判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在於你是否給你的員工打了分，分了等，也不在於你是否製造了員工為應付績效考核而忙亂的局面，而在於績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，願意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這麼做，這麼做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。

而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經理在績效管理的過程中體驗到成功，企業在設計績效管理方案的時候需要對以下幾點做重點考慮：

一、重新定義績效管理的作用

績效管理的作用究竟何在？實施績效管理究竟要達到一個什麼樣的目的？企業必須在這一點上達成共識，為績效管理體系的成功設立一個發展目標和評判標準，在企業上下努力提高績效的同時也要檢驗一下績效管理體系的績效，看看企業所採用的績效管理是否真對企業的成功起到了幫助的作用，都體現在哪些方面？

為此，企業管理層必須首先在企業實施績效管理所要達到的目標上達成一致，對績效管理的作用和目的有一個清晰準確的描述。

那麼，績效管理的作用是什麼呢？關於這個問題，很多管理者都有自己的見解，有人認為企業實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用於工資的確定和獎金的發放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業識別員工能力的高低，為企業選拔人才提供資訊來源。諸如此類的觀點還有很多，更多的觀點集中於員工的工資分配，很多企業把績效考核當成了企業發放工資的法寶，一門心思地要透過績效考核把員工分出三六九等，從而實施他們的薪酬決策。

無庸質疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。沒錯，績效考核可以為企業提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結果將並不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位於發工資，那麼過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經理的填表遊戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。

所以，企業管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經理和員工的績效能力得到提高，業績水平得到增長。有這一條就足夠了。只有經理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業績表現才會更好，才能更好地理解和執行企業的戰略目標，當個人目標和企業的戰略有效地結合起來了，企業的績效就能得到提高，這也是績效管理所要致力達到的根本目的所在。

那麼，有人要問了，我要用考核的結果作為發放員工工資的依據，我該怎麼辦？好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業有關的績效考核的檔案裡做相關規定，發放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為一談。要弄清楚的一點是，發放工資依賴於績效考核，而績效考核的公平性和作用的發揮依賴於績效管理體系的建設，它們是有先後順序的，是績效管理的過程中保證了員工績效的提高，而不是考核。

因此，必須重新定位績效管理的作用，以保證企業的績效管理始終都在正確的軌道上執行，惟有如此企業的績效考核才會公平和公正，起到激勵作用。

二、定義直線經理的績效責任

直線經理是績效管理實施的中堅力量，起橋樑作用，上對企業的績效管理政策負責，下對員工的績效提高負責，其重要性不可小視。

直線經理的主要作用在於執行和反饋，一方面執行企業已經決策的績效管理政策，使企業的戰略目標經由他們透過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那裡，另一方面，他們必須在執行的過程中不斷記錄和總結，從中發現現有績效政策中存在的缺點和不足，彙總並反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業管理層做出綜合判斷，為下一個績效週期的調整做好準備。

那麼，要提高直線經理的執行力，企業就必須賦予他們必要的責任，以使他們明確自己所要擔當的責任和職能，更加高效地把績效管理的決策貫徹執行到位。

直線經理的績效責任有：

1

、制定績效計劃，為員工確立績效目標。

績效目標是績效管理過程的開始，在一個績效週期的開始，經理必須和員工一起確定員工未來一段時間的績效目標。績效週期依企業的管理狀況而定，如果企業的基礎管理比較健全，經理、員工的素質水平比較高，企業的發展比較穩定，則可以把績效週期定得長一些，以半年或一年為一個績效週期；反之，則需要縮短績效週期，以一個月或者一個季度為一個週期。

不管企業的績效週期有多長，經理都要為員工制定績效目標。績效目標的制定應基於員工的職位說明書對企業的戰略目標進行分解，同時結合經理對員工在績效週期的期望和員工本人的發展願望，在與員工進行充分溝通的基礎上進行制定，最終要與員工達成供識。績效目標不是經理壓給員工的任務，而是經理和員工雙方共同努力的方向，所以員工的意見必須考慮，最後形成的檔案應是雙方都簽字認可的正式檔案，以此作為績效週期內的主要內容，雙方共同努力，爭取達成並超越。

