區域系統bp是什麼意思

自己嘗試了近3個月的戰略分析工作，雖然只接觸到了皮毛，也未受到體系化的訓練，但是這段經歷最大的價值是對自己思維方式的轉變。

因此，本文將透過產品思維與戰略思維的對比，去剖析產品思維存在的盲點，最後將結合自己的工作經驗，融合兩者的優勢形成一套相對完善的分析框架。

01 源起

對於自己學生生涯的最後階段，自己想去做一些特別的事，原有的規劃是：

要麼足夠高，要麼足夠低

。

由於之前的工作經歷都是產品經理崗，雖然做的不夠精深，但是做得多了，總覺得缺少些什麼。

一是不夠高，即視野不夠開闊，產品是公司成功的唯一要素嗎？顯然還有諸多其他要素的存在，但是產品經理本身是對產品負責，只關心眼前的業務也就難以看到公司業務的全貌了；

二是不夠低，即離一線的業務和使用者不夠近，在許多業務中，尤其是2B業務和2C業務的供給側，其實產品經理和使用者（或客戶）之間經常還隔著一線的業務人員，比如銷售，因此所做的工作多是由業務部門傳導過來的需求。

所以，為了彌補這兩方面的不足，自己鎖定了兩類崗位，一類是足夠高的“戰略分析崗”，一類是足夠低的“銷售”。

然而自己沒有勇氣完全跨界，最後便選擇了和產品經理的能力圈有一定交叉的“戰略分析崗”。

真正嘗試了近三個月的戰略分析崗位工作，從原有的產品經理思維定式中跳脫出來，才發現自己原來思維方式的狹隘和固化。

雖然之前寫過一篇文章簡單聊了聊產品經理的“資訊繭房”，但當自己真的跳出去後，有了切身的感受，再回頭看，才發現“資訊繭房”的可怕和“建立多元化思維”的艱難。

資訊繭房，就是自己所接收到的外界資訊都是相同型別的，而這些同類型資訊形成了一個封閉的繭房，把自己包裹了起來，然後難以看到更多維度、更多型別的資訊。

為什麼會有資訊繭房呢？

因為人都只會注意到自己關注的東西、只會看到自己想要看到的資訊，而在無意識中遮蔽掉了其他資訊。

同時自己生活的圈子、職業、階層限制了自己所能得到的資訊，最終便形成了資訊繭房和單一的思維方式。

拿自己舉例，自己在剛開始做產品經理時，所接觸的人、所關注的資訊都是產品經理相關的，然後自己思考問題時也會主動用產品經理相關的視角，雖然這些可以幫助自己快速建立產品思維，但是隱性的陷阱就是思維的定式。

現在回過頭再看很多產品經理大V發的文章，就會發現，無論什麼問題，他們常常在反向去套一些產品理論，雖然邏輯自洽，但是忽略了產品以外的其他關鍵要素。

而跳出單一思維的方法就是再建立一種不同的思維方式。

接下來將講述一下自己在戰略分析工作中接觸的戰略思維。

02 碰撞

思維方式的轉變，比自己預想中要難得多，中間過程中存在諸多不適和懷疑。

不過也正因為自己本身已有的產品思維方式，在實際戰略工作中所體悟到的戰略思維方式的特點因此更加分明，自己更加強烈地感受到了兩者的不同。

整體上，戰略思維和產品思維的不同可以分為三點：

戰略思維相對宏觀、偏前期推演、較靜態；而產品思維相對微觀、重後期實證、較動態

。

1.宏觀與微觀

這本身與戰略分析崗和產品經理崗各自的工作屬性有關。

戰略分析崗到底是做什麼的？

總的來講，戰略分析主要是研究商業模式、商業機會以及競爭對手動向等等，並制定相關的戰略，主要是回答以下問題：

我們所做業務的市場有多大？都有哪些人在做？競爭對手都在做什麼？我們的商業模式是什麼？競爭對手的商業模式是什麼？這個行業的產業鏈是怎樣的？上下游都有哪些企業？未來市場格局會怎麼樣？等等。

在戰略分析工作中，提得頻率較高的詞是：

市場規模、商業模式、產業鏈等

。

但產品工作截然不同，雖然產品經理也需要進行市場分析和商業分析，但是更側重於研究使用者需求以及業務流程，並輸出產品方案，推動專案落地，需要回答的問題是：

我們產品的使用者是誰？目標使用者有哪些特徵？我們產品的使用場景是怎樣的？這個需求是否是使用者的真實需求？所做需求的業務價值是什麼？目前的產品方案是否是業務問題的最優解？投入產出比高不高？邏輯是否完善？等等。

