“組織變革”是過去三年，與長城汽車關聯度最高的詞彙之一。

最新的一次始於本月初。長城汽車宣佈對旗下品牌組織架構進行調整，涉及旗下所有整車品牌。

當然，除了宣佈要加大資源投入，且繼續保持獨立運營的哈弗和長城皮卡以外，本次調整最大的變化是坦克和魏牌、尤拉和沙龍分別合併到一起運營管理，形成“雙品牌運營模式”。

調整過後，現坦克品牌CEO劉豔釗兼任魏牌CEO，沙龍品牌CEO文飛擔任沙龍和尤拉雙品牌CEO。

2020年，魏建軍一句“長城汽車挺得過明年嗎？”掀起了長城汽車有史以來最劇烈的一次組織變革，形成“一車一品牌一公司”組織架構。

隨後，魏牌產品全面換代，尤拉停產低端產品，推出了中高階產品線；定位高階越野的坦克品牌迅速從魏牌獨立，主打機甲純電豪華的沙龍品牌橫空出世，長城汽車一下子擁有了6大子品牌。

本質上，這是長城汽車從產品到品牌的一次積極擴張，且收穫了實打實的業績增長，年銷量從2020年的111萬輛增長到2021年的128萬輛。

可此次調整，長城汽車又把已分散出去的兵力，重新聚攏在一起指揮，實質上是一次戰略收縮。

短短不到3年，長城汽車的整體戰略便發生兩次重大變化，究竟是為什麼呢？

01 遇到的最大問題——魏牌和尤拉國內市場受挫

今年前11個月，長城汽車累計銷量為99萬輛，月均9萬輛，全年銷售過百萬輛毫無懸念。放眼中國車市，仍可圈可點。

可這個成績未達長城汽車自己的預期，有如下兩個原因。

一是全年大機率負增長收尾；二是與實現高增長的海外市場銷量相比，國內市場下滑幅度令人擔憂。

1-11月，長城汽車海外累計銷售152884輛，同比增長20。36%，創歷史新高。按照這個趨勢，全年海外銷售破17萬輛已是板上釘釘。可國內市場累計銷售為837197輛，同比下滑15。6%。

國內市場仍然是長城汽車的最大基盤，這一點在未來相當長的時間裡不會改變。而制約長城國內銷量未能取得突破的最大原因，就是各子品牌發展層次不齊。

資歷最老的哈弗銷量較為穩定，但競爭環境也最激烈；受制於國內細分市場容量有限，長城皮卡的下一目標將是海外市場。這種情況下，魏牌、尤拉、坦克三個較為年輕的品牌將擔負起為長城汽車在國內取得增量的重擔。

眾所周知，魏牌的形勢最嚴峻。前11個月，魏牌累計銷量為4。8萬輛，同比下降27。53%。

近兩年，魏牌全面煥新，不僅推出了咖啡系列新車型，還全系率先應用長城自研的新一代檸檬混動DHT系統，以及新一代智慧駕駛輔助系統NOH。然而，銷量與大幅提升的產品力並不匹配。

尤拉的表現也落後於整體電動車市。前11月，尤拉累計銷售9。7萬輛，同比下降14。93%。同期電動車市場同比增長達92。1%。

電動車市場現在是快魚吃慢魚的時代，比起許多已在狂奔的品牌，出發比較早的尤拉雖然仍有年銷10萬輛規模。但逆水行舟，不進則退，其銷量需要進一步增長已迫在眉睫。

相比之下，坦克品牌是長城汽車今年的最大亮點，前11月累計銷售112859輛，同比增長55。38%。

在燃油車存在感日漸薄弱的今天，之所以坦克成為現象，因為這個年輕品牌已成功突破小眾越野圈層，進入了大眾消費視野。且在長城核心技術推動下，坦克也正在快速新能源化。

不過，總體來看，僅靠坦克一個品牌，無法彌補魏牌和尤拉預期的市場份額，這也是為什麼本次調整為什麼主要針對魏牌和尤拉的關鍵原因。

02 高階化終極目標——持續提升利潤率

根據官方資訊，此次組織調整由8月份履新的長城汽車首席增長官CGO李瑞峰主導，旨在更好應對2023年更趨激烈的競爭，打好全球化、高階化、新能源三場戰役。

然而，今年長城汽車的一系列動作很可能指向一個共同目標——論優先順序，高階化更高，且是長城汽車要實現的終極目標。

2月14日，尤拉宣佈停產黑貓、白貓兩款10萬元以下車型，主推好貓。第四季度，尤拉又陸續推出芭蕾貓，閃電貓兩款售價超過20萬元的純電新車，提升品牌溢價之意十分明確；

