2022年年終媒體溝通會上，沃爾沃大中華區銷售公司總裁欽佩吉的坦誠驚呆了在場所有人。

“都在問2022年的市場好不好，其實2022年的市場一點都不好”。開篇的一句總結，說到每個人的心坎，又讓人暗自驚歎已經很少有車企在年終總結時坦誠的如此真實。

正如欽佩吉所言，2022年的市場受到整體的大環境影響並不盡如人意，即使不用資料來證明，只要走進隨便一家線下4S店，便可管中窺豹，瞭解今年的市場形勢。

媒體溝通會之前，欽佩吉把整個沃爾沃2022年業績材料裡所有的公關語言都全部摘掉，最後用“2022沃爾沃只能說是活著”總結了過去一年。

實際上，相比下，沃爾沃2022年“活”的還可以。沃爾沃今年在大陸全年銷售16。2萬臺新車，整體資料並不算高，但也沒有低出以往太多，算是“正常發揮”，但由於其他品牌的持續下行，沃爾沃的市佔率還獲得了大約0。1%的上漲。看似小小的0。1%背後，凝聚著沃爾沃過去一年的所作所為，畢竟在這樣的一個時間裡，不下滑就幾乎等同於上漲。

而欽佩吉也知無不言，從品牌到經銷商再到電動化，拆解著過去的一年和沃爾沃的以後。

保住利潤，降低庫存。終端銷售層面，沃爾沃過去一年做的無外乎這八個字。

過去一年，行業終端價格下滑在5%左右。相比之下，沃爾沃雖然也受到大環境的影響，但整體終端價格下滑維持在了3。5%，同時經銷商庫存也降到了較低的水平。

價格的穩定最終會傳導到毛利上。沃爾沃預估2022年經銷商毛利在2。2左右，遠高於行業平均水平的0。6。

“很多經銷商集團投資人表示當年沃爾沃門店拿少了，其實並不是賺得多了，而是潮水大規模下退的時候，沃爾沃相對來說比較穩定。”

欽佩吉將最後的結果歸結為“體系”。”今年雖然銷量沒有什麼增長，但是整個體系經受住了衝擊，經銷商盈利水平相對比較穩定。“

體系背後是長線思維，是對品牌的持續耕耘。過去一年，沃爾沃獲得515萬條線索和91。8萬組首次到店。在欽佩吉看來，線索可以暗箱操作，但首次到店一定可以成為審視品牌向上是否成功的關鍵指標。

”通常大家會認為購買清單有三個品牌，只有在有沃爾沃的情況下他才會自然進店，所以我們把自然進店作為考核市場部品牌戰略是否成功的標籤。“

這個標籤不可能是短期KPI，沃爾沃需要長期傳遞品牌價值。

另一組資料證明了，沃爾沃對於品牌向上的成功。”通常展廳的成交率是20%，10萬組進店妥妥的有2萬臺成交，這個是肯定有的，而且是在不費什麼力氣的情況下”

而另一個角度來看，沃爾沃確實在不斷的被肯定。從沃爾沃汽車CRM的內部調研資料中，消費者受品牌吸引的佔比非常高，這也側面印證，沃爾沃的品牌力在提升。“消費者是因為品牌而購買我們的車，這個就是對於品牌的認可。”

而沃爾沃如何將已經打造好的“品牌”轉移給未來的電動化？這是接下來一年，沃爾沃的任務之一。將“智慧+安全”的品牌觀念植入到沃爾沃使用者的思維中去，是電氣化時代沃爾沃的任務之一。“所有的傳統企業都面臨加速轉型的過程，我們要再造一個電氣化的沃爾沃。”

除此之外，沃爾沃在產品、商業模式、數字化方面都已經立好了目標。

產品方面，沃爾沃將在2023年推出四款電動化產品，其中包含EX90、EX90 EXCELLENCE以及一款小型純電SUV及一款豪華純電MPV。

數字化層面，沃爾沃將完善服務體系，打造覆蓋使用者全生命週期場景的數字化售後服務體系。此外，在銷售層面建立資料化驅動過程管理體系。商業模式上，擴大新能源終端，堅定走直營模式。