在產品工作中，高頻詞則是：

使用者需求、業務流程、業務價值等

。

兩者對比後可以發現，戰略工作需要有更強的宏觀思維，集中於對市場、行業、公司的研究分析，而產品工作則需要微觀思維，需要對非常具體的業務問題進行分析。

在對比下，可以看到產品思維存在的盲點：

容易陷入大量的業務細節中，而且大部分產品經理只負責部分業務模組，最終難以看到公司業務全貌，同時對市場和產業的敏感度非常低。

由於現在精細化分工的趨勢，產品經理已經衍生出了諸多細分方向，比如會員產品經理、營銷產品經理、AI產品經理等等，這些工種只對自己的負責的業務模組非常瞭解，只負責整個業務流程中的一環，因此就看不清整個業務是怎樣運作的了。

同時，在一些大型網際網路公司，往往有多條業務線，比如內容、電商、金融等，長期工作於某一個細分領域的產品經理更是難以瞭解公司的整體業務狀況了。

而更往上一層，到了市場和產業層面，由於和產品經理的工作沒有直接相關，因此產品經理會對市場的變化、產業鏈的博弈缺失了敏感度。

但是戰略分析崗則是承擔了CEO智囊團的角色，需要對公司的所有業務線進行統籌規劃，因此優勢在於更高的視角和更廣的視野。

不過，相較於產品經理崗，戰略分析崗同樣存在一定弊端：

對實際業務理解的顆粒度和深入程度都不足

。

如果沒有在一線部門親手實操過實際業務，打一開始就做戰略分析工作，很容易走上“紙上談兵”的歧途，與實際業務有一定的脫節。

在古代，有一句話叫：

宰相必起於州部，猛將必發於卒伍

。

本意是宰相一定從基層地方官中選拔，猛將一定從基層士兵中發端。

也就是說，國家選拔高層的官員和將領，一定要從有基層實際工作經驗的人中選拔，否則處理政務，領兵作戰就可能是紙上談兵，耽誤國家大事。

在現代的公司中，高層也常常是從一線業務部門的員工中漸漸升上去的，比如銷售、商務、程式設計師、產品經理等。

因此，宏觀思維和微觀思維的建立具有一定的前後順序，即從微觀到宏觀才是自然的發展順序。

對於產品經理，對產品技能和執行力基本掌握之後，就需要基於已有的業務經驗建立更宏觀的思維。

美團聯合創始人王慧文曾在《清華產品管理課》中提到，有兩種產品經理：

創業產品經理和職業產品經理

。

兩者核心的不同就在於思維方式：

職業產品經理偏執行，且只看到眼前的一塊，而創業產品經理則更有全域性意識，能夠了解甚至掌控整個業務的運作

。

因此，想要成為創業產品經理，就需要同時具備宏觀思維和微觀思維。

2.推演與實證

戰略偏前期的邏輯推演，產品則常常是放入市場中驗證。

自己在這三個月的戰略工作中，主要在做的是研究公司適合做哪些新業務，藉此找到公司的第二條增長曲線。

而研究的手段主要是收集市面上披露的各種資訊，同時會和一些細分領域公司的內部人員進行訪談以獲得一些行業內部資訊，然後基於這些資訊進行邏輯推演，考慮投入產出比，最終得出結論公司是否適合去做這些業務。

因此，自己在這幾個月的戰略分析工作偏案頭研究。

其實戰略崗大體分為兩類：戰略SP（strategy planner）和戰略BP（business partner）。

戰略SP就是戰略規劃，自己過去三個月所做的戰略工作就是偏戰略SP；而戰略BP則是戰略執行，會與業務部門合作進行戰略落地，這一塊自己並沒有直接接觸到。

但總的來說，戰略分析崗非常注重前期的規劃，儘可能將所有要素考慮齊備，並推演出所有可能性，找到最優解後再下發到業務部門進行落地。

而產品經理崗完全不同，產品經理信奉的是MVP原則（Minimum Viable Product），即最小可行性產品。

產品經理也會對產品進行一定的規劃，但是會拆分成不同的版本進行分階段迭代，最先上線的版本往往非常簡單、沒有多餘功能、只追求路徑基本可以跑通、滿足使用者核心需求的版本。

