分享/陳侃 整理/袁晨

從“3億滑鼠的槍戰夢想”到“3億手機的槍戰夢想”再到今天，CF已經走過了11個年頭。將一款遊戲運營11年不容易，不過CF/CFM發行製作人陳侃卻認為邁入第11年對於CF這個IP來說只是一個開端，之後他們打算更長遠地做下去。

在2019騰訊遊戲開發者大會（TGDC）上，陳侃對FPS這個品類如何做長線這個問題進行了拆解，他認為，如果要在FPS這一品類下進行長線運營，就需要對遊戲本身的設計、商業模式、使用者模式做更全面的考慮。

在設計思維上，應當從更長的週期上去做開發計劃；在商業模式上，可以考慮嘗試讓KOL去協助推動商業化；而在使用者模式上他也提出了一些比較新的觀點，在使用者之外也應當考慮到“雲使用者”的需求，煥發他們的價值。

以下是陳侃分享全文：

大家好，我是陳侃，最近十年，我一直在從事FPS遊戲的設計、運營工作，包括參與CF系列的製作和發行工作，也參與過像《堡壘之夜》、《王牌戰士》這樣的遊戲，希望借今天這個機會和大家分享我做FPS遊戲的一些心路歷程，談談這十年國內市場上FPS類的遊戲發展歷程及未來，以及它背後帶來的使用者需求的變化。

最近一兩年中國遊戲市場的環境，總結來說就是人紅利消失了，主力人群向95、00後遷移，24歲以下的使用者佔比是最多的。

此外，對遊戲行業衝擊比較大的還有泛遊戲的快速增長，像遊戲影片、直播小遊戲等輕度遊戲形式的消費者可以稱之為泛遊戲群體，他們消費這些內容的同時擠壓了網路遊戲或單擊遊戲時間。

所以隨著泛遊戲人口的增長，主流遊戲的使用者增長也停滯下來了，越來越多的使用者在向泛遊戲遷移。

最近5年中國市場上崛起的爆款遊戲實際上是不多的，這個餅圖是中國網咖遊戲的啟動率（見下圖左），根據今年的公開的第三方資料，前幾名基本上都是一些傳統的大作，除了2017年開始崛起的《絕地求生》，其他的作品基本都有8年以上的歷史，

端遊市場基本上數年才會出現一款真正影響行業的大作。

手遊市場在過去幾年也保持了高速增長，但是最近兩年越來越多的使用者聚集到頭部作品

，這裡選了一些DAU超過一千萬的作品，但是除了《和平精英》，釋出時間都是在三年以上。所以隨著使用者紅利的消失和玩法紅利的減弱，整個市場正在進入存量市場，很難說每一年產生多少新的爆款，很難找到空白領域藍海市場進行大的突破。

我們現在一直在考慮怎麼進行長週期的設計和運營，保證遊戲在市面上擁有更長的生命力，提升使用者的忠誠度。

爆款思維轉向長線思維

CF系列實際上使用者的走勢如圖所示，2008年CF公佈第一款端遊，經歷了幾年的快速上漲，到2012年基本上達到端遊增長的高峰點，之後隨著新興品類比如MOBA和移動遊戲的崛起，也經歷了使用者量的下跌。

2015年推出了第二款作品CF手遊，重新召回了一些玩家，拉到了一些新增玩家，活躍使用者又重新進入上漲軌道，2017、2018年突破了過去的高度，最近一直保持非常平穩的增長。

從收入資料上來看，2011年來整個系列的收入基本處於增長狀態，今天我們想和大家分享怎麼讓這個2008年的爆款遊戲在11年後還能在紅海市場中保持生命力的。

總結下來有兩個方面。

第一，從爆款思維轉變成長線思維，這是十年來我們做這個專案最大的變化。

第二，從遊戲打造到情懷打造，這一點和托馬斯先生分享的IP打造的系列有一些相似點。

首先講長線遊戲的設計，長線遊戲設計在過去很少被提出來，大家會更專注於系統設計、數值設計、GamePlay的設計。

對於長線遊戲的設計，我們一直堅持著PVP為核心，槍戰遊戲就是要做PVP，這些年中我們也見過特別多其他方向的作品，大部分火爆一時的作品是在PVE方面做了一些讓人耳目一新的工作。

做PVP的設計要點，第一是堅持，玩家對於PVE追求的是新鮮感、體驗和數值的成長，但是在PVP遊戲，數值的成長、體驗的更迭是不能輕易做的，我們在這11年間一直在數值和手感上做堅持。

比如梯形彈道的分佈，這是11年前我們定下來的武器設計的框架，11年後的今天，雖然我們已經出了上千把不同型別的武器，但是沒有打破過這個基礎框架，並且在11年前設定的最高傷害的武器和最穩定武器的標杆至今也沒有突破過。