一個多小時的時間裡，欽佩吉作到了車企高管少有的知無不言，也讓在場的人更深的瞭解了沃爾沃過去的一年。“我們還是向前看，希望2023年一定會有一個比較強壯的終點。”

記者：線索都是來自硬廣的投放嗎？很多車企的線索來自經銷商在一些平臺做直播，銷量可能已經佔到總銷量的1/3，沃爾沃在這塊有沒有動作，或者說線索來自哪裡？第二個問題，您談到硬和軟，也講到直營店，直營店我理解是由沃爾沃自己來做才叫直營店，如果由經銷商合作伙伴做的話就不是直營店。你剛才談到直營店的效果非常好，要把這個模式複製下去。現在有三個模式是並存的，一個是沃爾沃自己在做的直營店，一個是商超店，一個是4S店。保證經銷商利潤，我感覺差距還是比較大的，商超沒有售後，又是一口價，這塊能再講一點細的東西嗎？

欽培吉：第一個問題很專業，我覺得我們做的挺好。傳統意義上講，品牌跟媒體直接投放取得的線索是最不合算的，是最貴的。線索是副產品，等於一波戰役是為品牌而做的。副產品是什麼呢？很多客戶看了品牌廣告還是想留資，自然就會有線索進來。當然，朋友圈廣告和抖音也有投放，目的是為了獲取線索。但是我們更強調廣告本身的曝光效果，而不是線索的投放效果，這個線索在所有線索裡是最貴的，也是意向最低的。

其實更有效的線索來自經銷商，比如傳統垂媒有一個經銷商線索，效果比品牌直接投放線索的有效性高很多。那怎麼來增加線索流量呢？在任何陣地上，都要當做一個品牌契機，要講故事、講內容，而不是在上面投放直接的線索類廣告。這樣才能夠幫助經銷商獲取更多意向更高的有效線索，它的量和質都不是硬廣線索可以比較的。

當然，對於新媒體來說，有些經銷商是從實踐中來的，經銷商做抖音直播的線索量遠遠超過在垂媒上獲得的線索，但是難度非常大，投入和操作難度不是同一個層面的。因為傳統垂媒上有一個打分機制，有一套很成熟的執行模式，一般配備1-2個人按規矩來做，大家都能獲得相應分配的線索，總量還是取決於主機廠，客戶從關注層到興趣層的轉化有多少量。

在傳統垂媒上的運營難度和投入不大，但是抖音運營就不一樣了，無論怎麼樣都得有一個專業的抖音團隊，抖音也在推類垂媒產品。因為是講故事，需要把品牌的職責擔掉，相當於在抖音上自己講故事，自己收線索，自己做直播，對於經銷商市場團隊挑戰很大。

比如河南經銷商，他的投入產出比很高，固定投入就是一個團隊，3-5個人的短影片團隊。但是他的產出一開始是0，每天做直播，看的人只有個位數，除非買流量。但經銷商不捨得買流量，也不可能買流量，爬坡過程很困難。沃爾沃有個經銷商扶持計劃，比如全國選30家經銷商，品牌幫忙買流量，監控投放質量，助推經銷商的號能夠迅速獲取線索。但是後臺會有一套管理系統，進行線索再分配。因為線索不可能都是在河南，經銷商內部會有一個結算。這個方向也符合我說的大邏輯，任何廠方投放的線索都是最貴的，效率最差的。經銷商底層接觸的線索都是最好且價格低的。當然做直營以後是另一套邏輯，品牌把經銷商的職責也擔掉了，故事是一樣的。

第二個問題講直營店，這個體系非常複雜，硬體業態有幾種，第一個是廠方自己開的直營店。沃爾沃在上海開了第二家，後續在北京、深圳都有計劃開直營店。今天這個環貿店的租賃是我們租的，裡面的人員完全是品牌自己的人員，這個當初的試點店，慢慢成了網紅咖啡店。但是更多直營店的任務都是賣車，線索會分配給經銷商或者自己進行直接交付。

