了防止對自身知識過於自信，請反思一下你對某個既定主題的闡釋能力。

*在很多情況下，人們意識不到自己的能力缺失。這種現象現在被稱為“達克效應”，指的是我們在沒有能力的情況下，非常容易過度自信。

5/

利用懷疑的好處。

當發現自己懷疑自身能力時，重新把它定義為一個成長的機會。

你可以在對自己的學習能力充滿信心的同時，質疑自己對當前問題的解決方案。提高專業知識的第一步是知你所未知的事情。

6/

擁抱犯錯的喜悅。

當發現自己犯錯時，把它當成發現新事物的標誌。不要害怕自嘲，這可以幫助你將關注點從自我證明轉向自我提高。

7/

從遇到的每個人身上學習新東西。

每個人都會比你更瞭解某一方面的知識。問問別人最近在重新思考什麼問題，或者與他們談論在過去一年中你改變想法的情況。

8/

除了支援網路，還要構建挑戰網路。

有啦啦隊隊長式的鼓勵固然很好，但你也需要來自批評者的挑戰。周圍哪些人是最有想法的批評者？

一旦確認，就邀請他們質疑你的觀點。提前告訴他們你為什麼尊重他們的反對意見，以及他們的意見在何處發揮了最大價值，這將確保他們知道，你對不同意見持開放態度。

9/

不要回避建設性衝突。

分歧不一定讓人不快。雖然關係衝突通常令人難受，但任務衝突可以幫助你重新思考。

試著把觀點分歧看成一場辯論，這樣人們會傾向於理智地對待分歧，對事不對人。

人際層面的重新思考

10/

練習說服性傾聽的藝術。

當我們試圖開啟別人的心扉時，傾聽通常比交談效果更好。

在談話中，如何讓對方明確自身觀點，並激發他們的興趣，探索自我改變的原因？

一個好的開始方式是增加提問，減少陳述。

11/

問對方怎麼做而不是追問原因。

當描述自己為什麼會持有極端的觀點時，人們往往會強化對觀念的承諾並加倍固化其觀點。

而當試圖解釋如何將想法變成現實時，人們往往會意識到自身理解的侷限性，並開始調整一些想法。

12/

詢問“什麼證據會改變你的想法”。

我們不能強迫別人同意我們的意見，通常，詢問他們什麼能令他們敞開心扉，然後看看能否以他們的方式說服他們，這樣會更有效。

13/

詢問人們的觀點最初是如何形成的。

如同我們的刻板印象，我們的許多觀點都是武斷的；我們在沒有嚴謹資料或深入思考的情況下形成了觀點。

為了幫助他人重新評估自己的想法，我們要問問他們如果出生在不同的時代或地點，他們的觀念會有怎樣的變化。

14/

承認共同點。

辯論就像舞蹈，不像戰鬥。承認共性並不會使你變弱，這表明你願意討論什麼是真相，並促使對方考慮你的觀點。

15/

記住，少就是多。

你如果列舉了太多不同的論據來支援你的觀點，就可能讓聽眾產生防禦心理，並可能導致他們用最不起眼的觀點反對你的整個論點。

與其讓太多論據淡化論點，不如先從你的幾個最強論點開始闡述。

16/

強化選擇自由。

有時候，人們拒絕辯論，並不是因為不屑，而是因為他們拒絕接受行為被控制的感覺。

因此，你需要提醒人們，他們可以自由選擇相信某種觀點，從而尊重他人的自主性。

17/

就對話的感受進行溝通。

如果對話過於情緒化，那就嘗試著將討論調回正軌。談判專家會評價自己的感受，並檢驗自己對對方感受的理解是否準確。

你可以借鑑這種做法，有時可以表達自己的失望或沮喪，並詢問對方是否願意分享自己的感受。

群體層面的重新思考

18/

使有爭議的話題複雜化。

每個故事都不止兩面。不要像對待硬幣那樣對待兩極化議題，要用稜鏡的多個鏡面進行審視。看到問題的灰度能使我們更加開放。

19/

不要回避警告和意外事件。

承認有競爭性的觀點和衝突性的結果，並不會讓利益或信譽受損。這反而是吸引觀眾的有效方法，還能促使他們保持好奇心。

20/

擴大你的情感範圍。

想要進行富有成效的談話，不必消除沮喪甚至憤怒的情緒，只需要將更多情緒混合在一起，你可以試著表現出一些好奇，甚至承認困惑或矛盾的心情。

21/

放棄最佳實踐。

一旦有了最佳實踐，那就表明理想的路徑已經設定好了。

如果想讓人們不斷重新思考工作方式，那麼最好採用過程問責制，促使人們不斷追求更好的實踐。

22/

建立心理安全。

在學習型文化*的組織中，人們相信自己可以去質疑和挑戰現狀，而不會因此受到懲罰。構建這樣的心理安全，往往需要領導者做出示範，虛懷若谷。

*在學習型組織文化中，人們要知道自己的無知，懷疑現有做法，並對要嘗試的新方法保持好奇心，這才是常態。

23/

扔掉十年計劃。

去年你感興趣的事今年可能會讓你厭煩，而昨天讓你困惑的事明天可能會變得激動人心。

激情不是被發現的，而是被不斷培養的。只需要提前一步計劃，你就能重新思考。

24/

重新思考行動改變，而非環境轉換。

追逐幸福可能會把幸福趕跑。換一個新環境並不足以得到幸福。快樂盛衰不定，意義卻會歷久彌新。

採取行動建立使命感，通常可以從提高自身學習能力或者增加對他人的貢獻開始。

25/

安排一次“人生體檢”。

人們很容易陷入不斷承諾升級卻得不到滿足的境地。就像安排健康檢查一樣，每年做一次或兩次人生體檢是值得的。

透過這種方法，你可以評估自己學習了多少新知識，你的觀念和目標是如何演變的，下一步計劃是否需要重新思考。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

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原標題：《比知識更重要的，是重新思考的能力》