我們認為玩家在PVP遊戲當中長期的追求是來自於對自己技巧的打磨，而技巧的打磨需要有學習的過程和學習的結果，如果輕易改變這種學習的天花板、目標，會造成玩家在這個過程中目標的錯亂、丟失，也會造成玩家長時間付出的無用化。

我們會堅持這樣的PVP設計，讓玩家一直堅持探索你所設計的遊戲天花板的上限，這是能讓玩家一直玩下去的動力。

在重複可玩性上我們非常重視長時間的內容規劃，產品剛上線的階段，最開始要有靈活的目標和開發計劃，比如月度、季度目標，決定我們這個階段和下個階段要完成什麼。

對於長週期來說，遊戲運營一年之後，應該以年為單位做規劃設計，我們需要在更長的週期裡堅持同一個開發理念。

我們認為電子競技是未來三年整個行業的發展趨勢，未來三年的開發應該圍繞這個主題做規劃和設計。

CF上線的前三年，我們圍繞的核心還是豐富遊戲的內容，打造多模式，在中間三到五年的開發過程中，我們是以與其他遊戲的融合作為遊戲的開發主題，因為當時我們擁有的使用者群體非常廣泛，在不同的遊戲型別上都可以做嘗試。

最近五年的開發內容其實是圍繞著電競及核心使用者體驗進行的，包括電競相關的模式，排位相關的模式、電競相關的商業規劃，培養使用者群體對於遊戲產品認知的統一性。

運營一個長線的產品還有一點非常重要，就是

對運營階段做迭代

，以CF系列為例，在運營階段我們還在持續增加在開發上的投入，

一方面需要持續迭代版本保持玩家的新鮮感，另一方面是需要根據玩家的反饋及行業趨勢及時調整和最佳化過去陳舊的一些設定。

CF端遊一年會更新9到10個版本，手遊是10個版本左右，保證玩家在這一年中有新鮮內容可以體驗，而且陳舊的設定透過我們的驗證和玩家反饋可以在一到兩個月內改掉。

這樣做的好處是，剛上線的產品是七八分的作品，可能等到三年以後你這個作品就變成20-30分了，五年後內容的堆積已經形成了行業的壁壘，新的競爭者進入這個領域，無論是在內容量還是在製作的平衡型或細節的打磨上，都難以超越你。

在迭代的過程中，要反覆觀察玩家娛樂中流行的新動向，這一兩年戰術競技玩法崛起和前幾年生存類的影視作品有很大的關係。

前些年的生化感染文化的流行，給遊戲行業帶來了大機遇，如果能捕捉到這些趨勢，跟自己的長線作品進行結合，往往可以帶來質的增長。

CF第一次推出生化模式時，帶來了超過30%的使用者量的增長，2017年戰術競技玩法在手游上推出時也帶來了接近100%的增長。

我們會非常重視在長線遊戲中，新的創意、新的文化趨勢、以及來自玩家的創意內容。

我們也在強調做UGC部分與遊戲官方的內容結合，過去我們曾嘗試與中國十幾所高校一起做遊戲武器的藝術設定的比賽，選出最優秀的一兩幅作品，把版權買下來做到遊戲當中，其中有一個武器一把刀在遊戲中賣的非常好。

我們認為來自玩家的創意會令遊戲在長週期的運營中獲得非常多的新鮮血液，下半年和明年年初我們會陸續推出編輯器工坊的功能，作為下一個十年中，我們產品運營的新的思路。

研究使用者群體的變化

在這十幾年的運營當中，我們還有一件事做的很有價值，那就是堅持研究使用者的導向，大部分遊戲設計初期的創意來自於策劃，而上線後玩家湧入，策劃就難以對遊戲進行修正，他們認為這個產品怎麼走策劃認為這個產品應該怎麼走，這兩點往往是背道而馳的。

我們非常尊重玩家，當基礎的Game player玩法原形出來後，我們會進行非常詳盡的使用者測試，在CF手遊研發中，高頻階段一週會進行一到兩次測試。

一個新的內容出來，我們會進行一輪使用者的訪談式的摸底，之後會進入測試服中驗證至少兩週玩家測試，收集核心玩家的反饋，如果是小問題就會進行最佳化，如果是大的問題，這個新內容就不會上線了。

長線遊戲運營中不能把使用者看成是單一的一群人，應當把時間週期拉長到五年甚至更長，你會發現你的群體出現了代際遷移

，原來可能是80後，之後可能變成了90後、95後。

2014年之前我們做CF的使用者畫像和核心使用者研究時發現，平均使用者的年齡是在縮小的

，剛開始時是24歲出頭，每一年會縮小零點幾年，也就是說越來越多的年輕使用者湧入這個遊戲，很多老使用者在25歲之後會選擇其他遊戲。為此我們做了很多適合年輕人的遊戲內容，無論是道具還是遊戲模式，甚至品牌營銷上我們都更加年輕化。