第二個是經銷商開的城市商超店，不是直營店，但叫直營體系裡的經銷商商超店。店是經銷商租的，品牌給予一定補貼，確保經銷商短期內不會虧損。人員是經銷商為主，品牌派的直售團隊為輔，因為經銷商不知道怎麼經營。店長也是經銷商的，品牌的重點就是要培養出一個經銷商自己的店長，然後品牌的人員逐步撤退。去年我們花了很大力氣扶持，上海一些店品牌派駐的人員和經銷商的人員幾乎是一半一半，明年品牌會逐步撤出。當再有新店開出來時，品牌會派3-4個輔導人員，3-6個月後撤出，之後這個店就由經銷商自己經營，是經銷商自己的商超店。

硬體上還有4S店新能源中心，去年沒有做，今年隨著大量上量會逐漸去做，主要佈局在省會城市。

在軟性上就複雜了，什麼是代理制？經銷商不備庫。現在我們有插混車型，大部分城市不備庫，車是品牌的，經銷商賣了以後肯定是一口價，因為開票是品牌。所以在4S店裡買一臺沃爾沃T8的插混也是代理之下的產物，客戶可以享受到一口價，但是開票不是經銷商的票，是沃爾沃的票。

軟體和硬體上有兩種矩陣，明年會大規模推廣開。銷售部還有強代理和弱代理之分，操作很複雜，最終目的是保證一口價，保證經銷商在主力城市不備庫。強代理就是中心城市，有直營店的不備庫，或者推前置倉。下一步我們考慮像新勢力一樣做大型的交付中心，在倉庫門口搭一個客戶接待中心，也就是交付中心，售後還是給經銷商渠道，這幾種模式都會推演。

為什麼傳統企業不願意做這個事情？實在太複雜，管理難度太大。我們的目的就是兩個，一個是一口價，第二個是不備庫，就這兩件事情背後有非常多的模式設計，非常多的商務政策配套，非常多的培訓和日常管理。為什麼沃爾沃能做？是因為我們日常有一套經銷商管理體系，相對來說底子比較紮實。經銷商管理資料不透明，資料不統一，完全沒有辦法推廣所謂的代理制，一口價是完全不可實現的。新勢力採取的混合模式，也是一樣的模式，只不過他們是直售為主，經銷商為輔。內部管理上非常困難，因為行業裡有很多人員流動，管理體系的建立是非常困難的，內部幾乎是不可能做到兩套體系同時管理。隨著新能源滲透率的上升，做強代理制或者做直營制的城市會越來越多，因為現在二線城市有很多新能源滲透率超過20%，那個時候就有了所謂一口價的土壤。

記者：第二個問題，在電氣化時代，除了安全的核心之外，沃爾沃如何全新定義豪華？

欽培吉：關於安全和豪華的關係。回到品牌定位上，坦率說在好多年以前做豪華車，沃爾沃是不太佔便宜的，因為安全訴求在燃油車的客戶裡面是排比較靠後的，豪華車購買理由裡面安全是排在很後面的。中國消費者說買豪車就是面子，跟海外市場的訴求不一樣。沃爾沃做了大量的底子功夫，消費者認同度不高。這兩年開始大家對自己的內心訴求的響應越來越多，開始返璞歸真，對於安全本真需求的排名上升了，在電氣化時代一下子上升很高。

現在說豪華這兩個字很飄忽，什麼是豪華？就是在消費者心目中的購買理由，消費者大概有十幾個購買理由，什麼是豪華？是外觀嗎？是舒適性嗎？是操控嗎？是安全嗎？下面有一大堆元素，消費者到底關心哪個？我們發現安全感這三個字越來越大，表示這個詞用的密度越來越高。電氣化時代，安全的訴求會空前高，因為手機是允許黑屏的，電車是不允許黑屏的。對於體系力保證下的安全感，應該是沃爾沃品牌比較大的優勢。

