M型企業組織結構

的缺點有三點如下：

一、

為事業部分配

企業的管理成本

比較

困難

並略帶

主觀性

。

這裡

所講

的

企業的管理成本指的是公司總部發生的管理費用，在

M

型組織結構的

模型圖

中

，

可以看到有

4

個管理級別

，

最高級別

是

公司最高層管理者，第二級別就是各個事業層的管理者

等等

。

最高級別的

最高層管理者其實是代表公司總部，總部

並不是

只有總經理這個光桿司令一個人

，

一般情況下，公司總部

會

有一個管理團隊，會有一些必要的職能部門，比如總部可能會有財政部門，可能會有法務部門，可能會有人力資源部門

等等

，這些職能部門一定會

有

管理費用

的

發生，但是總部又不可能獨立核算，所以總部所發生的管理費用應該要分配給各個事業部

。

這時

問題就出來了，每個事業部到底承擔多少總部的管理費用

呢

，這個沒有絕對的標準

，

所以在分配的過程當中就會存在困難和障礙，而且分配的結果可能會有一定的主觀性

。

帶有主觀性就會導致不同事業部之間會產生矛盾，

A

事業部認為總部分配的

太多了，

A

不滿意，應該給

B

事業部

多分配一些，

當然

B

又不願意，

這

就產生

了

矛盾衝突了

。

二、

事業部之間滋生功能失調性的

競爭和摩擦

。

不同事業部之間會產生競爭和摩探，因為每個事業部都是相對獨立的運營，都希望提高

自己

的業績，所以也會需要總部給多調配資源

、

多投入資源。

而

任何一個企業的資源都是有限的，所以就會導致這些事業部之間

爭奪

企業整體

的有限

資源，造成摩擦和

競爭

。

三、

當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定

轉移價格

也會產生衝突。

比如有個企業，

這個

企業有一個總部

，

總部下

面

假設成立了兩個事業部，一個是

A

事業部，一個是

B

事業部。這兩個事業部之間存在一定的業務聯絡，也就是

A

事業部生產出某種部件，然後需要把它轉移給

B

事業部，由

B

事業部做進一步的加工或組裝成另外一種產品

，

這是企業內部的交易關係

。

所以

A

事業部把有關部件轉給

B

事業部的時候，也會涉及

價格

的確定，但這個價格不可能完全沿用市場價格，按照

財務管理

的思路，這裡就需要確定一個轉移價格

。

這個轉移價格確定的高低，就會導致

A

和

B

兩個事業部之間產生矛盾和衝突

。

假如

在

確定轉移價格的時候，這個價格定

得

比較高，

這

對哪個事業部比較有利

呢？這裡

A

事業部

是把產品按照轉移價格賣給

B

事業部

，

如果內部制定轉移價格人為定

得

比較高，

就

意味著

A

事業部的業績

被

人為

地

提高了，這個價格對於

B

事業部

來講代表

的

是成本，就說明

B

事業部的業績被人為

地

壓縮降低

了

，

B

事業部肯定是不

願意

的

。

如果反過來，把轉移價格人為

得

定低一點，結

果就

反過來了，相當於

A

事業部的業績被人為

地

壓下去了，而

B

事業部的業績被人為

地

提高了，這時候不願意的就是

A

事業部了。

所以總體來講，如果轉移價格確定不合理，就會導致

A

、

B

兩個事業部之間產生矛盾和衝突

。

M型企業組織結構

這種結構型別的適用

於

具有多個產品線的企業

。

所以

企業

按照產品線先去成立事業部，某個事業部負責一個產品線，另外的事業部可能負責多個產品線。