但是在最近四年中發現，使用者的平均年齡在每一個自然年都保持著增長

，我們使用者的忠誠度在上升，流失率在下降。這時我們在遊戲的開發方向上也進行了超過四年的規劃調整，方向往電子競技上轉，在平衡性上進行更大規模的投入。

所以對於長線產品的設計來說，保持對使用者走訪和理解是非常關鍵的。

每一年我們都會進行線下研究，我們會走到中國的三四線城市中瞭解使用者的真正訴求是什麼。

前年我們的開發團隊跟我提了這樣的訴求，希望把遊戲中1024×768這個解析度去掉，我們就看了使用者的資料，確實只有2%的人會選擇這個解析度。

為什麼2017年還會有1024×768這種解析度，我們走訪了一下當時河南某市非常標誌性地區的使用者，他家的電腦只裝了CF，我們問他為什麼用這個解析度玩這個遊戲，他回答說這個電腦是他收廢品得到的，只能調這個解析度。他玩我們遊戲玩了很多年，雖然沒花多少錢。

後來我們發現還是有很多像他這種非常忠實的玩家，我們透過走訪會看到最真實的生態，而不是在機器背後的一串數字程式碼，所以我們最後還是保留在遊戲當中了。

商業模式的三次變化

除了在設計上有一些不一樣，在運營方法上也有一些不一樣，我們對於產品一直是以付費滲透率而不以使用者UP值為目標，對於長週期的遊戲來說，如果追求UP值會有剋制不住的運營，會有一些殺雞取卵的舉動。

提高付費率會逼迫我們團隊，從各種思路上讓客戶以合理的方式進行合理的消費，這種逼迫不是對使用者逼迫而是對我們逼迫，對我們逼迫的工作方式會逼迫使用者殺雞取卵。

我們在CF的11年曆程中進行了三次比較大的商業模式的調整。

2008年面向市場時，中國消費者付費能力不高，大部分使用者只能接受100塊左右的單次付費，我們考慮到的是租賃時長制，使用者花幾塊錢就可以享受一個道具的一個月的使用許可權。

到2013年我們發現，由於各種產品的教育和使用者付費能力的上升，玩家開始接受一次性幾百元的付費，而且越來越多的玩家認為，我應該永久式地買斷一個東西而不是持續為它充值。

2017年我們又進行了一次商業化調整，我們發現玩家又變了，不喜歡付費就變強，而是付費之後要向朋友炫耀，要產生這種成就感。

這個時候我們認為玩家的意願從數值付費向社交付費在轉變，這種社交付費來自於身邊越來越多的人一起玩遊戲，玩遊戲更要彰顯我個人的特色，花錢多不再是玩家值得炫耀的事，玩家會炫耀的是更好的戰績和更炫的面板。

所以我們又進行了商業化調整，既沒有打破原來的數值平衡，而做了面板的售賣、特殊套裝系列調整，比如在特殊活動下才能產生的系列面板。

我們花了更多的人力去開發，我們現在的美術開發團隊比十年前多了一倍，專門在做收集類面板道具的開發。

傳統的網路遊戲大部分都是進行商城賣貨，最近一年我們使用了KOL售賣，像小紅書的網紅帶貨，嘗試讓明星選手、電競選手、大主播進行商業化的促銷，跟他們進行分成，同樣的活動如果使用KOL帶貨，可以提高10-20%的銷售量。

所以對於長線遊戲而言，你需要不停地挖掘你的使用者消費行為的變化，心底訴求的變化

，做到這一點是非常關鍵的，我們在這些年中一直保持著流水的增長。

做完整的資料管理體系

做長線遊戲運營中非常重要的一點是資料化的運營體系管理，我們和傳統的衡量標準不太一樣，行業中大家很喜歡的聊的是次留、7留最多30留這樣的資料。

我們在內部做這樣的產品指標和健康度監測時，更多使用的是月度有效留存，它是指上個月活躍使用者到下一個月的留存，甚至包括迴流留存率，只要月新增加月迴流大於月流失，就可以保證產品的健康運營。

對於PVP長週期遊戲而言，短期的使用者流失並不一定是致命的，因為使用者可能會隔三五個月之後看到你有一些新內容或者有一些電競賽事會迴流到遊戲中，所以我們更側重於看使用者月/季的流轉情況。

在我們的數值考核目標上，新遊戲中大家會更注重於買量CPA的數值，但對我們而言非常注重的是“

社交拉動率

”，這個詞在很多遊戲中可能是沒有的。

“社交拉動率”是指一個活躍玩家可能平均在一個月中拉動多少老玩家或新玩家進入這個產品，因為對於一款長週期的產品而言，市場資源和市場熱度是有限的，而且大部分使用者覺得你這是個上線很久的產品肯定沒有新意，不會因為你的一次廣告和推廣活動進入遊戲中。