現在所有品牌都喜歡講安全，以前我們說第一名是內飾，北歐內飾在五年前是沒有人接受的，家裡裝修北歐輕奢風也是後幾年出現的，審美會有一個變化的趨勢。沒有一個豪華品牌要跟賓士拼豪華和舒適，操控拼寶馬，有個別品牌拼了一下，可能拼到第二，但是不可能拼到第一。電氣化時代會有機會，對於主流陣地是很難顛覆的。

主持人：高階新能源都是銷量的頭幾名，新能源品牌比較多，傳統豪華品牌BBA比較弱勢，請問您怎麼看待這種現象？豪華品牌應該怎麼改變消費者的認知？騰訊老師也提到您講到2022年沃爾沃狀態是活著，新能源和智慧車佔有率2023年已經大踏步逼近甚至超過30%了。同時伴隨市場消費的不確定性，各個品牌向豪華品牌席捲，以及傳統車企的身份轉型相對緩慢，您對2023年生存狀態判斷是活著還是卷著？

欽培吉：以前有一個話叫折騰，沃爾沃要折騰，作為傳統企業來講，要有一個清晰的規劃，同時在腳步上不要亂，這個是很重要的，要有中長期規劃，要認識到中國電動車市場和全球市場完全不一樣。新勢力的衝擊已經存在了，存在即合理。新勢力為什麼厲害？它是不是抓住了政策的風口？是不是抓住了補貼的機會？這個肯定是原因之一。更大的問題是在於汽車行業本身缺乏變化的時間太久了，已經20年沒有發生變化了，這個行業需要做變革，需要對C端客戶表示出足夠的尊重。新勢力有一些舉動對客戶表示善意，客戶也需要在買車的時候享受到買大件的尊重，得到一個真心誠意的東西，這是我們要向新勢力學習的，如何把真正的客戶服務做好，這不是一句空話。

大家可以看一下歐美市場，海外電動車市場價格太好了，中國電動車市場價格太捲了，同樣一輛車可以比中國多賣多少，現在美國的車單價比中國高很多。但是你一定要認清市場存在即是合理。為什麼說傳統豪華品牌開局不是很順利，其實他們並沒有認真研究這個市場，只是在照搬全球的經驗。設想一個外國人坐在歐洲，每天看到的是德國市場，看到的是身邊的市場，歐洲賣的最好的是雷諾、大眾、福特，美國賣的最好的是起亞電動車，這個世界一點都沒有發生變化，為什麼中國一直在說世界變了？他們也變了，但是他們不認為是劇變。特斯拉是很厲害，但是並沒有在歐洲掀起很大的浪花，特斯拉的主要市場還是在中國和美國。傳統豪華品牌電動產品進入中國的時候，他們有沒有認真地分析產品是不是適合中國，可以是有一些問題的。洗衣機有一圈的功能，但是不是一直在用15分鐘的精洗？你的產品是不是與消費者的期望是有差異的？如果現在切入，消費者的需求是不是你的產品，你是不是很清楚的知道？只要知道了總歸會有辦法，或者乾脆等下一波主流消費者進來，可能他們更符合你的預期。這些主流企業有沒有在渠道上進行充分的變革？他們的一口價做的怎麼樣？他們是不是依然在4S店裡賣電車。

至於表現弱勢、受到衝擊，這就是現實，你沒有把工作做透就會面臨衝擊，或者說你應該知道在境外賣車的時候會面臨衝擊，你的產品是不對路的，數字化體驗是很差的，線上購物流程是複雜的，消費者觸達的觸點是不夠的，購買漏斗和新勢力比是處於下風的。傳統豪華品牌應該清晰的認知到這一點，而不是固有的認為之前的體系一定會成功。可能在2025年以後開始賣，當有很多人退出去，消費者會回到4S店。那個時候可能連後知後覺的消費者都開始買電車了，你的傳統消費群體又出現了，就不需要做什麼改變了。有可能大家對於數字化又返璞歸真了，又只需要一檔設定了，但那個時候賣車的話，品牌的先發優勢就沒有了。

