M型企業組織結構

的優點有四點如下：

一、

便於企業的

持續成長

。

企業

成

立

M

型

結構，便於企業的持續成長。

在

理解

M

型

結構

的

優點和缺點時

，

應該是和職能制結構對比

，

而

不

是

和事業部

組織結

換句話講，一個企業在發展過程當中，可能在某個特定的時期，先選擇職能

制

結構，但是企業後續還會持續成長壯大，而成長壯大的表現就是它的產品線會越來越多，它經營所履蓋的地區也會越來越多。那麼在這種情況之下，如果

企業

的結構仍然延續原有的職能制結構，職能制結構的很多缺點就會明顯暴露出來，就會導致內部管理效率下降，影響企業的進一步發展壯大。所以在這種情況之下，現實當中企業就會進行結構的重組，重組的結果

是

在企業內部要成立事業部，每個事業部可能負責一個產品線，也可能負責多個產品線

。

按照事業部的結構建立完之後，

企業

還會進一步成長，

M

型

結構

所成立的事業部對於企業後續持續成長壯大就會帶來很方便的地方

。

隨著新產品線的建立或收購，這些新產品線可能被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎

。

假設企業現在已經改組成了

M

型

，成立了很多

不同

的事業部

。

接著

企業

還會進一步發展，會開拓出新的產品線，開拓出新的產品

線

之後，要進行組織管理，

需要

分析一下所開拓出來的新的產品線和原來的產品線之間有沒有密切聯絡

。

比如生產上有沒有聯絡

、

市場銷售有沒有聯絡等等，如果經過分析發現開拓

出的

新產品線跟原來的某個或某些產品線在某些方面存在密切的聯絡

，

那麼

從組織管理

角度，

就可以直接把新的產品線納入到跟它

有

密切聯絡的原來

產

品線所屬的事業部統一管理就可以了

。

也可能出現另外一種情況，新的產品線跟原來的產品

線

之間幾乎沒有任何聯絡，

那麼

就針對新的產品線單獨再成立一個事業部，單獨對它做管理

。

可以看出，

不管是什麼情況，

M

型企業

組織

結構

管理都比較靈活

、

比較方便，所以便於企業持續成長，這個是它的第一個優

點。

二、

由於每一個事業部都有其自身的

高層戰略管理者

，執行長就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置

。

這個優點同樣

還是要和職能制

結構

對比。高層戰略管理者指的是事業部的負責人，執行長指的是公司總部最高層的管理者

。

如果

企業

成立

了

事業部，每

個事業部都會有它各自的負責人，負責人就全面負責該事業部所屬產品線的具體運營

。

這

就意味著公司總部的最高層管理者，也就是執行長，

就

不

再需要

直接插手每個產品的具體事務

。

相當於最高層管理者的時間

、

精力就被釋放出來了

。

釋放出來

後，

最高層管理者就會有大

量

的時間去思考更加宏觀

、

更加重要的整個企業發展戰

略的問題，包括不同事業部之間如何協調

、

如何進行調整

等

重大問題，這有利於企業整體的長遠發展。

如果是

職能制

結構

，

最高層的管理者要直接負責每個產品線，因為

下屬的

各個職能部門要同時兼顧各個產品線，而同時兼顧其實也就代表不會過多關心，相當於最高層管理者要直接管理每個產品

的運營

，這個就會佔據他大量時間和精力。

三、

職權被分派

到總部下面的每個事業部，並在每個事業部內部進行再次分派

。

相當於

M

型結構成立事業部之後，體現出分權的思路，把原來總部的很多決策權下放到事業部去了，事業部內部可能又進一步下放到職能部門

。

這種分

權

的最大好處是

能

有效

地

調動下屬各部門，也就是事業部負責人的工作積極性

。

對於相關的員工，特別是

對

管理層而言，對他會產生很好的激勵效果。

四、

能夠透過諸如

資本回報率

等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。

這裡同樣要

把握一個基本原則，一定是和職能

制結構進行比對

。

如果企業現在是職能

制

結構，成立了好幾個不同

的

職能部門，

如

營銷部門、財會部門、生產部門等等，

當

對這些部門做業績評價的時候，

是

不能做出特別準確的評價

的

。

或者說這些職能部門之間

沒

有一個統一的標準做評價，對營銷部門所做的評價和對財務部門所做的評價

，

評價的體系評價指標一定是不一樣的，不可能統一起來

。

所以在這種形勢下，就很難把不同職能部門的業績做橫向比較。現實當中

，

幾乎不可能

把

營銷部門的業績跟財會部門的業績

作

比較，看誰做

得

更好，一般不會分開做

。

現在如果

企業

成立

了

事業部

，

那麼

事業部具有相對獨立

的

決策權

，

所以對事業部的業績做評價的時候，一般就可以用資本回報率這種指標做評價

。

可以用財管的知識簡單理解。責任會計

的內容有

責任中心

、

成本中心、利潤中心、投資中心，

企業

成立事業部之後，就可以把每個事業部當成一個投資中心來看待，但是投資中心就意味著對利潤負責之外，還需要對投入

、

投資負責，所以就可以用資本回報率

這個

反應投入產出關係的指標，對事業部的業績做評價，而且每個事業部都是用這種相對數指標做評價，所以不同事業部之間也可以做業績的橫向比較。

如果是職能

制結構，那麼

這些不同職能部門，有的可能屬於成本中心，有的可能屬於利潤中心，所以評價指標就不可能

統

一起來

。

評價指標統一不起來，就意味著也不可能做職能部門之間

的

業績比較。