坦克500則在一季度啟動交付，這款豪華硬派越野車的售價幾乎已摸到了40萬元。而近期陸續曝光量產車圖片的坦克700無疑將進一步抬升長城產品的售價天花板；

魏牌則相繼在7月、10月推出了拿鐵PHEV、摩卡PHEV，兩款車型均以檸檬混動DHT為核心技術背書，前者主打25萬元市場，後者售價更是刺破30萬元；

沙龍雖然還沒釋出明確交付計劃，但首發限量的101臺機甲龍定價48。8萬元，為沙龍品牌的售價體系和品牌定位敲下基準音。

今年前11個月，長城汽車20萬元以上車型銷量佔比已達14。88%。明年，長城要將這個數字提升到多少，我們還無從得知。但不可否認，放低推高的產品策略已讓長城汽車嚐到了甜頭。

今年前三季度，長城汽車營收994。8億元，同比增長9。56%，歸屬於上市公司股東的淨利潤達81。6億元，同比增長65。03%。這個數字有多誇張，不僅比2021長城汽車全年淨利潤還高，還多於有廣汽豐田、廣汽本田兩大利潤奶牛的廣汽集團。

在不確定性逐漸放大的大環境下，如果難以保證量價齊升，那先保住價，有條件地放掉一些量，這是長城汽車的現實選擇。

這種思路下，節流與開源同樣重要。坦克還未大面積鋪開獨立銷售渠道，這時候重回魏牌懷抱，不僅可以節約大量建設渠道的資金，還能為後者聚攏市場人氣，是成本最低的雙贏方案。

同樣的，與尤拉合併後，還未交付一輛車，渠道也沒有效拓展的沙龍也將進入規模龐大的尤拉展廳，使降本落在實處。

03 雙品牌合併運營，困難可能比想象更多

很多時候，想法是好的，但具體實施起來就有許多棘手的問題會突然冒出來。

根據據長城汽車副總裁傅小康透露，長城汽車此次品牌資源整合可以理解為1套渠道、1。5套組織、2個品牌。

一套渠道、2個品牌很好理解，1。5套組織是什麼意思呢？

如果按照字面意思理解，即兩個品牌人馬的充分融合。但深層來看，長城絕不滿足於此，而是要在保持品牌獨特調性的前提下，將營銷運營理念進行深度融合。

然而，正是由於兩個品牌的產品形象區隔明顯，大約21個月前，長城汽車做出了一個驚人決定——在坦克300僅交付3個月後，坦克品牌迅速從魏牌獨立。

彼時李瑞峰表示：“坦克300太強了，導致了魏牌的弱化。就跟原來知道哈弗不知道長城汽車一樣，當單一產品足夠強大的時候，人們就往往忽略了母品牌。”

如今，坦克300和魏牌的走勢，與分家時沒什麼兩樣，且坦克300不再是翅膀沒長硬的雛鳥。如今再成為一家人，更強勢的坦克或許更像“母品牌”。這種情況相當於可口可樂公司更名為“雪碧”公司，很是魔幻。

然而，瞭解魏品牌來由的人都明白，長城汽車大機率不會讓這樣的事情發生。所以，即便坦克獨立以後，坦克300、坦克500的後備箱上仍掛著“魏派”；為了維持魏品牌的熱度，直至今天，在全國大部分魏牌門店，坦克仍與魏牌同堂銷售；從明年開始，魏牌和坦克制定營銷策略，也將由同一撥人馬來完成。

到時候，坦克會變更“魏牌”，還是魏牌變得更“坦克”，還是各自能保持獨立性格，這是從長期來看，比重振魏牌銷量更值得劉豔釗思考的問題。

文飛的擔子也不輕。

尤拉和沙龍都是純電品牌，可定價區隔明顯，且產品形象大相徑庭——一個女性化色彩濃厚，另一個簡直是“直男”。

把這樣兩個迥異的品牌放在一起營銷，成功者有寶馬-MINI，失敗案例有瑪莎拉蒂-阿爾法·羅密歐。

尤拉和沙龍向左還是向右，很難預測，但過程絕不會輕鬆。

觀點：

從一車一品牌一公司，到1套渠道、1。5套組織、2個品牌，長城汽車此次組織變革可以認為是把拳頭收回來，為了下一次更有力揮出；也可以認為這是對此前“大單品”極致思路的一次調整，把資源從產品向品牌傾斜一下。

只是調整力度和效果如何，還需要時間來驗證。

但無論如何，在不確定性日益增大，且明年車市競爭進一步加劇的預期下，勇於變革的長城汽車值得關注和期待。