前兩年有人拿蘋果和諾基亞舉例子，當時我就說這個絕對不可能，因為如果諾基亞那個時候知道後面的趨勢是蘋果，他就不可能死。所有傳統主機廠都知道電氣化是趨勢，就不可能出現像手機行業這樣的劇變。而且耐用消費品和快速消費品的本身就不同，它的使用週期很長，也會給主機廠留很長的時間。現在沒有人會說傳統企業會是諾基亞，會迅速死，但是傳統企業的市場會被壓縮，壓縮的時候生存空間會變小，這個是肯定的。必須向那個藍海市場跳躍，跳進去發現也是紅海，也有一大群人在裡面游泳，但這是現實。

我覺得不存在有一個新勢力或者有一個傳統企業這兩個陣營，只有誰能夠迎合市場需求，誰能夠轉型更快。傳統企業強大的體系做的產品的可靠性和耐用性、穩定性肯定是好的，這個需要時間驗證。體系裡再不完整的企業，出來的車四個輪子一轉也能開出去，不可能一頭撞在牆上。這樣的企業曾經也有，但早就死了。只是看雙方各自往前走一步，先發者在打基礎，傳統者講創新，最後一定會在中間形成一個點，渠道上一定會形成一個點，產品也會出現。為什麼沃爾沃在2023年跑的沒有散架？為什麼在最後一個季度的市場大亂裡我們不亂，還是體系。體系是一個框架，跑一陣衝擊，別人四條邊折了三條，你這個框架還在，就是長跑的贏家，我一直是這麼看的。我們這些傳統企業的人應該也加強交流，該學習學習，該自我革命的自我革命，把一些弊病改變掉。

記者：您提到關於線索這塊的精耕細作，包括品牌建設方面的思路，能不能理解為我們保持穩定，抵抗不確定性，在這方面沃爾沃做對了什麼，可以應對巨大的不確定性？另外，您剛才提到了EX90，我們感覺到頭部豪華企業在原來的車系當中增加了電動品類，但整個銷售情況之前走得也不太好。未來，我們的EX90引入到國內，具體的打法是什麼樣的？看您的時間表，2023年也要進來了。

欽培吉：品牌是一個長線競爭，花點錢買一波線索，真真假假也不知道，然後不買立刻停掉。但是品牌有一個堆積和延續的過程，我們肯定希望做品牌。您說沃爾沃做對了什麼？做品牌很重要的幾點，第一，內容跟沃爾沃有關係嗎？現在拍一段廣告片自己感動的不行，如果把沃爾沃扣掉，把其他品牌加上這個片子也能用，這個片子就失敗了。這個片子做的不錯，你覺得做得很好，你是從專業人士角度出發，如果是消費者，你能不能跟他的心靈形成共鳴，他會不會以後看到這個品牌，看到這個代言人會互相產生聯想，這是最關鍵的一點。

消費者能不能看得懂？我們習慣於做高大上主題，一段影片放完大家覺得特別高階，但不知道你在說什麼。抖音有一個前3秒定律，很多影片裡會反覆說大家注意第三點最重要，是在最後。為什麼？因為關注度越來越降低，資訊爆炸不是一句空話，一定要讓消費者迅速明白你要說什麼。以前是60秒、30秒，現在在抖音上變成10秒、5秒、3秒。現在，我們也開始考核抖音影片完播率。所以你一定要講究這些內容消費者能夠看得懂，但很多時候是矛盾的，過於直白，品牌調性不見了，講究品牌調性，還沒有進入講故事的環節，消費者走了。所以一定要切忌，第一這個內容跟沃爾沃有什麼關係，第二消費者能不能看得懂。

