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曾幾何時，我很熱衷考證：一級人力資源管理師、高階企業培訓師、國家心理諮詢師、國家生涯規劃師等，全都拿了。

這些證，對體現專業性有用。在面試某新能源集團公司人才發展總監（負責績效、培訓、組織）的時候，我的人力資源證書還是二級人力資源管理師。老闆問我：怎麼沒有考一級？

我認為，一級和二級區別不大，所以沒有考。老闆說：這體現你的專業能力。

於是，我去考了一級人力資源管理師。

入職後，我發現，老闆再也沒有提起證書的事情，只會整天問：你如何幫助企業創造價值？

我有點懵，如何創造價值？我一個做人力資源的，如何創造價值？我也反覆問自己。

最後我告訴老闆：我能做的就是幫助企業搭建好績效體系和任職資格管理體系，做好人才盤點工作，並將各項結果運用到人力資源的各項工作中，例如薪酬激勵、員工晉升、人員淘汰等。

老闆說：這是你的專業，我瞭解。但你的價值呢？

我再次有點懵。

我做了這麼多年的hr，竟然不知道自己為企業貢獻了哪些價值。從招聘的角度，我為企業招了多少人，這是我的價值；從績效的角度，我改善了低績效員工的績效，這是我的價值；從培訓的角度，我從戰略的角度，幫助企業搭建了完善的培訓體系，這是我的價值。

為什麼老闆問我的價值在哪裡？

除非，我現在做的，不是他想要的。

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回想入職後的半年，我把公司的績效管理體系完整地運作起來了（績效制度、定期績效考核、強制比例的落地、績效結果與獎金掛鉤等）；培訓體系也搭建起來了（年度培訓計劃、培訓課程體系、內部講師體系等）。

做了這些，體現不了我的價值？

我細細思考後，我發現了自己的問題所在：

我現在做的，只不過是我的專業體現罷了

來到這家公司後，我僅僅是借鑑了過往的工作經驗，把過往公司的成功經歷運用到目前的公司而已。我就像一個顧問，但我不是一個推動者。

我在這家公司所做的一切，我都很專業，甚至很多工具，連老闆都沒有見過。但是，他不覺得我為他創造了價值，或許在他的眼裡，我是為了專業而專業。

我離員工太遠了，特別是基層員工

這家公司，在全國各地，甚至海外都有生產基地。但我對這家公司的瞭解，僅僅是透過ppt介紹。我去過一次在深圳的基地，但僅僅是走馬觀花。而我整天就是埋頭苦幹，當然與各部門也有溝通，但僅僅是專業的溝通。對業務的認知、對員工的想法、狀態等，瞭解不多。

我離公司的戰略太遠

入職後，我把所有的精力都放在了績效管理、培訓管理上，但任職資格管理及人才盤點、人才梯隊建設工作幾乎沒有開展。

在下半年，公司快速擴張，人才儲備不足，成了公司快速發展的短板。

對公司的戰略不瞭解，不能緊跟業務發展。

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我終於知道，自己所謂的專業，只不過是把事情做好了，但對公司來說，沒有發揮最大的價值。

老闆真正想要的人力資源價值，是推動戰略目標的實現。

很多人力資源總監開展工作，沒有從公司的戰略出發，沒有從業務發展出發，導致人力資源在公司的地位微小。

真正要讓人力資源成為老闆的“紅人”，是真正紮根基層、熟悉業務，擔任起組織變革的領頭者，員工激勵的推動者，業務問題的解決者，推動業務的不斷髮展，最終實現組織戰略目標。

所以，人力資源從業者，要忘掉專業，創造價值。如何做到？在這裡，給你三個建議：

第一個建議：深入基層，務必深刻熟悉業務

人力資源有了專業，不管是什麼行業，也許內在的邏輯都差不多。但是每家公司的企業文化、領導的性格、業務的形態卻千差萬別。

因此，當你進入一家公司，你務必要做的第一件事就是深入基層，務必做到熟悉業務

熟悉業務最好的辦法是堅持“三現主義”。

所謂“三現”，指的是現場、現物、現實，就是說，當發生問題的時候，管理者要快速到“現場 ”去，親眼確認“現物”，認真探究“現實”，並據此提出和落實符合實際的解決辦法。

只有下到基層，與基層員工溝通，才能真正瞭解業務的實際情況。

1、要了解公司的產品分類。

公司有哪些產品，這些產品的客戶、銷量、利潤、用於解決客戶的什麼問題等，都要清楚。

2、瞭解產品的具體工藝流程。

也就是要知道你們公司的產品是如何生產出來的，每一步工藝步驟是怎樣的，都要清楚。

3、瞭解目前存在的問題。

目前公司在生產過程中，遇到的最大問題有哪些，這些問題，你是否能夠幫助他們解決？

第二個建議：任何工作，“溝通”擺在第一位

對於人力資源來說，溝通能力在綜合能力裡面，一定是排在第一位的。因為沒有溝通，就不瞭解他人的想法；沒有溝通，就無法推動工作；沒有溝通，就無法知道公司和員工的問題所在。

1、入職後，要找每一個部門負責人都溝通一遍

瞭解他們目前的重點工作是什麼，團隊搭建存在什麼問題，表現最好和最差的員工都是誰，需要人力資源協助的事情有哪些，對公司的人力資源有哪些建議等。

透過一輪的溝通，不但與部門負責人熟悉了，為後期的工作開展打好基礎。而且也讓你更加了解公司各個團隊的情況，讓你開展各項工作更加接地氣。