更多的使用者是由於朋友推薦或者是看到某一個好遊在玩CF手遊，分享了一個戰績和面板出來非常酷炫，所以我們現在越來越重視考核社交分享率和社交分享的拉動率，這樣的資料可以保證在長線週期中持續地獲得新增。

更長的週期下我們會考慮

使用者迴流率

，使用者會有跨年的迴流，對於他們怎麼管理我們還沒有做具體的拆分。

我們五年前建立了一套非常完整的管理體系，應用於CF的端遊和手遊中，它是完整地來看使用者週期的，既不看單月也不看一年，而是觀察使用者從潛在新增一直到流失這個週期。

很多遊戲完整的使用者週期在6個月左右，留存度高的可以達到9個月，我們把資料統計起來看，以建模的方式進行資料探勘，找到他們的行為規律。

我們會基於所有使用者資料對使用者進行五個階段的劃分，每個階段會對他的行為進行建模，尋找他的週期標籤

，比如這個階段使用者有可能會進入到付費意願非常活躍的階段，另外一個使用者已經進入到他生命週期的尾聲，即將會流失。

我們會對不同的使用者進行精細化的干預，留存率的提升也超過了4個點。所以對於全週期的生命管理，會幫助一個長線遊戲延續每個使用者的生命力，長線作品中每一個使用者的生命力都是相似的，我們可以用自動化系統化工具進行全自動化運營，也可以相當程度上拉長使用者在長週期中的活躍度。

電競賽事與“雲使用者”

在長線設計中非常重要的一點是遊戲的電競化，這是在最近三年終大家反覆提的。

現在電競行業也非常火爆，我們做這件事已經十年了，我們覺得有兩個點是一定要在這個浪潮中提出來。

我們做電競化是應該做高大上的還是應該做接地氣的，最理想的狀態是接地氣的和高大上的都做，既有鋪到全民的比賽，也有世界賽在鳥巢舉辦的世界級決賽。

很多遊戲只看到媒體報道世界級的比賽，忽視了對於下層使用者推導的建設，如果只做非常高大上的決賽世界賽，很有可能陷入到空中樓閣的誤區中，而忽視了底層使用者通達到世界賽的通道，最終讓玩家覺得這些東西跟自己特別遙遠。

我們一直做的“百城聯賽”，全國超過150個城市的網咖聯賽，這是個潤物細無聲的過程，會讓更多的玩家覺得電競賽事，遊戲的電競夢離他更近，會有更廣泛的使用者參與其中，所以這個聯賽的金字塔體系才能搭起來。

我們電競的滲透率從七八年前只有20%左右到現在已經達到了80%左右，未來我們認為這個比例甚至可以超過100%，甚至可以影響到這個玩家群體的圈外人。

最後以單個作品為單位來說說一下“雲使用者運營”，“

雲使用者

”是指已經離開這款遊戲，比如最近看到《魔獸世界》懷舊服，很多十年前的老玩家回到了這款遊戲，但是如果不開懷舊服他們就是“雲使用者”，他們保持了對於這款產品的關注，對遊戲行業關注，但是不會玩這款產品。

對於一款長線產品來說，“雲使用者”的比例會很高，很多使用者隨著他的年齡增長會徹底離開一款產品，但是他對於這款產品的情懷是不會改變的。

流失使用者是已經把遊戲徹底否定，但是如果我們把流失使用者看作是“雲使用者”的話，是可以把他再次納入考慮當中的，

“雲使用者”的活力是可以重新煥發的

，他可能不玩你遊戲了，但是他可能會看你的賽事和直播，也可能他看到一個賽事會去懷念一下游戲。

我們現在做的事是自建使用者社群，希望使用者即使離開遊戲也可以透過某APP或某社群方便地觸達到產品，我們現在的掌上《穿越火線》DAU已經超越百萬，使用者會看資訊和比賽甚至也會參與抽獎付費，將這部分使用者納入遊戲週期中來看，整個遊戲的壽命又會大範圍延長。

我們從CF端游到CF手遊過程中發現了“雲使用者”，CF手遊推出的第一年中有70%的使用者玩過端遊，我們下一步也會推出網劇等，希望透過不同的作品載體反覆向用戶傳達產品的精神和理念，並且獲得新的商業價值。

從長期的運營週期來看，品牌的獨特性非常重要，有很多成功的作品做了失敗的授權衍生，將自己的品牌在短期內透支的一乾二淨，我們認為衡量作品不再只是考慮短期留存，而且要考慮一個產品系列IP的長期留存。