將最簡單的產品版本丟到市場中進行驗證，然後開始快速迭代，使用者則會用腳投票，這樣就驗證出了當初的產品決策是否正確。

此時，最小可行化的產品要麼逐漸生長成一個龐然大物，要麼就會直接死掉。

由於這一套產品理論比較符合網際網路行業的發展速度，因此才會逐漸成為了產品經理的標準產品方法論。

但是與戰略思維對比後會發現，這套產品理論存在的問題是：

往往會忽略長期價值，缺乏整體規劃，到產品後期可能需要推倒重來或者進行重構

。

因此，為了彌補產品思維存在的弊端，比較好的產品方法論是：

雙軌制，一條軌道依舊是MVP的敏捷開發流程，另一條則是產品經理需要做好前期調研工作，對行業趨勢、產業鏈和公司業務狀況充分調研

。

3.靜態與動態

戰略是長期性，因此相對靜態，不會經常變動；而產品則是依據快速迭代的原則，根據市場變化在不斷改變。

當我聽到主管說一家公司的戰略要考慮3年甚至5年後的發展情況時，自己其實驚呆了。

因為以前在做產品經理時，自己聽到的和看到的經常是要快速迭代、小步快跑，似乎只要慢下來就跟不上時代了，而且每年都會有新的概念出現，比如原來非常火的O2O、共享經濟，再到如今的短影片、社群團購等等。