2

、績效溝通與輔導，為員工建立業績檔案。

績效目標確立以後，經理的績效責任就是與員工保持積極的雙向溝通，對員工進行有效的輔導，幫助員工提高績效能力，使績效目標朝預定的方向前進。

這就要求經理更多地離開辦公桌，走出辦公室，經常與員工保持接觸，觀察他們的表現，給予員工適時的支援和幫助，提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作。當員工表現好的時候，給予鼓勵，激勵他們更加努力地工作，當員工表現不好時，經理也應及時予以指出，使他們在第一時間發現自己的錯誤並改正，重新回到績效目標的軌道上來。

在這個過程中，經理還要做一件重要的工作，那就是為員工建立業績檔案，記錄員工的績效表現並建立相關檔案。這很重要，因為：

a

、建立業績檔案可以幫助員工回顧績效過程，提供有用的建議，提高員工的績效能力；

b

、幫助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每個部署的表現，以便於更加有針對性地對他們進行指導；

c

、為以後要做的績效考核工作提供原始依據，使考核更加公平和公正。

所以，忙於管理的經理們要注意收集員工的表現併為之建立業績檔案，這也是他們的績效責任之一，不是額外的工作負擔。

3

、績效考核與反饋

當規定的績效目標截止日期過去以後，經理應對員工過去一段時間的績效表現進行考核，考核的依據是員工的績效目標和自己為員工建立的業績檔案，對照員工的考核標準和業績檔案的記錄，對員工進行公平、公正的考核。

考核的結果應予以及時的兌現，兌現當初對員工的承諾，與員工的工資、晉升、培訓等結合起來，使績效考核起到激勵先進和鞭策後進的作用。

另外，與考核緊密聯絡的一項重要工作是績效反饋，績效反饋是要求經理把員工的績效考核結果透過面談的形式反饋給員工，透過反饋，讓員工清楚自己的表現，取得員工的認可，幫助員工更加清楚地認識自己的表現，並對員工存在的不足提出建設性的改進意見，與員工一起制定績效改進計劃，使員工在下一個績效週期內做得更好！

4

、績效診斷與提高

績效管理是個遺憾的工作，不管你考慮的多麼周全，總會存在這樣那樣的不足，畢竟它是與人聯絡最為緊密的工作。

所以，直線經理應在一個績效週期完成之後，針對前一個績效週期的績效管理向員工做滿意度調查，對績效目標是否適宜、自己在對員工輔導方面做得是否令員工滿意以及所承諾的福利政策是否得到兌現等問題徵求員工的意見，透過滿意度調查來調整績效政策和自己的行動策略，使下一個績效週期更加高效！

三、培訓直線經理有關績效管理的技巧

賦予了直線經理必備的績效責任之後，企業應對直線經理進行有關績效管理技能的培訓，包括：如何設定績效目標，如何與員工進行績效溝通，如何對員工進行輔導，如何建立業績檔案，如何考核員工，如何將考核的結果反饋給員工，如何進行滿意度調查，如何調整績效管理策略等等。

培訓工作非常重要，企業應多花些心思在這上面，力求透過培訓使直線經理成為高效的執行者，不但知道自己要做什麼更知道該怎麼去做。這樣，企業的績效政策不會一開始就陷入被動，更避免了流於形式的危險。

四、為直線經理提供幫助

在直線經理執行企業績效管理政策的時候，

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經理不能坐等豐收，坐等不是好的工作方式，也等不來更好的結果。

HR

經理應以直線經理績效合作伙伴的方式走到直線經理中間，從技術的角度幫助他們更好地理解績效管理，提高績效目標的準確性，對他們提供各種諮詢，提高他們的績效管理技能和執行力，透過共同的努力，使他們成為績效管理專家。

結束語：

當績效管理不再被認為是發放工資的工具，當績效管理與績效考核的區別被更多的人所認識和接受，當績效管理被嚴格地當作一個管理過程來實施，直線經理就能從中體會到成功，進而提高執行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業實現戰略目標的助推器！