做品牌還是有很多的細節是每一個負責市場的人關注的，以前媒體環境單一，品牌少，拍一段莫名其妙的廣告片，把logo一放就結束了。我老是開玩笑，從小到大看的汽車廣告都是一輛車在那兒跑，無非就是在路上跑，在城市裡跑還是在山裡跑，跑完以後出現一個Logo一閃結束。這樣的汽車廣告，給消費者留下了什麼印象？現在肯定走不通了，現在資訊爆炸到來，廣告牌裡跑完了都不知道是什麼，而且我不覺得這個品牌能打動我。市場部實操上對於這些的把控是很嚴格的，要不然片子拍出來花大量的預算去推是浪費錢，最大的浪費在於素材製作的內容本身。

我對市場部提的要求，第一是品牌向上，第二是做內容，不要做流於形式的東西，第三才是資料化的決策，因為資料化決策是提高效率用的。一個廣告片出去，你投哪些渠道，如何投，怎麼跟媒體要資源，那是資料化決策。如果內容部分出現了失誤，資源再好播放量也不會上去。而且我們不斷嘗試用各種內容做同一個媒體陣地，隨著內容的變化，不同的影片播放，後面一系列指標會發生翻天覆地的變化。市場部所承擔的職責，做品牌並不是大家以為的拍一個好的影片，請兩個明星講一講最後總能夠獲得點選，其實這裡面千差萬別。

講到頭部企業為什麼不太成功，其實他們並沒有想好，比如你有一臺油車和電車，你分別針對什麼樣的人群？他們的人群特徵有什麼不一樣？消費者是認主品牌買的，還是從同級別的新勢力競品對手裡搶的，這個都牽扯到後面內容的輸出和傳播渠道的選擇，你到底想好了沒有？目前看起來所有傳統企業都認為好像原來的客戶裡切一部分出來買電車就可以，他們在品牌上看似做了很多發力，但無論從內容還是渠道，依然是很傳統的模式，沒有出現很大的變革。回到銷售漏斗，進店客流沒有問電車的，你很難把一個買豪華油車客戶洗去買一個豪華電車，至少在以前階段是這樣的。以後可能會有了，但在那個階段又要上量，就只能殺價，殺到難以形容的境地。我們內部開會開玩笑，我說這兩個車，要我肯定買電的，又不要購置稅，又便宜五六萬，為什麼會去買油的，他們說只能證明能看到這些優勢的消費者都不在車企的池子裡，可能都被新勢力拉走了。

既然你要搶先發的消費者，你就一定要迎合他們的需求，這些消費者是完全不同的。要麼，你就是等主流消費者，但是他們已經被新勢力教育的不是以前的消費者。他對你的品牌依然認可，但是感受不一樣，他要去商超店買車，他要在線上下單，他要你用一口價賣給他，他不想砍價，這時候，體系的問題就又出現了。可能消費者心裡還是留存著對你品牌的好感和認可，這個是非常寶貴的，在這個視窗期，一些大品牌可能還有兩年、三年、五年的時間，一定要把這些消費者攏在你身邊。

我還是那句話，我們賣車的不應該分傳統陣營和新勢力陣營，只不過消費者變了，市場變了，誰轉身快。有些品牌再提升不了品牌價值也很危險，因為你不能老賣10萬塊錢以下的電車，我們都知道10萬塊錢電車一臺車虧多少錢，都能夠算出來，基礎配置不能改，肯定是高階車利潤會大一點。

很多新勢力講2023年是電車品牌的洗禮之年，一點不驚訝，2022年就已經開始洗了，2023年肯定會洗得更厲害，等到所有品牌全部發力，傳統燃油車紅海，那邊是深紅，這邊是淺紅，這邊大浪淘沙這麼多年形成了穩定的品牌框架，只不過有些品牌慢慢被淘汰，但是那個是深紅，一夜之間這麼多品牌進來，有新勢力的，有自主品牌開幹新品牌的，有傳統企業轉身的，競爭會非常激烈。四個任務如果還做不好，你淺紅都幹不好，你說我去深紅，照搬淺紅這套能做好嗎？完全不可能。

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