所以在自己的思維方式中從來沒有考慮過一個東西可以不變地能持續3年甚至5年。

這其實與戰略工作本身的屬性有關係。

美團聯合創始人王慧文曾在《清華產品管理課》中講到戰略時曾說過：企業的反饋週期很長，做一個戰略轉型和落地要2年時間很正常，一旦失敗了幾次之後公司就完蛋了。

因此，這就意味著企業戰略的變化不可能高頻，而且一旦推行下去將會持續較長的時間。

戰略工作與產品工作的底層邏輯是類似的，都是猜測、假設、驗證、修正的過程。

產品決策的反饋路徑相對較短，可以快速透過市場進行驗證，但是戰略決策的反饋路徑太長，所以難以驗證自己的決策是否有效。

同時，產品經理可以透過控制變數的方式去相對準確得驗證自己的每一個決策，但是企業戰略難以控制變數，最終的效果好壞也難以去證明到底是哪一項具體策略發揮的作用。

由於戰略工作的決策頻率低、反饋週期長、決策難以控制變數進行驗證，那麼戰略決策能力難以快速提高，而產品決策能力可以隨著產品的迭代而迭代。

不過，這並不代表戰略思維沒有可取之處，也正是因為靜態特性，

戰略思維善於在變化中找到不變的東西

。

產品經理則常常會因時代的快速發展一味跟風而抓不住事物的本質。

哪些東西是不變的或者變化緩慢的呢？

社會趨勢、宏觀經濟週期和人性。

所以產品經理需要多讀一些歷史學、經濟學、心理學的書籍，並在實際的產品工作中找到可以把握的基準點進行思考。

03 融合

回過頭看我自己的職業發展路徑，發現自己的產品思維也是一步步從區域性到全面的過程，雖然當時做選擇時並未考慮得那麼多。

剛開始時，我一直做的是2C端的產品經理，也就是一直面向C端使用者，負責APP端的相關需求，比如做一些頁面改版、營銷活動、會員積分激勵體系等等。

在這個階段，自己主要考慮的是“使用者體驗”，非常注重互動，所關心的核心指標是流量、日活、轉化率等，可以說是純粹的“古典產品經理”。

自己當時所做的是金融業務，但是總覺得自己對業務根本不懂，業務對自己來說是個黑盒，不知道公司的業務流程到底是怎麼運作的，自然也沒有任何業務上的沉澱。

於是，後來自己便轉向了2B端產品經理，負責中後臺的相關需求，然後自己終於將整個業務流程串起來了，對業務全貌有了更清晰地瞭解。

2C端產品經理主要負責的是需求側，而2B端產品經理主要做的是供給側，兩者合在一起才是完整的業務流程。

但後來，自己又發現了單一產品思維所存在的不足，因此又去嘗試了戰略分析工作。

總的來說，產品思維存在的最大問題是，很多業務問題，表面看是產品問題，如果不結合市場、產業鏈、公司自身情況去考慮，只靠產品很難解決根本性的問題。

或者，很多產品動作，如果只從產品的維度分析，難以洞察其背後的真正動機。

雖然自己只接觸到了戰略分析工作的皮毛，但是結合自己這段時間的工作，並依據資深證券分析師白洋老師的方法論，融合互補戰略思維和產品思維，分享以下分析框架：

在分析具體的問題時，可以從上向下分為宏觀、行業、公司、產品4個維度進行思考。

1.宏觀

宏觀包括趨勢與週期，趨勢就是時代背景，週期就是經濟環境。

（1）怎樣把握長期趨勢呢？

第一是找到領先指標，比如老齡化是中國未來會發生的事，那麼年齡結構就是一個明顯的領先指標；

第二是從常識出發，比如人們都希望自己的生活質量變好，那麼小米做的一系列物美價廉的消費品，就是在消費升級的大趨勢上；

（2）怎麼判斷不同公司對週期的敏感度？

第一，如果公司提供的是原材料或工業品，並且產品價格在歷史上存在週期性的大幅波動，那麼我們認為它是對宏觀敏感的；

第二，如果公司提供的是消費品，那麼就看是必需品還是非必需品，大米那樣的必需品對宏觀經濟不敏感，非必需品對宏觀相對敏感；

（3）對於不同公司都怎樣分析呢？

對於宏觀敏感型公司：分析基本面時，需要分析宏觀經濟；

對於宏觀不敏感型公司：可基本無視宏觀擾動，直接去了解行業和公司的特性；

對於中間型公司：要著重考察大環境的波動可能造成的風險因素；

2.行業

（1）市場發展空間

考慮市場發展空間之前，要回到一個起點問題：這個行業提供的是怎樣的產品？解決了什麼問題？提供了怎樣的價值？回答這個問題就是回答了市場在哪、市場是否有痛點的問題。

考慮市場發展空間之前，還要看產業發展的動力：這個行業是供給驅動還是需求驅動？即產業發展的動力是來自於供給，也就是公司，還是來自於需求，也就是消費者。

具體怎樣判斷行業的發展空間呢？

對於成熟行業，行業規模=銷量*單價，可以從權威機構取得銷量和單價資料，如行業監管機構、有公信力的第三方。

對於新興行業或細分行業，需構建框架，判斷行業空間的關鍵要素。

（2）行業所處的階段

創新擴散曲線理論：創新的擴散速度是不均勻的，開始時會很慢，當被全市場10%-25%的人接受時，擴散速度會突然加快。

技術成熟度曲線理論：在短期我們往往高估新技術，在長期又往往低估它們。

結合兩個理論：在新技術發展初期，行業會經歷曲折，但是等到技術成熟，相關產品會廣泛被市場接受，直到市場飽和，再走向衰落。

（3）市場競爭格局

市場競爭的終局有三種：一家獨大（馬太效應）、雙寡頭或多寡頭的平衡（規模效應）、相對分散（通常沒有規模效應）。

（4）產業鏈

需回答三個問題：

第一，公司所處行業的產業鏈每個環節是什麼？

第二，每個環節的擁擠程度怎麼樣？哪個環節更有議價權？

第三，相對擁擠或沒有議價權的產業鏈環節，提供的產品是否是同質化的？

3.公司

（1）商業模式

回到本質問題：公司提供了什麼產品？解決了什麼問題？

寫出公司的收入公式：公司創造的價值，最終可以透過收入體現，因此可以將收入公式拆解為幾個關鍵指標的增長，在公司的財務報表中可以找到這些關鍵指標。

（2）競爭優勢

競爭優勢也就是經常所說的護城河，核心有5大要素：

無形資產：無形資產指的是無法用錢來衡量的東西，最主要的是品牌和專利；

經濟學效應：規模效應、協同效應、雙邊市場效應、網路效應；

使用者遷移成本：轉換成本的高低，決定了先發優勢的穩定性有多強；

產品成本：成本領先，可能來自於規模效應、技術進步或精細化運營；

利潤率空間：利潤豐厚的市場，競爭者一定很多，領先者主動降低利潤率，可以獲取更大的規模和影響力；

（3）團隊與制度

新興行業和公司，人的作用非常重要；而成熟的行業和公司，則更有賴於制度。

一是可以觀察管理層言行：管理層是怎麼對行業趨勢做出反應的；

二是觀察公司的制度：包括企業文化和人效比（即每個員工平均帶來的業務量，其變化趨勢側面反映了公司的組織效率）；

4.產品

（1）需求側

需求側主要是認知使用者，包括三部分：使用者、場景、需求。

使用者：包括使用者畫像和使用者心智；

使用者畫像包括使用者基礎屬性（性別、年齡、地域、職業、學歷等）和使用者深層特徵（收入水平、消費水平、娛樂愛好、APP使用習慣等）；

使用者心智指使用者所做的每一個行為背後都是他們在具體場景下，認知某個事物後的反饋，這個認知的基礎就是使用者心智，包括社會心智（外界環境影響）和認知行為心智（後天形成）；

場景：即產品的外部使用場景，場景是需求的限制條件，決定了需求的適用範圍；

需求：需求的前提是具體的場景，需要注意判斷需求是否是偽需求，判斷的依據是是否有真實的使用者的使用場景；

（2）供給側

供給側主要是建立認知業務，建立業務模型，比如做網約車平臺，司機怎麼招募、怎麼管理；做酒店服務，大的連鎖酒店和小的房東都該如何建立渠道，如何設定合作機制等。

作者：嶽小魚 一名在路上的產品經理，聊聊職場和產品經驗。